Общее управление качеством и рисками

Время от времени подставляя эти модели в задачи, которые приходится решать, мы подбираем подходящий инструментарий, и если не получается меняем его, и этот процесс может продолжаться до бесконечности. Сопоставление теоретической и практической модели управления бизнесом останавливает наше внимание на поиске общего знаменателя, способного обеспечивать раппорт или резонанс структуры, системы, стратегии и множество других элементов обеспечивающих устойчивое развитие компании.

Общее управление качеством

Представьте себе следующее: многие люди относятся к своему любимому предмету, как к собственному ребенку, они лелеют его, уделяют ему много внимания и энергии, огорчаются, когда он вдруг оказывается не на высоте, помогают ему развиваться, расти с тем, чтобы воспитать его достойным приемником своих родителей. Такое трогательное отношение натолкнуло меня на одну мысль, что таким отношением к предмету мы одухотворяем его, оно становиться одушевленным на информационно-энергетическом уровне мы передаем ему какую-то часть нашей души. Дальше со временем, наблюдая за влиянием роста этого ребенка, мы с удовольствием отмечаем, что он занимает все большее и большее место и значение в нашей жизни. Мы так стараемся передать все лучшее, что есть в нас, помочь ему определить свое предназначение, то есть ту сферу, в которой он действительно будет лучший. При этом нам бы хотелось, чтобы его компетенции связанные с жизнестойкостью и обеспечением развития отношений с другими сторонами жизнедеятельности пополнялись все новыми возможностями, переходящими со временем в конкретные результаты. Направляя наше внимание на усовершенствование познавательных процессов, мы отмечаем возникающие проблемы, ищем возможности их разрешения и подбираем методы профессионального и личностного самоопределения. А если у вас двое младенцев близнецов или погодок и вы получаете первые радости и хлопоты именно от них. В мире профессиональных знаний эти младенцы представляются нам в виде непознанных наших наследников с именами "Качество" и "Риск". Они уже в самом начале имеют ряд различий по характеру поведения, конечным целям. Вместе с тем они в большинстве своем экстраверты пропитывающие социум своим духом, своими возможностями.

Первенец "Качество" имеет богатую родословную, которая по независящим от него причинам перекочевывает из одного материала в другой. Эта захватывающая история качества не содержит ярких взлетов и сокрушительных падений, но она может быть ключом к разгадкам и ответам на многие вопросы, как, например, почему какая-то система, процесс, проект, продукт оказался жизнестойким, а другие нет.

В двадцатом веке накопление знаний в области качества приобрело лавинообразный характер. Современные ученые, занимающиеся вопросами качества, в поисках ответов начинают изучать теорию качества и обращаются к историческим истокам выделения этой отрасли знаний в самостоятельную дисциплину. В основе классификации различных школ качества положены как временной, географический так и социально-экономический фактор. У каждой школы качества есть свои учителя, основатели школ.

Гуру по вопросам качества могут быть объединены в четыре группы:

1. Первые американцы, которые привлекли внимание японцев к вопросам качества (Уильям Эдвард Деминг, Джозеф М. Джуран и Арманд В. Фегенбаум) - начало 50-х годов;
2. "Японский ответ" (Каору Исикава, Генити Тагути и Сиего Синго) - с конца 50-х годов;
3. Новая западная волна - ученые, уделявшие особое внимание осведомленности о качестве (Филип Кросби, Том Питерс и Клаус Меллер), - примерно с 1970-х годов;
4. Шесть сигм, автор стратегии повышения доходности путем минимизации дефектов на основе концепции "шесть сигм качества", применяемые компанией "Моторола (Билл Смит), - 1980 - е годы.

Приведенный перечень заканчивается концепцией шесть сигма, которая по алгоритму очень близка к системам управления рисками, о которых пойдет речь ниже.

Идеи Деминга основывались на его знаниях статистики. Деминг предложил измерять параметры производственного процесса, и в случае отклонений в его ходе, выяснять сначала причину, а затем причину возникновения этой причины. Деминг считал, что 94% возможностей улучшения кроется в управлении. Он разработал 14 ключевых принципов, призванных помочь управляющим преобразовать свои компании:

1. Сделайте улучшение продукции и услуг своей постоянной целью.
2. Проникнитесь новой философией, соответствующей новой экономической эпохе; управляющие должны осознать свою ответственность за обучение и взять на себя руководство переменами.
3. Покончите с зависимостью от массовых проверок, "встроив" качество в саму продукцию.
4. Покончите с вознаграждениями за закупки по наименьшей цене; вместо этого минимизируйте затраты и старайтесь, чтобы по каждому наименованию товара был один единственный поставщик.
5. Постоянно улучшайте систему производства и обслуживания для повышения качества и производительности и снижения издержек.
6. Введите обучение на работе.
7. Учредите руководство; процесс руководства должен помогать сотрудникам выполнять работу наилучшим образом.
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать на благо организации.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; сотрудники занимающиеся исследованиями, проектированием, продажами, и производством, должны работать бок о бок, чтобы предвосхищать проблемы, которые могут.
10. Откажитесь от лозунгов, призывов к персоналу и целевых показателей, таких как бездефектность, или новые нормы выработки. Подобные увещевания только вызывают враждебность, поскольку подавляющее большинство проблем коренится в самой системе и рядовые работники их решить не в состоянии.
11. Избавьтесь от норм выработки (или производственных норм) и откажитесь от управления на основе целей и целевых показателей; замените их помощью со стороны руководства.
12. Устраните барьеры, которые лишают людей - рабочих, инженеров и управляющих - возможности гордиться своим трудом; исключите градацию служащих по стажу работы и заслугам.
13. Введите программы интенсивного обучения и самосовершенствования.
14. Подключите всех сотрудников к работе по преобразованию организации.

Продолжая представлять основателей различных школ мы рассмотрим таких ярких представителей как Джозеф М. Джуран, Арманд В.Фегенбаум, Каору Исикава, Генити Тагути, Сигео Синго, Филип Кросби, Том Питерс, Клаус Меллер, Билл Смит.

Джозеф М. Джуран

Джуран разработал так называемую "дорожную карту планирования качества", которая предусматривает следующие шаги:

1. Выясните кто ваши потребители.
2. Определите запросы этих потребителей.
3. Переведите их запросы на ваш язык.
4. Разработайте изделие или услугу, которая может их удовлетворить.
5. Оптимизируйте свойства данного изделия или услуги, чтобы они соответствовали данным запросам.
6. Оптимизируйте свойства изделия или услуги, чтобы они соответствовали не только ваших потребителей, но и вашим собственным.
7. Разработайте процесс производства этого изделия услуги.
8. Оптимизируйте этот процесс.
9. Убедитесь, что этот процесс позволяет изготовить нужные изделия или услуги при существующих условиях производства.
10. Переведите этот процесс в операции.

Если свести рекомендации Джурана к четырем пунктам, то они выглядели бы следующим образом:

1. Установите конкретные цели, которых нужно достичь.
2. Разработайте планы достижения этих целей.
3. Установите четкую ответственность за достижение этих целей.
4. Вознаграждайте за достигнутые результаты.

Арманд В.Фейгенбаум

Арманд Фейгенбаум, как автор теории общего контроля качества утверждал, что понятие качества применимо ко всем этапам процесса. Фейгенбаум считая, что главным и особенно важным в вопросах качества являются взаимоотношения людей, выделял десять признаков качества как общего понятия:

1. Качество - процесс, охватывающий всю компанию.
2. Качество - это то, под ним подразумевает потребитель.
3. Качество и затраты - это сумма, а не разность (т.е. затраты не вычитаются из качества, а прибавляются к нему).
4. Качество требует и индивидуального, и командного фанатизма.
5. Качество - стиль управления.
6. Качество идет рука об руку с инновациями.
7. Качество это этика.
8. Качество требует постоянного улучшения.
9. Качество - самый экономичный, наименее капиталоемкий способ повышения производительности.
10. В основе качества - система общего контроля качества, охватывающая и потребителей и поставщиков.

Каору Исикава

Каору Исикава уделяет особое внимание использованию статистических подходов, правильному сбору и представлению данных, использованию диаграмм Парето для определения приоритетных направлений повышения качества и графического метода анализа причинно-следственных связей, которые получили название "диаграмма Исикавы" (диаграмма скелет рыбы).

При подходах, декларируемых Исикавой, когда качество имеет отношение и к продукции и послепродажному сервису, и управлению, как самой компании, так и каждому работнику, достигаются такие результаты:

1. Качество продукции улучшается и становится единообразным; сокращается брак.
2. Возрастает надежность товаров.
3. Снижаются издержки.
4. Увеличивается объем выпускаемой продукции и появляется возможность составлять разумные графики производства.
5. Сокращается объем ненужной работы и переделок.
6. Сокращаются расходы на проверку качества и необходимые испытания.
7. Договоры между поставщиками и их клиентами становятся более продуманными.
8. Расширяется рынок сбыта.
9. Возникает более тесные связи между отделами.
10. Резко уменьшается число случаев фальсификации данных и отчетов.
11. Появляется возможность более свободного и демократичного обсуждения проблем.
12. Совещания проходят более организованно.
13. Ремонт и установка машин и оборудования осуществляется рациональнее.
14. Улучшаются отношения между людьми.

Генити Тагути

Тагути важными признавал вопросы обеспечения качества, возникающие на стадии проектирования. К его заслугам следует отнести разработку метода прототипирования, позволяющего проектировщику определять установочные параметры для создания оптимального изделия путем разбиения процесса обеспечения качества на три этапа: системное проектирование, параметрическое проектирование и расчет допуска.

Сигео Синго

Синго делал основной акцент в вопросах качества не на управлении, а на производстве. В 1960-е годы он разработал две системы "пока-ёкэ" (защита от глупости) и система выявление первопричин. Их основная мысль выражена в том, что во всех случаях, когда дефект возникает, необходимо выявлять его причину с тем чтобы предотвращать его повторное возникновение, а погрешности нужно обнаруживать до того, как они превратятся в дефекты. Синго неоднократно подчеркивал, что на практике бездефектность достигается благодаря не изобилию лозунгов, а хорошему проектированию и подробному исследованию процесса.

Филип Кросби

Известность Кросби принесли два сформулированных им принципа - это "Делайте правильно все с первого раза" и принцип бездефектности. Кросби выделял четыре основных правила:

1. Качество - это соответствие требованиям, а не "добротность" или "тщательная отделка".
2. Качество обеспечивается системой предупреждения, а не системой оценки.
3. При работе нужно стремиться к бездефектности, а не к тому, чтобы сделать нечто "достаточно похожее на то, что нужно".
4. Показателем качества служит некий индекс, а цена несоблюдения требований к качеству.

Разработанная Кросби программа улучшений включала 14 шагов:

1. Четко объясните всем работникам позицию руководства в области качества.
2. Сформируйте команды по повышению качества с участием руководителей каждого подразделения.
3. Измерьте параметры процессов, чтобы определить, в чем коренятся нынешние и потенциальны проблемы качества.
4. Оцените затраты на обеспечения качества и объясните роль их учета как средства управления.
5. Повысьте осведомленность служащих о качестве и их личную заинтересованность в его улучшении.
6. Примите меры к устранению проблем, выявленных в ходе предыдущих шагов.
7. Внедрите мониторинг процесса улучшения.
8. Обучите менеджеров среднего звена активнее участвовать в программе повышения качества.
9. Проведите день нулевого дефекта (День качества), чтобы каждый понял, что происходят перемены, и еще раз подтвердите приверженность руководства программе повышения качества.
10. Побуждайте работников устанавливать цели по улучшению качества для себя и своих групп.
11. Побуждайте работников информировать руководство о препятствиях, с которыми они сталкиваются в процессе достижения целей по улучшению качества.
12. Отметьте заслуги и поблагодарите тех, кто принимает участие в этой программе.
13. Создайте советы по качеству и регулярно проводите их собрания.
14. Проделывайте все снова и снова, чтобы подчеркнуть, что работ по программе повышения качества не заканчивается никогда.

Том Питерс

Питерс в отличии от Синго утверждал что главное в процессе обеспечения качества - это руководство. По его мнению, заботиться о потребителях, постоянных инновациях и людях должны в первую очередь руководители. Для обеспечения необходимого прорыва он выделил 12 признаков революции качества:

1. Одержимость управляющих идеей повышения качества.
2. Увлеченность внутри организации.
3. Измерение качества.
4. Вознаграждение за качество.
5. Всеобщее обучение повышению качества.
6. Создание междисциплинарных команд.
7. Соблюдение принципа "малое красиво".
8. Стремление бесконечно создавать "эффект Хоторна".
9. Наличие в организации специальной структуры, занимающейся повышением качества.
10. Всеобщее участие в повышении качества.
11. Снижение издержек по мере роста качества.
12. Повышение качества как бесконечный процесс.

Клаус Мёллер

Мёллер явился сторонником допущения, что основой всех прочих видов качества, является качество личности. Он считал, что товары создаются людьми и люди должны с энтузиазмом делать все от них зависящее, а это возможно только при условии, что работники будут работать на собой. Для этого Мёллер сформулировал 12 "золотых" правил повышения личного качества:

1. Установите личные цели в области качества.
2. Составляйте свои собственные отчеты по личному качеству.
3. Проверяйте, довольны ли другие вашей работой.
4. Относитесь к следующему звену как к потребителю вашей продукции или услуг.
5. Избегайте ошибок.
6. Выполняйте свою работу эффективнее.
7. Хорошо используйте ресурсы.
8. Работайте изо всех сил.
9. Научитесь всегда доводить начатое дело до конца - укрепляйте самодисциплину.
10. Контролируйте свои эмоции.
11. Не забывайте об этике - будьте верны своим принципам.
12. Требуйте качества.

Мёллер разработал два метода повышения качества личности.

Это 1) система "сделал - проверь" (непрерывная система проверки качества сделанной работы); 2) система визитных карточек качества (карточки, служащие личной гарантией качества работы). Рассуждая о качестве организации, он перечисляет 17 признаков "качественной корпорации":

1. Ориентация на повышение качества.
2. Участие управляющих в процессе повышения качества.
3. Удовлетворенность потребителей/пользователей.
4. Вовлеченность служащих.
5. Долгосрочное повышение качества.
6. Четко определенные цели в области качества.
7. Качественная работа вознаграждается.
8. Контроль качества воспринимается положительно.
9. Человек, занятый на следующем этапе работы, является потребителем продукции или услуг предыдущего этапа.
10. Инвестиции в обучение и повышение квалификации персонала.
11. Предотвращение/ снижение числа ошибок.
12. Соответствующий уровень принятия решений.
13. Прямая связь с конечным потребителем.
14. Внимание и к техническим, и к человеческим аспектам качества.
15. Направленность компании на удовлетворение нужд потребителей.
16. Постоянный анализ затрат.
17. Понимание компании своей роли в обществе.

Билл Смит

Билл Смит предложил уникальный статистический метод, который позволяет повысить доходность компании за счет сокращения брака. После успешного внедрения на своем предприятии Моторола, многие другие компании такие как Сони, Форд, Дженерел Электрик, сообщили, применение этого метода позволило получить экономический эффект исчисляемый в миллиардах долларов.

Введение этой программы сопряжено с рядом специфических моментов и требует полной поддержки всех сотрудников оранизации.

1. Все ведущие управляющие проходят обучение принципам шести сигм (так называемое(промывание мозгов), после чего выступают в роли "чемпионов".
2. Приблизительно 1% служащих полностью закрепляются за этим проектом в качестве "обладателей черных поясов". Эти люди проходят интенсивное четырех недельное обучение. Обычно их набирают из числа высших менеджеров и работников, стремящихся к карьерному росту.
3. Примерно десять процентов служащих входят в состав команд, возглавляемых одним из "обладателей черного пояса". Они проходят двухнедельное обучение и становятся "обладателями зеленых поясов".

Эффективность такого подхода зависит от организации, а также от избранной системы управления проектом. Применение метода "шести сигм" предполагает определенную последовательность шагов, котору обозначают аббревиатурой DMAIC:

D definition - определение; необходимо четко определить цели проекта и ожидаемый экономический эффект.

M measurement - измерение; оценивается сама проблема и измеряются начальное значение параметра.

A analysis - анализ; использование статистики дает полную картину проблемы.

I improvement - улучшение, разработка принципиально нового решения в организации;

C control - управление; встраивание этого решения в стандартную систему управления, с тем чтобы улучшение приняло необратимый характер.

Последним обновлением использования системы шесть сигм стало сочетание ее с теорией управления ресурсосбережением и с теорией надежного проектирования.

Сигма или квадратичное отклонение используется не только в системах управления качеством, но в системах управления рисками например, инвестиционном менеджменте, как отклонение фактической величины от ожидаемой (плановой).

Процесс непрерывного улучшения

Почти все последние концепции управления качеством сводятся к двум основным элементам:

непрерывное улучшение продуктов и услуг ориентированных на клиентов, оптимизацию бизнес процессов, проектов, коммуникаций

управление изменениями, т.е. преобразованиями, направленными на развитие и совершенствование организационной структуры, обучения сотрудников, управление знаниями.

Одна из базовых концепций - Общее управление качеством(Total Quality Management - TQM) - это процесс преобразования организации, нацеленный на качество и основанный на идее непрерывного улучшения всего, что мы делаем.

TQM означает постоянное повышение эффективности на всех уровнях и во всех сферах деятельности путем создания условий для непрерывного улучшения на основе командной работы, укрепления доверия и последовательного, систематического изучения рабочего процесса, применения количественных методов анализа, а также накопления знаний и опыта в области усовершенствования процессов.

Ориентация на потребителя, постоянство цели (идея изменений и улучшений) вовлечение всех служащих, учет фактических данных, ориентированность на процесс, сфокусированность на непрерывном улучшении, как основные принципы определяют базовые подходы этой концепции.

В матрице эволюции систем качества по вертикальной оси показаны количественные характеристики, связанные с контролем качества, а по горизонтальной оси показаны качественные характеристики повышение степени управляемости, эффективности системы. Если же провести мысленную диагональ, стрелу от левого нижнего угла в правый верхний, то она попадает в четвертый квадрант Общего управления качеством, где контроль и эффективность достигают максимальных значений, как для организации, так и для всех заинтересованных сторон.

В Японии концепция Общее управление качеством известна как "кайзен", она встроена в нее и охватывает непрерывное постоянное самосовершенствование всех служащих организации в целях ежедневного повышения их личных результатов.

Среди важнейших правил "кайзен" можно выделить такие:

• работайте в соответствии с методиками;
• рассматривайте проблему как возможность для улучшения;
• опирайтесь на факты;
• работайте по плану;
• избегайте потерь;
• поддерживайте порядок, будьте аккуратны;
• выполняйте свои общеания;

В подходе "кайзен" главное - это классический цикл Шухарта-Деминга, или цикл PDCA.

Используя этот цикл как показано на рис. 2 Матрица цикла Шухарта - Деминга мы обнаруживаем со временем, что наше качество возросло.

Одно из сделанных наблюдений в этой матрице можно сделать такое допущение: если предположить, что все люди делятся на две категории, первые ориентированные на процесс и вторые на результат, то 2 и 4 квадранте будут первые, а в 1 и 3 квадранте вторые. Следовательно, качество командной работы или коммуникации, нахождение общего языка между первыми и вторыми может служить первопричиной проблем и резервом повышения эффективности, рискообразующим фактором.

Общее управление рисками (Total Risk Management - TRM) - концепция управления, когда к рискам относятся профессионально, как страховые андеррайтеры и последовательно, комплексно, распределяют их в различных измерениях в пространстве, времени, социуме. Управление риском имеет три основных этапа эта идентификация или осознание риска и его составляющих или причин, оценка риска и овладение риском, т.е. снижение его, пределов, создание внутренних или внешних резервов покрывающих его. Если говорить о группе корпоративных рисков, то чаще всего работой по управлению рисками занимаются специальные службы риск-менеджмента или финансовые службы. В концепции общего управления рисками - рисковая культура присуще все работникам организации и используется на предварительных и последующих этапах для снижения негативных результатов. Специальная служба проводит обучение управлению рисками на корпоративном и личном уровне, это может как входит в социальный пакет так добровольно участвуют в различных программах по снижению имущественных и личных рисков. Любопытно, но в большинстве случаев две концепции Общего управления качеством и рисками успешно интегрируются в друг друга и дают в итоге синергетический эффект, когда совершенствование процесса TQM добивается быстрой и высокой операционной эффективности, а концепция TRM обеспечивает последовательность, приемлемость, прогнозируемую гибкость, жизнестойкость в стратегическом планировании, протекцию развития. В концепцию общего управления рисками входит несколько понятий начинающихся с одной той же буквы п это: психология риска, процесс, процедура, профиль, профилактика, пропедевтика(предварительно обучаю).

Большинство людей относятся к риску с выраженным негативным подтекстом. Он обещает наступление нежелательных событий несчастных случаев и т.д. Меньшинство наоборот считают риск проводником на пути к успеху или стабильности. Их отношение к риску характеризуется тем, что он выступает курицей несущей золотые яйца или дающий приличный заработок это страховщики, риск-менеджеры, предприниматели.

Другим вариантом интегрированного решения сочетания различных концепций управления с концепцией Общего управления качеством является - модель предложенная Хьюбертом Рамперсадом Универсальная система показателей деятельности (Total Performance Scorecard). Кроме концепции Общего управления качеством и цикла Шухарта Деминга, она включает два варианта организационный и личный системы сбалансированных показателей, управление эффективностью и управление компетенциями. Эти пять инструментов управления расставляют акценты на критических факторах успеха, миссии, видении, целях и задачах организации. Применительно к нашим условиям это решение имеет свои нюансы, связанные с повышенными акцентами отношений. Речь идет о позитивном или негативном влиянии, которое имеет государство и общество на компании если последняя соответствует их ожиданиям и поддерживает с ними добрососедские отношения.

В заключении, хотелось бы отметить, что интегрированные концепции управления будь то универсальная система показателей деятельности или симбиоз общего управления качеством и рисками сами по себе не гарантируют достижения результата, они требуют вдумчивого осознанного подхода всех заинтересованных сторон, эмоциональной приверженности и образцовой примерности для других, которая к сожалению приходит только со временем.

Рекомендуемая литература:

1. Хьберт Рампесад "Общее управление качеством: личностные и организационные изменения" Москва, Изд-во:Олимп Бизнес, 2005г.

В. Веретнов

Дополнительно: "Управление риском": Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239 с. Н.В. Хохлов.