Командный подход является гибкой практикой, в которой вся команда работает как единое целое сплоченных специалистов над разделением ответственности за производство высококачественных продуктов. Это своего рода "клеевая" практика: она соединяет вместе много других гибких практик.
Например, Лиза Криспин и Джанет Грегори, соавторы Гибкого тестирования: Практическое руководство для тестеров и команд, называют командный подход № 1 в "Ключевых факторах успеха" гибкого тестирования.
Объединение и поддержка практик, дает мощные преимущества, такие как снижение рисков, повышение скорости / времени цикла, предоставляя лучшие идеи и снижая количество дефектов и несоответствий.
Однако, как и другие гибкие практики, командный подход требует дисциплины и трудолюбия. Итак, вот четыре "признака", которые могут свидетельствовать, о том, что вы не оптимально используете командный подход, - а также некоторые возможные средства, которые могут помочь вам их преодолеть.
Признак № 1: Акцент на наименованиях
Я вспоминаю команду, которая была новичком в гибкой практике, и один из ее членов непреклонно указывал на организационную структуру, как доказательство того, что тестер не должен начинать работать, пока программист не закончит скрипт. Но наименования должностей не должны быть формальными и подавлять командный дух. Когда доминирующий член команды заявляет о своем статусе, команда не в состоянии бросить вызов его техническому лидерству, учитывая роли ее членов. Или если команда ожидает, что "тестер" будет делать все тестирование, мы также рискуем потерять преимущества командного духа.
Средство: разделение ролей и деятельности
Когда вы посмотрите на работу просто как на деятельность, которая будет выполнена вместе, вы сломаете границы и позволите членам группы сделать вклад в нескольких областях. Например, освободить программистов для разведочных тестов. Аналогично, позвольте специалистам по качеству вводить коды приложений. Когда они обнаружили ошибку - они могут ее исправить.
Признак № 2: Герой культуры
Мы все с ними знакомы: вы знаете парня в команде, который собирается задержаться вечером или работать в выходные, чтобы перевыполнить план. Он сделал это в прошлый раз, и он будет делать это сейчас. Проблема в том, что героизм – причиняет вред и является риском для проекта, поскольку он снижает дух команды (например, число людей в вашей команде, которые могут быть в проекте, и команда все еще будет функционировать) и часто принимает форму накопителя информации (не всегда намеренно). Это узкое место на пути прогресса и обучения. Под-признак: можно ли взять отпуск в любое время? Как легко может кто-то отойти от проекта?
Средство: Отпустите контроль
Если вы единственный, кто обновляет командный совет или исправляет нарушения структуры, посмотрите, что произойдет, если вы остановитесь. Возьмите отпуск.
Во время встреч, если вы заметите, что члены команды направляют свои комментарии только к вам (как к руководителю), а не своим товарищам по команде, просто отведите глаза - они будут естественно реагировать, обращаясь к другим, способствуя тем самым общему принятию решений. Лучший лидер команды не хранитель информации, а ее распределитель, приобретающий лидерство путем передачи своих знаний.
Признак № 3: Сотрудники сидят на тех же местах каждый день
Сотрудники приходят и сидят на тех же местах каждый день? Имеет ли значение, какое рабочее место вы выбрали? Разве на всех рабочих местах есть все необходимые инструменты, и они настроены под Вас, для выполнения всех своих задач? Если нет, то это может означать, что вы не часто сопряжены и коммутируете пары.
Средство: (Реальная) Работа в парах
Наличие двух членов команды, находящихся вместе на одном рабочем месте для совместной работы над одной задачей, называется спариванием. Спаривание помогает уменьшить накопление информации и улучшает дух команды, но спаривания и коммутация пар требует дисциплины. Если вы так не делаете, то это может означать только то, что вы просто не верите, что данный метод поможет. Чтобы поделиться знаниями и навыками, стройте обучение во времени и оставляйте некоторый резерв в расписании или канбан системе. Возможно, вам придется отойти назад в соответствии с потребностями клиентов, но кратковременная потеря даст долгосрочный выигрыш: вы будете двигаться в сторону практики экстремального программирования коллективного владения кодом и двигаться быстрее, перемещая знания, связанные с узкими местами. Попробуйте спаренные графики.
Признак № 4: Избавляйтесь от случайных людей
У вас есть члены команды, которые пропускают ключевые встречи? Это происходит, когда существует большое несоответствие между квалификациями, команда работает неполный рабочий день или руководитель группы думает, что участие каждого члена команды во встречах не наилучшее проведение времени.
Средство: Сила трех
Гибким командам можно умножить знания и идеи с помощью силы трех. Если у вас есть политика участия тестеров, программистов и представителей бизнеса в ключевых встречах, вы поможете команде понять распределение требований, снизить взаимное непонимание и получить максимальную отдачу от уникальных навыков каждого человека и его перспектив. Джанет Грегори называет это силой трех, в то время как Джордж Динвиди, известный консультант по разработке программного обеспечения и тренер, относится к нему как к Трем Амигос. Как его ни называй, это фундаментальная часть целого комплексного подхода.
Так что в следующий раз, когда вы сидите в ретроспективном обдумывании того, как можно улучшить в следующей итерации или просто рассматриваете единственный ли вы, кто знает, как исправить блок постройки, рассмотрите некоторые заметки или анти-модели командного подхода. Или, еще лучше, остановите то, что вы делаете, и обсудите это с остальными членами вашей команды.
Мэтью Филипп, бывший тренер по гибкому подходу и Лори Крест, старший инженер-программист и лидер QA в Asynchrony Solutions, лидер в области разработки гибкого программного обеспечения.
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
