Улучшение системы менеджмента качества в виде проекта развития фирмы

Предпосылки открытия проекта

ОАО "Ленгипротранс" - одна из крупнейших проектных организаций России, имеющая 75-летний опыт з области проведения инженерных изысканий и комплексного проектирования объектов транспортной инфраструктуры. Основным направлением деятельности института является выполнение полного комплекса проектно-изыскательских работ для строительства, реконструкции, модернизации и «капитального ремонта железных и автомобильных дорог и объектов транспортной инфраструктуры.

Система менеджмента качества института (далее - СМК) в 2005 году была сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001. В апреле 2009 года была проведена сертификация (повторная сертификация) системы, что позволило повысить деловую репутацию и укрепить имидж "publicity" проектного института.

Один из основных принципов систем менеджмента качества и систем управления в целом - постоянное -улучшение. Именно поэтому в середине 2009 года был инициирован проект построения интегрированной системы менеджмента. Эта система, помимо СМК, может включать в себя так же другие системы:

• Управления проектами (согласно своду знаний РМВоК^[2] и ГОСТ Р ИСО 10006 - 2005 "Руководство по менеджменту качества при проектировании"^[3]);
• Менеджмента информационной безопасности (стандарт ISO/IEC 27001 и ГОСТ Р ИСО МЭК 27001 2006 "Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Системы менеджмента информационной безопасности. Требования"^[4];
• Экологического менеджмента (стандарты серии ISO 14000 и соответствующие ГОСТы);
• Менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда (стандарты серии OHSAS 18000);
• менеджмента социальной ответственности (стандарт SA 8000).

Все стандарты используют процессный подход, основанный на цикле PDCA (планируй => внедряй => оценивай => анализируй и улучшай,^[5]), а так же имеют 6 унифицированных элементов (политика; планирование; внедрение и функционирование; оценка показателей деятельности; улучшение; анализ со стороны руководства). Именно поэтому подобная интеграция обычно дает следующие выгоды ^[6]:

• Улучшение планирования и повышения эффективности деятельности;
• Целостный подход к управлению рисками;
• Меньшая конфликтность между системами;
• Уменьшение дублирования и бюрократии;
• Большая результативность и эффективность внешних аудитов;
• Использование возможностей для улучшения;
• Экономия ресурсов;
• Повышение качества информации для принятия решений;
• Рост деловой репутации.

Рис. 1. Цикл PDCA

Цели и участники проекта

В рамках системы управления проектами развития института ^[8] был инициирован проект "Улучшение существующей системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями ИСО 9001:2008 с учетом подхода, основанного на управлении проектами, а также доработка СМК и создание возможности интеграции с другими системами менеджмента и внедрения стандартов ISO 14001, OHSAS 18001. ISOIEC 27001, SA 8000".

В инициирующих документах была зафиксирована цель проекта: "Повышение эффективности управленческой и производственной деятельности ОАО "Ленгипротранс" посредством улучшения качества процессов, и применения подхода, основанного на управлении проектами, а также доработки СМК и создания возможности интеграции с другими системами менеджмента".

Партнером института в соответствии с действующими процедурами управления поставками была выбрана компания "Русский регистр - Международная сертификация". Решающими доводами при выборе данной компании среди прочих явились:

• Членство в Международной Сети Сертификации IQNet и наличие международной аккредитации, признанной Международным Аккредитационным Форумом (IAF);
• Лидерство России и стран СНГ на рынке услуг по сертификации систем менеджмента (компанией выдано более 1800 действующих сертификатов систем менеджмента);
• Успешный опыт компании в консультировании и сертификации отраслевых организаций (Октябрьская железная дорога - филиал ОАО "РЖД", Дирекция железнодорожных вокзалов - филиал ОАО "РЖД", Северо-Западная пассажирская пригородная компания и другие);
• Успешный опыт компании в консультировании и сертификации крупных российских организаций (дочерние общества ОАО "Газпром". 89 Управлений ФПС ФФГУП "Почта России");
• Обладание реестром экспертов в области систем менеджмента численностью более 300 человек;
• Действующая система управления консалтинговыми проектами на основе свода знаний РМВоК.

Организация управления проектом

Рассматриваемый в статье проект серьезно отличался от других проектов развития института. Во многих реализованных проектах к выполнению части работ привлекались субподрядные организации. Типовая команда проекта развития института, как правило, включала:

• Руководителя проекта;
• Администратора проекта (в случае реализации масштабного проекта);
• Исполнителей основных работ.

При этом куратор проекта, как правило, не входил в команду проекта, поскольку обеспечивал коммуникации и продвижение проекта на верхнем уровне управления.

Однако рассматриваемый проект предполагал равноценное партнерское участие двух организаций. Кроме того, проект затрагивал деятельность института в целом, влияя на заинтересованные стороны на всех уровнях управления, от оперативного до стратегического.

Для учета первого фактора в организационной структуре проекта были созданы два параллельных управляющих блока, от компании "Русский регистр - Международная сертификация", и от ОАО "Ленгипротранс". Каждый блоки состоял из куратора проекта, руководителя проекта и рабочих групп проекта.

Для учета заинтересованности всех сторон был создан межфункциональный орган - Управляющий совет. Он стал стратегическим органом управления проектом со стороны института. Функции, права, обязанности и ответственность всех органов управления и участников проекта были зафиксированы в соответствующих положениях. В соответствии со сказанным выше организационная структура проекта приобрела вид, как на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура проекта

В состав управляющего совета вошли генеральный директор и его заместители, а так же руководитель проекта от ОАО "Ленгипротранс", он же руководитель сектора менеджмента качества. Его включение позволило повысить грамотность принимаемых решений с предметной точки зрения.

От ОАО "Ленгипротранс" на разных этапах проекта привлекались разные специалисты и руководители. Как правило, это были заместители руководителей подразделений или специалисты, стоящие в кадровом резерве на замещение руководящих должностей. Персональный состав управляющего совета и рабочих групп утверждался приказами генерального директора. Так же под задачи проекта расширен состав сектора менеджмента качества - до 4 человек.

От компании "Русский регистр - Международная сертификация" были созданы две рабочих группы - консультантов и и инструкторов-преподавателей.

Формализация управления проектом

При разработке документов по управлению проектом за основу были взяты шаблоны, разработанные компанией 'Русский регистр - Международная сертификация". Хотя системы управления проектами обеих компаний основаны на методологии PMI, базовые документы, требуемые РМВоК, применялись ограниченно, в связи со спецификой проекта.

Например, согласно рекомендациям РМВоК, основным документом, авторизующим проект, считается его Устав. Как правило. Устав проекта описывает ^[9]:

• Уточненные цели и результаты проекта;
• Необходимость проекта;
• Укрупненные показатели по объему работ, продукту/результату;
• Наиболее важные контрольные точки;
• Ограничения и укрупненные показатели по смете;
• Внутреннюю и внешнюю организацию проекта, взаимодействие участников;
• Требования к качеству, стандарты и процедуры.

В рассматриваемом проекте роль Устава сыграли два документа, описавших все необходимые данные:

• Договор между двумя юридическими лицами;
• Паспорт проекта.

В составе Паспорта проекта были предусмотрены следующие разделы:

• Информация о заказчике и об области охвата будущей ИСМ;
• Уровень приоритетности проекта;
• Предметная область проекта;
• Результаты проекта и требования к ним;
• Основные этапы и сроки работ проекта;
• Основные участники проекта;
• Основные риски проекта.

Второй рекомендуемый РМВоК документ - Описание содержания проекта. Описание содержания должно включать описание работы, которую предстоит выполнить, и результатов поставки, которые надлежит произвести. Роль этого документа выполнило техническое задание (которое являлось неотъемлемой частью договора).

Третий необходимый документ - План управления проектом. В данном документе обычно описываются ^[9]:

• История идеи проекта. Развитие ситуации до момента разработки плана;
• Содержание и границы проекта. Цели проекта. Дерево целей и подцелей. Ожидаемые результаты. Дерево результатов. Критерии оценки выполнения проекта. Что входит, и что не входит в проект? Требования к процедуре сдачи результата;
• Ограничения и предположения проекта;
• Требования и стандарты;
• Используемая технология создания продукта и реализации проекта;
• Календарно-сетевой график проекта;
• Матрица распределения ответственности;
• Список ресурсов с их стоимостными оценками;
• Плановый бюджет проекта;
• Организационная структура;
• Планы управления областями знаний;
• Функциональные планы по направлениям;
• Другая необходимые с точки зрения планирования работ по проекту информация.

Эти требования в рассматриваемом проекте были отражены в нескольких документах:

• Планы-графики проекта в целом и разрабатываемые методом "набегающей волны" поэтапные планы-графики;
• Регламент взаимодействия ОАО "Ленгипротранс" и ООО "Русский Регистр - Международная сертификация" при реализации проекта;
• Состав участников проекта, который так же включил матрицу распределения ответственности.

Несмотря на то, что основная деятельность обеих компаний - работа с проектами, для календарно- сетевого планирования и отслеживания в рассматриваемом проекте не был использован какой- либо специализированный программный продукт. Основные причины этого:

• Информационная система управления проектами. развернутая в ОАО "Ленгипротранс" на базе Microsoft Enterprise Project Management используется ограниченно, только для проектов развития ^[8]. Как правило, проекты развития - удел молодежи и наиболее активной частиперсонала, положительно воспринимающей инновации;
• Для проектов по основной деятельности в ОАО "Ленгипротранс" используется АСУП (автоматизированная система управления проектами - собственная разработка института ^[10]). Эта система имеет достаточно консервативный интерфейс;
• К участию в рассматриваемом проекте были привлечены топ-руководители, а так же сотрудники пожилого возраста, которых достаточно в ОАО "Ленгипротранс". А эти категории персонала привыкли к обычной форме календарных планов в виде простых таблиц, разрабатываемых в текстовом редакторе;
• Структура разбиения работ проекта была достаточно проста, перечень работ включал ограниченное количество позиций.

Поэтому в качестве замены календарно-сетевого графика были использованы документы в формате
Microsoft Word с таблицами. Пример графика показан в таблице 1.

Необходимо отметить, что в контексте данного проекта такой формат графика в полном объеме отвечал поставленным перед ним целям.

Табл. 1. План-график проекта

№	Наименование мероприятия	2009		2010					Ответственность
		Нояб.	Дек.	Янв.	Фев.	Март	Апр.	Май
1	Актуализация политики в области качества								Генеральный директор
2	Планирование								Представитель руководства

Помимо план-графика проекта документы включали календарный план, который описывал цели и результаты работ (Табл. 2.)

Табл. 2. Календарный план

№	Наименование мероприятия	Цель	Ожидаемый результат	Сроки
Этап 1. Анализ и планирование системы менеджмента качества
1.1.	Организационные работы: Формирование рабочих органов проекта; Разработка, согласование и утверждение Регламента взаимодействия по проекту	Обеспечение контролируемых условий реализации Проекта	Определена и утверждена структура и состав рабочих органов проекта со стороны Заказчика и Исполнителя- подрядчика; Утвержден Регламент взаимодействия, определяющий основные принципы организации работ и взаимодействия в рамках проекта	Сентябрь 2009

Кроме того, в документах содержалась матрица ответственности (Табл. 3). Как видно, в ней закреплялось разделение ответственности между организациями. Ответственность сотрудников ОАО "Ленгипротранс" определялась приказами генерального директора.

Табл. 3. Матрица ответственности

Примечание		Ответственность
№	Содержание	ЛГТ	РР-МС
1	Издать Приказ о начале работ по Проекту. Утвердить Положение об Управляющем совете Проекта. Положение о Рабочей группе Проекта. Сформировать УС и РГ. Срок: 25.09.2009 Утвердить Регламент взаимодействия РР-МС и ЛГТ при реализации Проекта. Срок: 25.09.2009 Довести данные документы до сведения персонала ЛГТ
	Предоставить проекты Положений об Управляющем совете и Рабочей группе Проекта. Срок: 16.09.2009 Разработать и направить на согласование в ЛГТ Регламент взаимодействия  РР-МС и ЛГТ при реализации Проекта. Срок: 16.09.2009

Основные этапы проекта

Рассматриваемый проект, как любой проект бизнес-консультирования, имел несколько четко выраженных этапов.

Первый этап - диагностика существующей системы (в данном случае - системы менеджмента качества). Результатами диагностики стали рекомендации по изменениям процессов, процедур и других элементов системы, а так же декомпозированный план-график следующего этапа.

Второй этап - самый протяженный по времени и трудоемкий этап. В рамках этого этапа проводилась разработка или доработка документов института: политики и целей в области качества, карт процессов, стандартов организации, руководства по качеству.

Третий этап был посвящен внедрению стандартов, проведению внутреннего аудита улучшенной системы менеджмента качества, сбору входных данных об ее функционировании и анализу руководством функционирования СМК.

Риски и проблемы проекта

Руководители проекта с обеих сторон имели большой опыт управления проектами организационных изменений и внедрения систем менеджмента. Тем не менее, учитывая крайне консервативную корпоративную культуру ОАО "Ленгипротранс". управлению рисками придавалось важное значение. Риски были идентифицированы, оценены, систематизированы и ранжированы. Мероприятия по управлению отобранными рисками были включены в план-график проекта и этапов.

Все прекрасно понимают, что в проектах организационных изменений основные риски относятся к персоналу. Рассматриваемый проект не стал исключением. К управлению были приняты риски такие, как:

• Сопротивление со стороны персонала на всех уровнях управления:
• Саботаж персонала, сознательное затягивание или срыв сроков сдачи документов:
• Формальный подход к проекту со стороны заместителей руководителя организации:
• Срыв сроков из-за ограниченной руководством ОАО "Ленгипротранс" длительности проекта.

Одним из методов снижения вероятности возникновения рисков, относящихся к персоналу, является широкое вовлечение сотрудников к участию в проекте (вовлечение - один из 8 принципов систем менеджмента качества).

Руководители проекта не стали пользоваться такими методами управления рисками, как уклонение и локализация, считая их в рассматриваемом проекте
неэффективными. Зато были применены методы диверсификации и компенсации.

Диверсификация (распределение) рисков была проведена путем четкого распределения ответственности между участниками проекта. Например к разработке или доработке стандартов привлекались не только главные специалисты технического отдела (эксперты по своей специальности), но и специалисты разного уровня из производственных и других отделов.

Компенсация (создание механизмов предупреждения опасности) рисков была проведена следующими способами:

• Проведение обучения системе менеджмента качества. Было проведено 3 вида специализированного обучения: для руководства, для разработчиков стандартов, для внутренних аудиторов. Обучение внутренних аудиторов завершалось их стажировкой на внутреннем аудите, проводящийся на 3 этапе проекта;
• Изучение стандартов после их утверждения. Кстати, проведение обучения имело побочный эффект: как раз при обсуждении родилось много идей для последующего улучшения стандартов.

Так же вовлечение персонала в проект проводилось другими способами, например:

• Освещение новостей проекта на специальной странице на внутрикорпоративном сайте, в неформальном интранет-издании, газете "ПроектЪ", на совещаниях руководства и подразделений;
• Согласование широким кругом лиц. Официальное согласование стандартов проводилось достаточно ограниченным кругом лиц. однако тексты стандартов были доступны всему персоналу организации через корпоративный сайт. А разработчики были обязаны рассматривать все предложения по стандартам;
• Фокусировка на горизонтальных связях. Процесс (а процессное управление - основа системы менеджмента качества) - это межфункционапьное взаимодействие сотрудников разных подразделений. Поскольку к описанию процессов привлекались специалисты смежных отделов, в таком сотрудничестве были устранены многие риски описания процессов (отсутствие взаимосвязанной цепочки входов-выходов, несогласованность передаваемых данных и т.д.)

План управления рисками не был чем-то неизменным. Периодически или после каких-либо важных событий руководители проекта обменивались мнениями по вновь возникшим рискам и обсуждали необходимость разработ-v мероприятий по управлению ими.

Результаты проекта

Были внедрены новые процессы (всего было разработано 32 стандарта):

• Управление проектами по основной деятельности (проектирование и изывскания);
• Управление проектами инжиниринга, другие.

Применена методология PMI— для правления процессами жизненного цикла продукции, определенными в СМК, а также для унификации (стандартизации) форм, эталонов используемых в основной деятельности

Проведенные аудиты и сбор входных данных для анализа руководства подтвердили улучшения в процессах.

Было запущено улучшение деятельности института: в настоящее время готовится новый приказ о распределении обязанностей, обновляется техно
логическая схема документооборота, проводится корректировка организационной структуры.

В октябре 2010 года успешно был проведен надзорный аудит системы менеджмента ОАО "Ленгипротранс", что позволило признать ее соответствие стандарту ISO 9001:2008. Международный сертификат выдан Ассоциацией по сертификации "Русский Регистр" для следующего перечня услуг: инжиниринг в сфере транспортного строительства, в том числе: предпроектные исследования, изыскания и проектирование объектов, осуществление авторского надзора, подготовка ИРД, оформление землеустроительных дел. согласований и экспертиз. Срок действия сертификата - до 18.12.2012 года. В дополнение к основному сертификату получен сертификат, выданный Международной Сетью Сертификации IQNet. Система менеджмента качества распространилась на новые области деятельности, связанные с инжинирингом.

Были созданы основы для интеграции выше указанных систем менеджмента. В октябре 2010 года был запущен новый проект по интеграции вновь создаваемой системы экологического менеджмента согласно требованиям международного стандарта ISO 14001:2004. Многие части этой системы уже были разработаны, поэтому сроки и стоимость проекта были существенно скорректированы в меньшую сторону.

Авторы:

Дмитрий Александрович Марцынковский,
исполнительный директор ООО "Русский Регистр - Международная сертификация"

Александр Анатольевич Сенько, MBA, РМР,
Руководитель сектора менеджмента качества, руководитель проекта улучшения СМК ОАО "Ленгипротранс", в 2005-2009 годах - начальник сектора управления проектами ОАО "Ленгипротранс"