Ориентация (или фокус) на клиента (потребителя ).

Заметьте, что здесь формулировка, вроде бы не содержит ничего особенного. Но давайте посмотрим, какие появятся следствия. Мы ещё в детстве слышали, что "Покупатель всегда прав", да только кто же относился к этому лозунгу всерьёз? Правил бал продавец. Если лозунг о покупателе, который всегда прав, звучит всерьёз, значит, что-то происходит с рынками. И действительно, рынок продавца, царивший в мире не одно столетие, как-то незаметно исчез где-то в середине 70-х годов прошлого века. Исчез так, что сначала этого почти никто не заметил. Мы даже не можем указать точную дату.

А между тем, рынок потребителя отличается от рынка продавца почти так, как разнятся галактики. Как же рассуждал типичный производитель на "старом" рынке? "Я, - говорил он, - посвятил свою жизнь данному виду бизнеса. Я долго учился, потом работал на разных должностях, делал карьеру, накапливал опыт. Просто смешно думать, что мой покупатель способен сообщить мне хоть что-нибудь полезное о моём деле. Пусть знает своё место! Я лучше всех знаю, какую продукцию можно делать на сегодняшнем уровне развития техники. Вот её я и сделаю. Лучше - просто невозможно. А поскольку клиент ничего не понимает, мы дадим ему по голове мощной рекламой. Важно, чтобы он, в конце концов, понял, что наша продукция - это именно то, чего ему не хватает для полного счастья. Если реклама его убедит, значит, придёт и купит. Остальное - это его проблема. Да и куда ему, собственно, деваться? У нашего конкурента что ли лучше? Сомневаюсь". Вот и весь разговор.

Такой подход, конечно, сопряжен с известным риском. Надо затратить значительные средства и время на разработку продукции, закупку сырья и комплектующих, запуск производства, да и на рекламу тоже. Затем надо заполнить склад, а когда начнутся продажи, поддерживать запасы на оптимальном уровне. Зато потом, при удаче, конечно, можно собрать урожай и насладиться его плодами. Главное, чтобы производство не останавливалось ни на секунду, пока есть спрос.

Какой же логики теперь должны придерживаться мы? Можно сказать, практически прямо противоположной. Ведь только в условиях дефицита клиента можно заставить покупать то, что мы хотим ему навязать. Значит, если мы хотим успеха, а мы его хотим, приходится до начала разработки новой модели нашей продукции идти к потенциальным потребителям и тщательно выяснять, чего именно они хотели бы купить. И только после этого приступать к разработке, стремясь мобилизовать все возможности современной техники и технологии для максимально возможного приближения к желаниям потребителя.

Теперь во главу угла ставятся маркетинговые исследования, анализ рынка, который служит механизмом, запускающим наше производство. Начав производство, мы должны как можно более точно знать кто, когда и по какой цене купит то, что мы произведём. Иначе риск становится непомерным. Уже одного этого достаточно, чтобы вывернуть наизнанку нашу организационную структуру и изменить всю систему отношений между людьми в процессе работы. Отдельный разговор - служба маркетинга на оборонном предприятии. Новая редакция стандарта ИСО жестко требует измерения удовлетворенности потребителя , на всех предприятиях этим занимается служба маркетинга, как структура начинающая и завершающая жизненный цикл изделия. Кто этим будет заниматься этим на нашем предприятии - вопрос открытый. На сегодняшний день у нас нет ни критериев удовлетворенности потребителя, ни принципов, ни методологии подсчета.

Действительно, нас теперь не слишком интересуют отдельные случайные клиенты, купившие у нас что-нибудь. Сам по себе факт покупки не плох. Но на таких покупках далеко не уедешь. Лучше всего иметь постоянных клиентов, которые не только всё время покупают только у нас, но ещё приводят своих друзей, родственников и знакомых. Таких клиентов принято называть лояльными или приверженными. Помимо того, что они дают нам работу, их действия служат самой лучшей возможной рекламой, эффективность которой несоизмерима со всем тем, что мы сами можем делать в этой области. Лояльность клиентов в десятки раз увеличивает коммерческие результаты бизнеса и его временную устойчивость.

А как можно добиться приверженности клиентов? На этот вопрос есть два не противоречащих друг другу ответа. Первый - не ограничиваться простым удовлетворением формальных требований клиента, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах, а пытаться предугадать невысказанные желания клиентов и постараться удовлетворить их. Может быть, искреннее стремление к этому даже важнее самого результата .

Второй ответ - подходить к каждому потенциальному клиенту индивидуально - ведёт к таким далеко идущим последствиям, как отказ от принципов массового производства. Речь идёт не об уменьшении объёмов производства. Скорее, наоборот, об их увеличении благодаря расширению спроса при индивидуальном подходе (такое производство называют - рачительным).

Рачительное производство радикально меняет организацию всей производственной и обслуживающей системы, делая её гораздо более поджарой, чем у традиционных предприятий. Это ведёт к существенной экономии всех видов ресурсов. Вот где таится возможность ресурсосбережения, в частности, энергосбережения.

Главное средство достижения конкурентного преимущества любой фирмы состоит в удовлетворении запросов потребителя. Однако в насыщенном конкурентном рынке простая удовлетворенность уже редко может создать устойчивую привязанность потребителя к определенному товару. А именно это и нужно любому производителю или поставщику - получить постоянного клиента, покупателя.

Один из лучших способов привлечения потребителя, создания новых рынков сбыта и увеличения объемов реализации - создание чувства "восхищения" по поводу предлагаемого товара. В конце концов, нет ничего удивительного в том, чтобы сделать и выпустить на рынок товар, потребность в котором (или в параметрах которого) потребители полностью осознают. Это - "дело техники" и поэтому не радует потребителя, также как и не радует его товар, сделанный на заказ. Этот товар может быть великолепным, качественным, надежным, может нравиться и даже очень привлекать, но он не удивляет и не поражает, так как потребитель получает лишь то, что хотел, не более. А ведь именно эмоциональная привязанность к товару, удивление и восхищение запоминаются потребителем. Вообще, потребители запоминают производителя только в двух случаях: если он поставил им очень плохой или очень хороший товар. Средний, ожидаемый уровень качества не оставляет в умах потребителей особых следов.

Иначе говоря, производитель должен научиться действовать и думать как потребитель и самостоятельно предвосхищать его потребности, угадывая, что же он хочет, что бы ему понравилось, что бы его удивило. Только таким путем можно совершить прорыв на новые рынки. И это при том, что средний потребитель сам очень плохо понимает, что он хочет. А если понимает, то невнятно формулирует свои желания. И если даже сегодня потребитель скажет, что же он хочет, то завтра он может все перевернуть с ног на голову (как та же индийская сторона после заключения контракта по "Копью"). Однако иного пути, кроме "копания" в этих смутных пожеланиях, у производителя нет. Работа тяжелая, но награда того стоит.

Очень сложно измерить, насколько больше дохода приносит "восхищенный" потребитель по сравнению с "просто удовлетворенным", а также то, сколько убытков приносит "разочарованный" потребитель. Согласно данным американской автопромышленности, если покупателю очень понравился автомобиль, то он расскажет об этом еще в среднем восьми своим знакомым. Если же вдруг машина его чем-то разочаровала, об этом узнают уже вдвое больше людей - 16 человек. Средний американец за всю свою жизнь может купить четыре автомобиля одной марки, причем той, которая ему изначально приглянулась. Поэтому производителю очень важно внимательно следить за тем, чтобы потребитель был не просто доволен, а супердоволен, восхищен его товаром. Это касается абсолютно всех отраслей - автомобильной, пищевой, строительной, транспортной и пр.

А теперь подумаем о том, как же нам восхитить потребителя. Первый шаг - это узнать, что же его восхищает. Для получения информации о потребностях довольно распространенным методом является опрос, в том числе анкетный. Однако большинство анкет нацелены лишь на изучение мнения потребителей относительно уже известных характеристик товара. Для совершения прорыва они не подходят. Ведь еще Деминг в одной из своих книг писал, что потребитель ожидает получить только то, что производитель или его конкуренты "позволили" ему ожидать. Как производителю понять, что необходимо потребителю, если потребитель этого не знает сам?

В 1984 году известный японский ученый Нориаки Кано разработал концепцию Создания Привлекательного Качества, концепция позволяет разделить все характеристики товара на три типа. Это "должные", "одномерные" и "привлекательные" характеристики. Данные три характеристики товара должны соответственно удовлетворять три типа потребностей, которые, разделяются на ожидаемые, желаемые и восхищаемые.

Ожидаемые потребности . Удовлетворения этих потребностей мы ждем, считаем это очевидным, обязательным. Это то, без чего мы просто не обратим на товар внимания. Например, наличие чистых полотенец в гостинице или нормальная устойчивость мебели ожидаемы всеми нормальными потребителями. Однако повысить степень удовлетворения, "работая" только над ожидаемыми потребностями, не удастся. Увеличивая количество чистых полотенец в номере, или повышая степень устойчивости мебели, производитель вовсе не делает потребителя более довольным. Удовлетворение данных потребностей означает лишь, что производитель остается в бизнесе. Если ожидаемые потребности не удовлетворяются, потребитель просто уходит. Если удовлетворяются, то потребитель смотрит дальше, на желаемые потребности.

Желаемые потребности . Чем лучше удовлетворены эти потребности, тем более доволен потребитель. Например, чем меньше времени посетитель ждет при регистрации в отеле, тем больше удовлетворяются именно эти, желаемые потребности. Идеал - нулевое время ожидания.

Восхищаемые потребности . Удовлетворение таких потребностей восхищает потребителя, приятно его удивляет. Это происходит потому, что он не ожидает от производителя такого "понимания" собственных желаний. Пример - пульт дистанционного управления. В свое время никто не комплектовал им телевизоры. Соответственно никто из потребителей пульта и не требовал. Но когда он появился, потребители были приятно удивлены и восхищены. У всех была невысказанная потребность переключать каналы, не вставая с дивана. Но никто не думал, что эту потребность можно удовлетворить.

Если считать, что новая характеристика должна повышать удовлетворение потребителя, то можно разделить все характеристики товара/услуги (аналогично потребностям) на три типа: обязательные, одномерные и привлекательные .

Обязательные характеристики . Без них товар вообще никого не заинтересует. Это - "нормальные" характеристики, удовлетворяющие ожидаемые потребности. Если этих характеристик нет, потребитель неудовлетворен. Но если они есть, он не будет благодарить за это производителя, так как справедливо считает, что так и должно быть. Его реакция будет нейтральной. Пример - наличие поднимающихся стекол, зеркала заднего обзора для автомобиля. Вряд ли кого заинтересует машина без зеркала заднего обзора или поднимающихся стекол!

Одномерные характеристики . Они создают тем большее удовлетворение потребителя, чем лучше они реализованы и/или чем большее их количество в товаре присутствует. Данные характеристики удовлетворяют "одно измерение" желаемых потребностей. Если данные характеристики присутствуют, потребитель доволен. Если их нет - недоволен. Срок хранения продуктов или срок службы товара является именно такой характеристикой: чем он больше, тем лучше.

Привлекательные характеристики . Наличия данных характеристик в товаре/услуге никто не требует, так как этого никто не ожидает. Иначе говоря, если их нет, потребитель будет нейтрален и не выскажет недовольства. Но если они есть, он будет просто счастлив. Например, как уже сказано ранее, в свое время никто не требовал пульта дистанционного управления к телевизору. Также никто не возмущался, что боковые зеркала в автомобиле нельзя регулировать автоматически, находясь в салоне. Однако именно такие характеристики оказались неожиданными и приятно удивили покупателя.

Привлекательные характеристики имеют одну особенность - они недолговечны. С течением времени, когда потребитель к ним привыкает, они становятся для него обязательными.

Конечно, потребители - несомненно, заинтересованная сторона, может быть, даже самая заинтересованная. Действительно, потребитель - основа бизнеса. Если он не удовлетворен - у бизнеса нет будущего. В этом смысле ничего нового не произошло. Но оказывается, что перечень всех заинтересованных сторон не сводится только к потребителям. Кроме потребителей естественно обратить взоры на "начальство". Здесь имеет значение форма собственности. Для государственного предприятия - это вышестоящая организация, для акционерного общества (открытого или закрытого) - общее собрание акционеров, ну а для частного предприятия - это собственник (владелец) или владельцы.

Ясно, что при любой форме собственности у начальства есть свои интересы, и эти интересы вовсе не обязательно совпадают с интересами потребителей или иных заинтересованных сторон, речь о которых еще впереди. Также ясно, что потребители могут лишиться плодов данного бизнеса, если последний окажется не в состоянии учесть интересы начальства.

Кроме индивидуальных владельцев и акционеров к начальству относят еще инвесторов, надзорные органы или другие органы исполнительной власти. Более того, наши конкуренты, как ни смотреть, тоже заинтересованная сторона. Другое дело, что знак интереса у них другой. Но в этом тесно взаимосвязанном мире не всегда можно отличить конкурента от помощника.

Следующая заинтересованная сторона - наши поставщики. Здесь тоже наблюдается значительное разнообразие. Одни поставляют нам материалы и комплектующие, другие - оборудование и услуги по его эксплуатации и ремонту, а третьи - помогают обучать наших сотрудников, предоставляют услуги в области сертификации и т.п. Есть ли у поставщиков интересы в нашем бизнесе? Конечно, есть. И они также вовсе не обязаны совпадать с интересами других сторон.

Любая организация - явление социальное. Она оказывает влияние, иногда очень существенное, на тот регион, в котором расположена. Это - местные органы власти, общественные организации (например, "зеленые", политические партии) и, наконец, общественность. Все это вместе можно назвать средой обитания организации. Ее положение усложнится, если она будет иметь разветвленную сеть отделений или филиалов в разных регионах. Благотворительность преуспевающих организаций, например, можно рассматривать как стремление в наибольшей степени удовлетворить именно эту заинтересованную сторону.

Наконец, последняя (но отнюдь не по важности) сторона - это сотрудники организации. Понятно, что у них есть свои интересы. Более того, эти интересы весьма различны, скажем, у высшего менеджмента и рабочего. Положение усугубляется тем, что один и тот же человек может одновременно входить едва ли не во все перечисленные заинтересованные группы. Так, он может быть владельцем или акционером, сотрудником, покупателем продукции и жителем соседнего дома.

Рассмотрение отношений в этой сложной системе отчасти помогает понять трудности, связанные с определением понятия "качество". Видимо, у представителя каждой заинтересованной стороны есть свои резоны, и можно говорить об определении термина "качество", по крайней мере, с пяти точек зрения.

С качеством для потребителя, кажется, все ясно: это то, за что он хочет и может платить деньги. А что есть качество для акционера? Видимо, возможность получать дивиденды как можно большие и как можно дольше. Для поставщика качество - это стабильный заказ, приемлемая целевая цена, помощь потребителя. Для местных жителей существенны тишина, порядок, безопасность, охрана окружающей среды. Что же касается сотрудников, то для них качество - соблюдение регламента (трудового законодательства), вовлеченность в совершенствование, интерес к работе и т.д.

Возникает вопрос: можно ли согласовать все интересы, все понимания того, что же означает "качество"? Имеет ли смысл внедрять стандарты ИСО серии 9000:2000, если такое согласование невозможно?

Силой все эти вопросы не решить и в мире, где царит не сила права, а право силы, никакой бизнес не может устойчиво существовать.

Задача управления бизнесом в этих обстоятельствах заключается в поиске и реализации таких решений, которые бы в любой момент времени сохраняли баланс интересов всех сторон в зоне приемлемого компромисса. А все стороны вынуждены стать терпимее, поскольку волею судеб "оказались в одной лодке". В рамках концепции новейшей философии качества такой подход называется сбалансированной системой показателей и именно удовлетворение всех заинтересованных сторон (баланс интересов) в рамках этой системы является залогом успеха любой фирмы.

Никакая организация не может рассчитывать на долговременный успех, если остается неудовлетворенной хотя бы одна из заинтересованных сторон.

В новой версии стандартов ИСО серии 9000 неявно предполагается, что существуют такие управляющие воздействия, которые действительно обеспечивают устойчивое согласие всех сторон. Если это не так, то нет смысла внедрять эти стандарты - они ведут к разрушению бизнеса.

Военный рынок значительно отличается от гражданского. Подавляющую часть конечной продукции на военном рынке всегда покупает одно и тоже лицо - государство. Побудительные мотивы у государства приобретать ту или иную военную технику в основном сводятся к необходимости поддержания своей роли в мире, отслеживания реальной военной и политической обстановки в стране и за рубежом, а также использование финансовых возможностей самого государства.

Роль "субъективных требований" для оборонной продукции существенно менее значима, чем для гражданской продукции. Подавляющая часть

требований к вооружению и военной технике носит объективный характер, т.е. формулируется в письменной, нормативной форме.

Факторы, определяющие условия работы военного рынка, существенно отличаются от основополагающих факторов рынка гражданской продукции.

В частности, на международном рынке вооружений, значительную роль играют политические факторы. Удовлетворять же политическим требованиям за счет повышения качества, расширения номенклатуры или снижения цены практически нереально.

На внутреннем рынке вооружений государство и только оно определяет правила его функционирования. Этот факт в значительной мере и определяет особенности обеспечения качества оборонной продукции в данный период времени и роли сертификации СМК в этом процессе.

Через институт представительств заказчика с использованием развитой системы военных стандартов, осуществлялся надзор и фактически управление качеством разработки и производства вооружения и военной техники. Результаты получились достаточно приличными, ведь качество отечественного вооружения и военной техники является общепризнанным фактом.

Следует признать, что функционировавшая ранее система обеспечения качества военной продукции в значительной мере подобна современным подходам к обеспечению качества гражданской продукции, как в России, так и за рубежом (прежде всего в системном подходе к менеджменту). Более того, при создании серии стандартов ИСО 9000, широко использовалась система ГОСТов (зарубежных) обеспечивающих качество военной техники.

Естественно, возникает вопрос. Если все так хорошо, то зачем строить новую СМК, да еще имеющую много общего с уже существующей? Что это, дань моде?

Чтобы ответить на него мы должны осознать насколько сильно за последние 10 лет изменились условия, в которых сегодня в России разрабатывается, производится и эксплуатируется продукция оборонного назначения.

Наиболее значимыми факторами этих изменений являются:

• резкое сокращение закупок вооружения и военной техники при сохранении, в целом, научно-производственных мощностей;
• увеличение количества действующих участников (юридических лиц) на данной научно-производственной базе, за счет образования новых (как правило, малых) предприятий;
• увеличение в научно-производственной сфере, обеспечивающей создание продукции оборонного назначения, доли гражданской продукции;
• увеличение при создании продукции оборонного назначения доли комплектующих, изготовленных за пределами России;
• расширение номенклатуры продукции двойного назначения;
• ослабление производственной дисциплины из-за задержек платежей (как авансовых, так и за выполненную работу), ухода из процесса по тем или иным причинам значительного количества специалистов, ослабление института представительств заказчика и т.д.

В этих условиях оказалось, что старый механизм обеспечения качества уже не дает должного эффекта и возникает необходимость строить новую эффективнодействующую СМК.

Почему я так долго говорил о первом принципе менеджмента качества? В условиях обостряющейся конкуренции этот принцип ключевой. А теперь о том, как мы понимаем и соблюдаем этот принцип. Разрабатывая и изготавливая наши изделия, думаем ли мы о потребителе? Нет. Мы думаем об удовлетворении начальства, как оно отнесется к нашим действиям, думаем о закрытии карточек исполнительской дисциплины (причем любой ценой), при наличии трудно решаемых проблем не решаем их, а стараемся отбросить подальше от себя (по принципу "лишь бы ни я был в этот момент крайним"). При таком подходе о качестве можно и не мечтать. О негативном воздействии карточек исполнительской дисциплины на качество будет сказано далее. Еще раз об удовлетворенности и восхищенности потребителя. Восхищен ли наш потребитель? НЕТ. Он даже не удовлетворен. Что делает неудовлетворенный потребитель? Правильно, уходит!!! Об этом надо думать сегодня, пока не поздно, при нынешнем качестве, каждое новое изделие вместе с прибылью приносит нам, как ни странно, огромные убытки. Из-за несоответствующего качества теряется имидж, лицо предприятия и как следствие потенциальные, а со временем и нынешние клиенты. Не остановив эту тенденцию в кратчайшие сроки, нас ждут нелегкие и нерадостные времена. А совсем скоро наступит время, где будет один принцип:

Теперь можно перефразировать первый принцип менеджмента качества:

Заканчивая доклад по первому принципу менеджмента качества, хотелось бы остановиться на таком понятии как приверженность, а точнее приверженность качеству . Кто из нас, от высшего руководства до простого рабочего может причислить себя к таковым и сказать: " Я привержен качеству ", подтверждая и постоянно демонстрируя делами стремление к этому. До тех пор пока сиюминутные цели будут превалировать над постоянной работой по качеству и непрерывным совершенствованием, мы таковыми не являемся .

Перед тем как приступить к рассмотрению сущности второго принципа менеджмента качества позвольте напомнить вам известную байку.

Двое друзей летели на воздушном шаре. Неожиданно возник порыв ветра и шар понесло в неизвестном направлении. Когда порыв так же неожиданно стих, друзья оказались над одиноко стоящей фермой. Они стали кричать, и из дома вышел человек в пижаме.

"Где мы?" - спросили друзья.

"Вы находитесь в ста метрах над моим домом." - Ответил человек в пижаме.

В этот момент снова подул ветер и воздушный шар понесло дальше.

"Представляешь, как нам не повезло", - сказал один из друзей, - "на сто миль вокруг всего один человек, да и тот - дипломированный бухгалтер."

"Почему ты так думаешь?" - спросил второй друг.

"Ясно!", - ответил первый, - "всё, что он сказал, было настолько же верно, насколько бесполезно."

Тем временем мужчина в пижаме вернулся в дом, и жена спросила его: "Что там было?"

"Понимаешь," - ответил он, - "два директора летели на воздушном шаре."

"А почему ты думаешь, что это были директора?" - спросила она.

"Ясно," - ответил он, - "как обычно, они не знали ни где находятся, ни куда двигаются."