Ответы на вопросы к методическому подходу по разработке стратегии холдинга

Сразу хотим отметить, что, на наш взгляд, подходы к разработке стратегии компании и группы компаний в целом похожи. Основное различие заключается в том, что группа компаний - это, обычно, несколько бизнесов. Соответственно, возникает необходимость разработать стратегию корпоративного уровня и стратегии бизнес-уровня. В корпоративной стратегии определяются ключевые направления развития группы компаний в целом, направления взаимодействия бизнесов и возможности достижения синергии, принципы распределения капитала, а также расставляются приоритеты между бизнесами. На основании принципов, сформулированных в корпоративной стратегии, формулируются стратегии и планы развития каждого из бизнесов.

Наше понимание стратегии

Стратегию развития компании мы рассматриваем как сформулированную в явном виде систему целей компании, средств и планов их достижения. На наш взгляд, стратегия необходима для того, чтобы у менеджмента компании было ясное понимание того, к чему стремится компания в долгосрочной перспективе и как принимать решения в повседневной деятельности, чтобы достичь поставленных целей.

Более формально стратегию можно рассматривать как набор правил для принятия решений , которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Выделяются четыре группы таких правил (см. схему):

Ориентиры и задачи - правила оценки результатов
Ориентиры отражают качественную сторону целей. Например, ориентир может формулироваться так: "компания должна научиться работать на рынке Великобритании".

Задачи отражают количественную сторону целей. Например, чтобы войти в тройку национальных отраслевых лидеров, компании, с учетом темпа роста отрасли и изменения позиций конкурентов, необходимо в течение пяти лет выйти на оборот в N млн USD, уровень рентабельности должен составить Х%, необходимые инвестиции Y млн USD.

Продуктово-рыночная стратегия - правила, регулирующие отношения со внешней средой - определяет, на каких рынках, какие продукты и каким образом продавать, а также какие и во что необходимы инвестиции для достижения поставленных целей.

Организационная концепция - правила, регулирующие внутрифирменные отношения Определяет, как организационно будет выстроен бизнес компании.

Оперативные приемы - правила, регулирующие повседневную деятельность компании. Например, в качестве оперативных приемов для отдела продаж могут рассматриваться: условия работы с различными группами потребителей, принципы работы с кредиторской задолженностью, принципы оценки деятельности менеджеров отдела продаж и т.д.
Для структурирования задачи разработки стратегии, на наш взгляд, имеет смысл также использовать подход, связанный с понятием бизнес-модели компании. В нашем понимании бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему (см, рисунок ниже) построения бизнеса компании.

Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Мы считаем, что "хорошая" стратегия - это стратегия, в которой гармонично увязаны все элементы бизнес-модели.

Основополагающие принципы разработки стратегии

Наш опыт стратегических разработок показывает, что при разработке стратегии, независимо от того, работают ли над этой задачей внешние консультанты или менеджеры компании, необходимо руководствоваться следующими принципами.

Ясное целеполагание

Необходимо, на самых первых этапах понять и сформулировать, чего "хотят" собственники и топ-менеджеры компании, какой они видят компанию через 3-5-10 лет. Это понимание, несмотря на то, что оно в начале работ еще не основано на глубоком анализе, задает общее направление работ и позволяет сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и важных для компании вопросах.

Ориентация на здравый смысл

Несмотря на большое количество методов и инструментов разработки стратегии, сложность задачи настолько велика, что самым главным критерием оценки идей и предложений остается здравый смысл, позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками какого-либо одного или нескольких аналитических подходов. Без опоры на здравый смысл, велика опасность запутаться во множестве мнений и грудах отчетов.

Максимальное вовлечение менеджеров

Без непосредственного участия и широкого обсуждения стратегии теми людьми, которые ее будут впоследствии реализовывать, она, скорее всего, останется красивым документом, пылящимся на полках. На наш взгляд, этот принцип очень важен, поскольку позволяет добиться единого понимания стратегических задач и планов, а также готовности их реализовывать.

Участники процесса разработки стратегии

Реализуемость разработанной стратегии развития компании определяется включенностью в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц (см. схему). Исходя из описанного выше принципа, на разных этапах в разработке, обсуждении, утверждении и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.

1. Собственники компании формулируют приоритеты развития компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании. Можно привести пример с двумя крайностями: финансовые спекуляции как приоритет - реструктуризация компании и распродажа ее по частям с целью получения дохода, превышающего первоначальные инвестиции, или - ориентация на долгосрочное развитие компании с целью повышения ее капитализации за счет усиления рыночных позиций компании;

2. Топ-менеджмент компании формулирует собственное видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.

3. Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в конечном итоге разработкой стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.

4. Мы считаем, что основной задачей консультантов является "расширение видения" собственников и топ-менеджеров, привнесение независимого "взгляда со стороны" на проблемы и перспективы компании, а также опыта стратегических разработок в других компаниях. Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На наш взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета.

Последовательность разработки стратегии

На схеме представлена укрупненная схема разработки стратегии

В Приложении 1 последовательность разработки стратегии описана более подробно. Ниже изложено наше понимание наиболее ключевых методологических аспектов разработки стратегии.

Некоторые методологические аспекты разработки стратегии

Разработка и анализ стратегических альтернатив

В целом, процесс разработки стратегии можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.

Принципиальное отличие этой части от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.

Изучение опыта и устройства бизнеса за рубежом

Мы считаем, что практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний ("метод аналогов"). Уделяя большое внимание изучению зарубежного опыта, мы исходим из следующих предпосылок:

1. Экономика в России развивалась в нерыночных условиях до 1991 года. Сейчас в России появились бизнес и рынок. Во всем мире бизнес и рынок развивались в естественных условиях. Отсюда следует, что развитие бизнеса, устройство отраслей, а также практика ведения бизнеса и управления компаниям будут стремиться принять такие же формы и развиваться по тем же законам, что и в других странах.
2. В то же время, мы считаем, что долгосрочным конкурентным преимуществом могут быть только "уникальные активы" или "умения", которые сложно скопировать. Это означает, что стремление внедрить у себя новые продукты, технологии или методы управления, которые используют зарубежные лидеры, не всегда является целесообразным и оправданным.

В рамках "метода аналогов" исследуются следующие вопросы:

1. Как устроен спрос? Проводится анализ и прогноз отраслевых тенденций в России и мире. В частности изучаются следующие важные вопросы: - Будет ли в России структура спроса на продукт аналогична западной структуре спроса? - Если "да", то когда структура придет в соответствие? - В чем будет специфика?
2. Как устроена отрасль? Два ключевых направления анализа: анализ цепочки создания добавленной стоимости, а также анализ устройства товаропроводящей сети
3. Как устроены компании? Анализируется основные параметры бизнес-моделей компаний: цели, продуктово-рыночная стратегия, система управления, система взаимодействия с контрагентами и система организации производства.

Способы и методы формирования стратегических целей для сложных систем

На первом этапе разработки стратегии (см. Приложение 1) заинтересованные стороны (см. схему 2) формулируют в довольно общих чертах - настолько конкретно, насколько это возможно в самом начале анализа - видение и цели развития компании. Затем, на этапе формулирования стратегических альтернатив цели детализируются, корректируются или меняются на основании результатов анализа конкурентоспособности и прогнозов развития внешней среды.

Мы считаем, что определение стратегических целей - это прерогатива собственников и топ-менеджеров компании, а роль консультантов - обосновать их или предложить альтернативные варианты. В целом, логика и метод рассуждений при формировании стратегических целей носит итеративный, "многоступенчатый" характер. Цели формулируются, затем анализируется их реализуемость, после чего они либо детализируются до задач, либо корректируются или полностью изменяются, и анализ проводится снова.

Так происходит до тех пор, пока цели и задачи не будут сформулированы с той степенью определенности и структурированности, которая позволяет без дополнительного уточнения использовать их в качестве предмета инвестиционных, организационных или исследовательских проектов, а также в качестве ключевых целевых параметров для годовых планов финансово-хозяйственной деятельности на всем горизонте стратегического плана.

Методы оценки адекватности и реальности стратегических целей

Основной принцип оценки адекватности и реальности целей - наличие средств, позволяющих этих целей достичь. Отсюда следует, что ключевым критерием адекватности и реальности стратегических целей для компании является наличие или возможность задействовать ресурсы, необходимые для их достижения. В данном случае под ресурсами понимаются финансовые, человеческие, материальные и нематериальные активы и т.д.

У компании существуют два источника ресурсов - собственные и привлеченные. Соответственно, при оценке адекватности и реальности целей строятся финансовые прогнозы, позволяющие оценить возможности генерировать собственные средства, а также возможности их привлечения. Для оценки возможностей задействовать нематериальные ресурсы (например, ноу-хау или определенную технологию), последние либо оцениваются экономически, либо экспертным путем.

В целом же, мы полагаем, что не существует абсолютно объективных методов оценки адекватности и реальности целей, и всегда при принятии решений, особенно стратегических, остается риск недооценить или переоценить собственные возможности. Основной способ свести эти риски к минимуму - вовлечь как можно большее количество заинтересованных сторон и экспертов в открытое обсуждение целей.

Методический подход к выстраиванию крупных холдинговых структур и формированию корпоративного центра

При разработке системы управления крупными структурами наиболее существенными факторами являются (см. схему ниже):

1) Задачи, стоящие перед холдингом, в целом, и каждым из бизнесов и предприятий на ближайшие 3-5 лет
2) Внутренние структурные противоречия в системе управления, приводящие к конкретным проблемам в решении бизнес-задач и во взаимодействии с клиентами
3) Бизнес-модели и система управления аналогичных зарубежных компаний
4) Сбои в реализации внутренних бизнес-процессов в организации

Схема (Модель 4Б)

Последовательность разработки перспективной организационной структуры строиться следующим образом: влияние каждого из указанных выше факторов рассматривается последовательно на 3 уровнях системы управления:

1) Взаимодействие на уровне Корпоративный центр - дочки (или бизнесы)
2) Взаимодействие на уровне дирекций каждой из дочек (или бизнесов)
3) Взаимодействие основных подразделений в рамках функциональных дирекций

При оптимизации системы управления сложными холдинговыми структурами одним из ключевых является вопрос сохранения целостности компании и достижения синергии от сосуществования различных бизнесов и предприятий в рамках холдинга. В качестве инструмента, помогающего структурировать решение этой задачи, ИКФ "АЛЬТ" была разработана модель интегрирующих факторов холдинговых структур - модель "7И" (см. схему).

Использование этой модели при оптимизации/разработке системы управления холдингом подразумевает, что в эффективной системе управления должен быть максимально задействован потенциал каждого из интегрирующих факторов.

Предпосылки успешной разработки стратегии

1. Имеется ответственный заказчик (собственник или директор), имеющий собственное видение и цели развития компании;
2. Позиции и ответственность участников процесса разработки и реализации стратегии четко распределены;
3. Служба стратегического развития максимально независима и напрямую подчинена ответственному заказчику;
4. По результатам каждого этапа работы принимаются конкретные управленческие решения;
5. Результаты стратегических разработок на каждом этапе становятся предметом открытого обсуждения топ менеджментом компании;
6. Выбранная стратегическая альтернатива и разработанная на ее основе программа развития компании принимаются как руководство к действию;
7. Цель реализуемой стратегии должна быть содержательна, трудновыполнима, но реалистична. Процесс достижения цели должен быть разбит на промежуточные подцели и временные этапы;
8. Выполнение программы развития компании контролируется ответственным заказчиком по "контрольным точкам";
9. При корректировке стратегии четко разделяются принципиальные неизменяемые и "гибкие" элементы стратегии. В противном случае ставится задача полностью пересмотреть стратегию.

Источники информации, которые мы обычно используем при изучении рынка

1) Внутренние разработки ИКФ "АЛЬТ" в автомобильной промышленности и смежных областях;
2) Исследования и отчеты российских и зарубежных исследовательских компаний о состоянии рынка и отраслевых тенденциях;
3) Информация из открытых источников о состоянии рынка и отраслевых тенденциях (отраслевые ассоциации, статистические органы, данные компаний и т.д.);
4) Экспертные опросы в России и за рубежом (представители конкурентов и поставщиков, дилеры, дистрибуторы, специалисты ассоциаций, исследовательских организаций)
5) Информация компаний, предоставляющих услуги в области бенчмаркинга

Приложение 1

Последовательность разработки стратегии

I. Анализ стратегических альтернатив развития

1) Идентификация ключевых факторов, препятствующих развитию компании и достижению целей собственников и топ-менеджмента

• Описание целей и задач, которые ставят перед компанией собственники и топ-менеджеры
• Анализ результатов деятельности компании за последние 3-5 лет
• Анализ среднесрочных и долгосрочных планов и прогнозов, разработанных в компании

2) Анализ предпосылок для выбора направления развития компании

• Конъюнктура рынка и конкурентная позиция компании
• Технология производства, состояние оборудования
• Структура затрат и соотношение переделов по добавленной стоимости
• Система закупок
• Система сбыта и продвижения
• Инновационная структура и новые разработки
• Система управления и организационная структура
• Ключевые характеристики персонала и менеджеров

3) Анализ долгосрочной конкурентоспособности компании и определение резервов ее повышения

• Изучение и прогнозирование развития отраслей, в которых ведет бизнес компания
- Выявление спросообразующих факторов и прогноз спроса
- Прогноз поведения конкурентов и изменения предпочтений покупателей
- Выявление факторов, определяющих конкурентоспособность

• Оценка конкурентоспособности каждого из продуктов/бизнесов
- Сопоставление основных конкурентных преимуществ бизнесов с навыками, необходимыми для успешной конкуренции в отрасли
- Изучение организации и опыта наиболее успешных компаний-конкурентов
- Определение возможных стратегий повышения конкурентоспособности для каждого продукта/бизнеса с учетом ресурсных и организационных ограничений

• Анализ операционной эффективности и определение резервов ее повышения
- Сопоставление ключевых показателей деятельности компании с мировыми лидерами и анализ возможностей применения передовых методов управления и технологий производства
- Анализ возможноcтей повышения эффективности взаимодействия компании с внешней средой (покупатели, поставщики, кредиторы, социальное окружение)
- Анализ возможностей усовершенствования системы принятия решений

• SWOT-анализ

4) Анализ организационных и ресурсных ограничений, влияющих на выбор направления развития компании
• Анализ синергетического эффекта от взаимодействия различных бизнесов (направлений деятельности или подразделений) в компании
• Анализ собственных инвестиционных возможностей
• Анализ возможностей привлечения внешних инвесторов и долгосрочных кредитов
• Формулирование альтернатив развития компании в целом с учетом ограничений

5) Прогнозные расчеты и оценка будущих показателей деятельности корпорации для сформулированных альтернатив (наборов продуктов/бизнесов) по следующим критериям:
• Риски, связанные с реализацией альтернативы
• Необходимые инвестиции и их рентабельность
• Подверженность влиянию конъюнктурных факторов
• Стоимость компании
• Возможности усиления конкурентоспособности
• Возможности создания альянсов/поглощения новых бизнесов

II. Разработка стратегии (плана) реализация выбранной альтернативы

• Определение задач и приоритетов, стоящих перед компанией в целом и основными структурными подразделениями
• Определение ключевых этапов и фаз развития компании на период 5 - 10 лет
• Разработка системы продаж, ценообразования и продвижения каждого из бизнесов
• Разработка системы взаимодействия центра и основных структурных подразделений
• Определение наиболее эффективных способов привлечения инвестиций и приоритетов инвестиционной политики
• Определение приоритетов технической политики
• Определение приоритетов кадровой политики
• Определение наиболее перспективных и приоритетных направлений инновационной политики
• Определение направлений реструктуризации и оптимизации использования имущественного комплекса

Ответы на вопросы к методическому подходу по разработке стратегии холдинга

Методический подход к разработке стратегии развития

Вопрос 1

Поясните, пожалуйста, обладает ли Ваша компания инструментами (технологиями, методиками) формулирования цели деятельности наивысшего уровня для холдинга. Обладает ли Ваша компания методиками (технологиями, инструментами) верификации стратегических целей? Поясните суть используемых методов.

На наш взгляд, цели деятельности наивысшего уровня для холдинга должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Отражать видение и желания собственников и топ-менеджеров
2. Должны позволять формулировать целевые количественные показатели
3. Быть реалистичными

Для формулирования целей, соответствующих указанным критериям, мы используем несколько методов. Во-первых, совместные обсуждения и мозговые штурмы позволяют "выкристаллизоваться" видению и целям, которые ставят перед собой и компанией собственники и топ-менеджеры. Роль консультанта в данном случае состоит в том, чтобы правильно организовать обсуждение и стимулировать открытый обмен мнениями. Искусство консультанта заключается здесь в том, чтобы "вытащить" то, что хотят собственники, потому что - как это ни странно, на первый взгляд, - четко сформулировать или сказать "что ты хочешь" оказывается очень сложной и трудной задачей.

В большинстве случаев видение и желания формулируются в качественных терминах. Чтобы цели можно было использовать для выработки стратегии и управления компанией, их нужно "оцифрить" - выразить количественно. В данном случае задача консультанта - задать те вопросы, которые позволят качественные характеристики перевести в количественные показатели. Поэтому для себя мы формулируем необходимые навыки консультанта как "умение задавать правильные вопросы".

Для определения "реалистичности цели" (верификации целей) используется весь аналитический аппарат консультантов - от анализа спроса и изучения конкурентов до финансового моделирования и анализа производственных возможностей. Основным способом верификации целей являются финансовые прогнозы, которые позволяют соотнести желаемые количественные показатели с реально достижимыми за счет использования всех доступных финансовых и нефинансовых ресурсов.

Мы считаем реалистичность самым важным критерием при разработке и верификации целей, хотя она и является - несмотря на серьезную аналитическую работу и расчеты - очень субъективным критерием. Например, когда мы участвовали в разработке стратегии Ирбитского мотоциклетного завода, руководство компании хотело создать конкурентоспособный российский одиночный мотоцикл и рассматривало в качестве основной стратегической альтернативы раскрутку мотоцикла-одиночки "Урал-Волк" на российском рынке. После оценки необходимого для реализации этой стратегии объема инвестиций и оценки собственных возможностей, стало ясно, что эта стратегия мало реалистична, и было принято решение о специализации на выпуске мотоциклов с коляской для зарубежных рынков. Сейчас 95% продукции завода составляют мотоциклы с коляской, которые продаются на экспорт.

Вопрос 2

Каковы методы определения измерителей для целей высшего уровня? По Вашему мнению, могут ли в качестве таких измерителей использоваться следующие показатели (в совокупности или самостоятельно): консолидированная стоимость активов, величина возврата на инвестиции или (и) капитализация и ее рост (изменение).

Измерители целей высшего уровня зависят от того, как сами цели сформулированы. С этой точки зрения измерители целей высшего уровня можно условно разделить на две группы: "традиционные" и "специфические". "Специфические" измерители - это измерители, специфичные для данной конкретной компании. Например, если сформулирована цель "войти в пятерку крупнейших мировых поставщиков автомобильной продукции", то измерителем будет объем продаж или доля рынка автомобильной продукции, на котором работает компания. Или, другой вариант, если сформулирована цель "стать конкурентоспособным на мировом уровне поставщиком автокомплектующих", то измерителем может быть, например, "доля поставок зарубежным производителям автомобилей в продажах компании".

К "традиционным" мы относим те измерители, которые понятны инвесторам и используются большинством корпораций или холдингов. К ним относятся консолидированная стоимость активов, возврат на инвестиции, капитализация. Мы считаем, что эти показатели могут использоваться в качестве измерителей целей высшего уровня. Здесь необходимо сделать несколько комментариев.

В международной практике сегодня считается (и мы, в целом, согласны с этим), что стоимость компании (или ее рыночная капитализация - для публичных компаний) является основным целевым показателем, на достижении которого должна работать компания. При этом предполагается, что стоимость является обобщающим показателем более высокого уровня, чем, например, отдача на вложенный капитал, стоимость активов или уровень добавленной стоимости (если капитализация растет, то это автоматически означает, что все остальные показатели тоже выросли). Но с его использованием в качестве единственного показателя высшего уровня связано несколько проблем:

Как показывает опыт интернет-компаний конца 90-х гг., рыночная капитализация не всегда является следствием объективных (реальных) успехов компании, таких как: прибыльность, рост продаж, рыночный потенциал, долгосрочная конкурентоспособность и т.д. Именно отсутствие такой прямой зависимости обусловило возможность огромного роста капитализации интернет-компаний при одновременном росте убытков от текущей деятельности.

Кроме того, выбор капитализации в качестве ключевого целевого показателя адекватен для публичной компании, акции которой котируются на рынке. Для закрытых компаний стоимость компании является только расчетным показателем, поскольку точную стоимость можно определить только в момент реальной сделки купли-продажи.

Отсюда следует, что необходимо использовать одновременно несколько "традиционных" показателей, например, стоимость компании, возврат на вложенный капитал и прибыльность продаж. Прибыльность продаж (доходы - затраты/доходы) относится, на наш взгляд, к основным показателям, поскольку отражает реальные, а не расчетные, результаты деятельности компании. Именно она, во многом, и определяет стоимость компании. Например, среди большинства зарубежных машиностроителей компаний одними из ключевых целевых показателей были объем продаж и прибыльность.

Консолидированная стоимость активов также может быть измерителем целей высшего уровня, хотя она и является одной из составляющих стоимости компании.

Вопрос 3

Оцените необходимость рассмотрения в процессе проекта стратегических альтернатив для холдинга.

В тексте материала для первого этапа тендера мы обосновали, почему рассмотрение стратегических альтернатив в рамках проекте является необходимым. Проект может быть эффективен без рассмотрения альтернатив в том случае, если у собственников и руководства компании уже сложилось четкое единое понимание направления, целей и задач развития компании (а именно, что компания "будет" и что компания "не будет" делать).

Вопрос 4

Обладает ли Ваша компания специальными инструментами (методиками, возможностями) использования методов сценарного (имитационного) моделирования. Какова, по Вашему мнению, целесообразность их применения и границы применимости таких инструментов. Оцените возможность использования инструментов сценарного прогнозирования в условиях вступления России в ВТО

Сценарное моделирование мы активно используем как на этапе анализа и сравнения стратегических альтернатив, так и для разработки стратегического плана. При помощи сценарного моделирования для каждой из альтернатив строятся укрупненные финансовые прогнозы (отчеты о прибыли и убытках, отчеты о движении денежных средств, прогнозный баланс), позволяющие оценить для каждой из них степень достижения целевых показателей - стоимость компании, возврат на инвестированный капитал, прибыльность продаж и проч.

На этапе разработки стратегического плана сценарное моделирование используется для построения более подробных прогнозов и планов. Обычно строятся пессимистический, реалистический и оптимистический варианты. В частности, для решения этих задач мы используем собственную разработку - специализированную компьютерную модель "АЛЬТ-Прогноз", которая используется российскими финансистами для финансового прогнозирования уже более 5 лет.

Мы считаем, что сценарное прогнозирование можно и нужно использовать для оценки последствий вступления России в ВТО и его влияния на бизнес компании. На наш взгляд, эффект от вступления в ВТО на спрос на автомобильные комплектующие и другую продукцию компании, а также на ее конкурентную позицию может быть посчитан и оценен количественно. Принципиальное ограничение применимости методов сценарного моделирования заключается, на наш взгляд, в том, что ни один из методов не может дать 100%-й точности прогноза, поэтому всегда остается неопределенность. В то же время для определения стратегии необходимо выбрать базовый сценарий (наиболее вероятный), исходя из которого будет строиться поведение компании на рынке. "Правильность" и "своевременность" этого выбора зависит, в первую очередь, от тех, кто разрабатывает и реализует стратегию, а - не от метода и инструмента.

Например, когда мы строили прогноз спроса на автомобили в России на 2002-2005 гг., рассматривались два основных сценария. Первый сценарий строился, исходя из предпосылки, что динамика парка и спроса на автомобили в России будет похожа на динамику роста спроса на автомобили в других странах в тот момент, когда удельный парк равнялся российскому на сегодняшний день. В основу второго сценария были положены официальные прогнозы развития экономики - темпы роста ВВП, покупательной способности и т.д. В пользу второго сценария, который давал в 2,5 раза меньшие цифры, выступали многие эксперты. Аргументов "за" и "против" обоих вариантов может быть много, но окончательный выбор базового варианта и, соответственно, стратегии остается за теми, кто разрабатывает и реализует стратегию.

Вопрос 5

Оцените, каковы основные (минимально достаточные) показатели, которые будут Вами использованы при проведении отраслевого анализа, используемого при реализации проекта. Каковы необходимые интервалы и границы используемых оценок и горизонт прогнозирования.

При проведении отраслевого анализа изучаются следующие основные показатели:
1. Емкость рынка и основных сегментов
2. Прогноз емкости рынка и отдельных сегментов
3. Темпы роста спроса/емкости рынка
4. Ключевые факторы принятия решения покупателем о выборе поставщика (КФПР)
5. Позиция компании относительно конкурентов по КФПР (для оценки используется балльная система, основанная на экспертных оценках, оценках потребителей)
6. Инвестиции, необходимые для выхода на новый рынок/создания и вывода нового продукта

При разработке стратегии горизонт прогнозирования обычно составляет 5-7 лет. Например, при разработке рекомендаций по оптимизации системы управления компании "Топливные системы" ряд предложенных решений вызван прогнозными оценками изменений в приоритетах деятельности карбюраторного завода, связанных с постепенным уходом карбюраторов с рынка в средне- и долгосрочной перспективе.

Для 5-7-летнего горизонта прогнозирования на российском рынке мы считаем допустимыми границы разброса оценок - около 50%. Это связано с тем, что, в отличие от относительно стабильных зарубежных рынков, модель развивающегося российского рынка только формируется, и его динамика менее предсказуема.

Вопрос 6

Каковы используемые Вами инструменты определения границы стратегической зоны хозяйствования многоотраслевого холдинга и определения структуры ее элементов. Опишите основные принципы классификации бизнес-направлений, которые Вы планируете использовать в ходе проекта. Возможные инструменты, границы их применимости.

На наш взгляд, подходы к определению границ текущей СЗХ (де-факто существующей) и границ будущей СЗХ существенно различаются. Границы текущей СЗХ - это, по сути, срез фактической ситуации, сделанный в соответствии со следующими критериями.

1. Потребность рынка
2. Технология, с помощью которой она сегодня/будет удовлетворена
3. Покупатели, у которых есть/будет эта потребность
4. Географический регион, в котором находятся/будут находиться покупатели

Соответственно, границы текущей СЗХ многоотраслевого холдинга представляют собой совокупность границ СЗХ входящих в него бизнес-направлений (бизнесов). В то же время, при определении границ будущей СЗХ холдинга сперва определяются границы СЗХ для холдинга в целом, а потом - для отдельных бизнесов - его элементов. Соответственно, критерии выделения структурных элементов в отдельные бизнесы усложняются.

На схеме ниже представлена общая логика определения границ будущей СЗХ:

Сперва проводится конкурентный анализ, в рамках которого оценивается, сможет ли компания достичь своих целей (например, выйти на заданный уровень возврата на инвестиции) в рамках текущей СЗХ. Если это возможно, то компания остается в рамках существующей СЗХ.

Если анализ показывает, что цели не достижимы в рамках текущей СЗХ, то проводится портфельный анализ, в рамках которого изучаются возможности диверсификации портфеля. По результатам портфельного анализа определяются границы будущей СЗХ. Затем определяются границы отдельных бизнесов в рамках холдинга.

Выделение отдельных бизнес-направлений (бизнес-единиц, дивизионов и т.д.) - сложная задача, для решения которой для каждой конкретной компании могут использоваться свои специальные критерии, выработанные с учетом наиболее значимых для ее бизнес-ситуации факторов. Например, для многих российских машиностроительных компаний важным критерием выделения бизнесов является возможность технологического обособления бизнесов. Значимость этого критерия обусловлена тем, что в советское время производственные мощности на многих предприятиях строились исходя из технологической специализации, и в результате продукты, фактически относящиеся к разным бизнесам, изготавливаются на одних и тех же мощностях, что создает определенные сложности при разделении этих бизнесов.

Мы считаем, что критерии должны вырабатываться у учетом конкретной бизнес-ситуации, в которой находится компания. Когда мы работали над проектом "Разработка плана реорганизация ОАО "Объединенные машиностроительные заводы", возник следующий вопрос. Компания производит много видов оборудования, используемого горнодобывающими компаниями: экскаваторы, бурильные станки, дробилки, мельницы и проч. Покупатель у всех видов - один - горнообогатительные комбинаты. С другой стороны, с точки зрения используемых в производстве и проектировании технологий и назначения оборудование можно разделить на две принципиально разные группы: техника, используемая для добычи породы, и техника, используемая для переработки породы. Соответственно, вставал вопрос - это один бизнес "горная техника" или два разных бизнеса, которые должны быть разделены. Для ответа на него необходимо было проанализировать специфичные для компании факторы - приоритетность этих направлений с точки зрения стратегии, масштаб направлений, их потенциал и т.д.

В связи со сказанным выше, здесь можно привести лишь некоторые критерии, которые, наряду с указанными выше, используются в большинстве случаев при классификации и выделении бизнес-направлений:

- Приоритетность направления с точки зрения стратегических целей
- Масштаб/размер отдельного бизнес-направления относительно других бизнес-направлений и всего бизнеса холдинга
- Уникальность управленческих навыков/умений, необходимых для управления этим бизнес-направлением

Вопрос 8

Целеполагание на уровне элементов стратегический зоны хозяйствования холдинга.

Цели для элементов (бизнесов) СЗХ холдинга определяются на уровне стратегии холдинга. А на уровне отдельного бизнеса разрабатывается стратегия бизнес-уровня, в которой дается ответ на вопрос, как достичь этих целевых показателей. Кроме того, на уровне холдинга обычно задаются не только стратегические цели, но и годовые показатели.

В целом, в стратегии холдинга (стратегии корпоративного уровня) должны определяться следующие ключевые параметры относительно целей его элементов:

- вид бизнеса - чем занимается и чем не занимается этот бизнес
- цели и показатели, которых должен достичь бизнес
- ресурсы, которыми может распоряжаться бизнес
- распределение полномочий и ответственности между холдингом и бизнесом

Например, когда мы разрабатывали рекомендации по оптимизации системы управления основного бизнеса российской группы компаний, работа начала "пробуксовывать", потому что не были расставлены приоритеты развития компании и принципы управления на корпоративном уровне. Поэтому, не смотря на то, что изначально задача разработки модели корпоративного управления не входила в состав задач технического задания, мы обратились сперва к решению этого вопроса, а затем вернулись к основному бизнесу.

Выше были изложены общие принципы распределения ролей в процессе целеполагания между холдингом и его элементами, которые могут изменяться в зависимости от специфики и бизнес-задач конкретной компании. Здесь необходимо отметить два важных методологических аспекта:

- Чтобы цели элементов СЗХ, сформулированные в стратегии корпоративного уровня, были реализуемы, руководство бизнесов должно участвовать в их разработке
- Чтобы стратегии и цели бизнес-уровня не вступали в противоречие друг с другом, они должны утверждаться и корректироваться на уровне холдинга

Вопрос 8

Принципы разумной диверсификации холдинга.

Наш общий подход к диверсификации такой. До тех пор, пока у компании существует возможность достичь стратегических целей в рамках имеющегося продуктово-рыночного портфеля, диверсифицироваться не имеет смысла.

На наш взгляд, существенным фактор, влияющим на целесообразность диверсификации российских компаний - является их размер. Большинство российских компаний значительно, а иногда и на порядки, меньше своих западных конкурентов, которые в ближайшем будущем (особенно, в свете вступления в ВТО) станут их основными конкурентами. Следовательно, инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. Это означает, что для некоторых российских компаний, чтобы стать конкурентоспособными в долгосрочной перспективе, более адекватна концентрация, скорее, чем диверсификация. В связи с этим, необходим очень серьезный и тщательный конкурентный анализ, прежде чем приступать к портфельному анализу и оценке возможностей диверсификации. Хотя, безусловно, разумная диверсификация необходима, чтобы сбалансировать продуктовый портфель с точки зрения денежных потоков, сезонных колебаний, или в том случае, когда анализ показывает, что перспективы текущих бизнесов слишком неопределенны или их вовсе нет.

В целом, мы считаем, что не существует единых принципов или правил принятия решений о диверсификации, и ее целесообразность необходимо специально анализировать в каждом конкретном случае.

Вопрос 9

Публичные и частные (закрытые) компании как элементы единой системы.

С точки зрения капитализации и создания мощного бизнеса, более эффективно, если предприятия в рамках единой системы - холдинга или корпорации - переведены, там где это возможно, на единую акцию (как это сейчас делает, например, "Балтика"). С другой стороны, могут существовать объективные причины, в силу которых в рамках холдинга должны существовать компании с различной формой собственности, например, - защита от недружественных поглощений, враждебных действий государственных органов и проч.

Что касается формы собственности холдинга в целом, то ее определение - прерогатива владельцев компании, хотя существует ряд объективных факторов, влияющих на ее выбор. В первую очередь, это - потребность в инвестиционных ресурсах, с одной стороны, и возможность себя ими обеспечить, - с другой. Если ставятся амбициозные задачи, например, активное освоение мировых рынков или попадание в лидеры отрасли, то внутренних ресурсов вряд ли хватит. В таком случае, компании необходимо становиться публичной или привлекать стратегического инвестора.

Вопрос 10

Предполагается ли в ходе проекта использовать экспертные оценки трудноизмеримых показателей. Поясните предполагаемое место и границы применимости таких оценок. Используются ли Вашей компанией специальные методы обработки экспертных оценок?

Мы предполагаем использовать экспертные оценки в следующих направлениях работ:

1. Оценка и прогноз ключевых тенденций развития спроса (например, возможные сроки и последствия вступления России в ВТО для автопрома)
2. Оценка инвестиций, необходимых для реализации крупных проектов модернизации Необходимость экспертных оценок в данном случае обусловлена тем, что на этапе стратегического планирования нет возможности подробно проработать инвестиционные идеи, соответственно, невозможно сделать расчеты и получить точные цифры. Тем более сложно, точно оценить, выйдет ли тот или иной станок из строя по окончании срока амортизации или проработает еще 3-5 лет.
3. Оценка инвестиций, необходимых для создания и вывода новых продуктов на рынок
4. Оценка сроков реализации различных стратегических инициатив (например, "сколько времени может потребоваться компании на то, чтобы выйти и стать серьезным поставщиком светотехники для зарубежных лидеров автомобилестроения)
5. Оценка потенциала и привлекательности для поглощения той или иной компании (например, насколько существенно может продвинуть компанию при выходе на зарубежный рынок автомобильной продукции покупка крупного дистрибутора автотехники или запчастей)
6. Оценка и анализ вопросов, связанных с поведением персонала компании

Последовательность обработки экспертных оценок следующая. Экспертов просят дать оценку параметра, мнения или суждения в баллах по единой специально разработанной шкале, затем мнениям различных экспертов присваиваются веса, после чего выводится средневзвешенная оценка, которая затем интерпретируется консультантами. Если задать числовую шкалу невозможно, то эксперты высказывают мнения, которые затем обобщаются консультантами.

В нашей практике встречались случаи, когда у консультантов есть серьезные контраргументы общему мнению экспертов. В этом случае Заказчику излагаются как мнение экспертов, так и позиция консультантов с доводами "за" и "против".

Одним из примеров использования экспертных оценок в нашей практике был прогноз продаж оборудования для новых энергоблоков атомных электростанций до 2010 года для "Ижорских заводов". Основная сложность состояла в том, что строительство атомных станций регулируется на межгосударственном уровне, а при этом перспективы развития атомной энергии в мире очень неопределенны. Одни эксперты считают, что новых АЭС в мире практически не будут строить, другие полагают, что за атомной энергией будущее. Кроме того, строительство АЭС в России финансируется государством, реальные вложения которого в атомную энергетику существенно отличались от показателей, закладываемых в федеральные программы. Несмотря на это, нам удалось прийти к реалистичному прогнозу, в первую очередь, благодаря вовлечению экспертов (представителей министерств, проектных институтов, атомных станций и компаний-производителей) в серьезное обсуждение вопроса.

Вопрос 11

Каковы, по Вашему мнению, возможные инструменты создания инвестиционной привлекательности для холдинга? Какие требования к системе и ее элементам вытекают при применении (использовании) тех или иных инструментов.

Основой инвестиционной привлекательности холдинга является оценка и понимание инвесторами, кредитными институтами и аналитиками долгосрочных перспектив развития компании, роста прибыльности и стоимости. Отсюда вытекают следующие ключевые требования к системе:

1. Понимание собственниками и руководителями бизнеса, перспектив развития компании, наличие обоснованной стратегии
2. Соответствие действий, предпринимаемых менеджментом, декларируемой стратегии, например, реально проводимая реструктуризация
3. Открытость и прозрачность информации о компании (например, отчетность по международным стандартам, аудитор с мировым именем и т.д.)
4. Понятность структуры собственности
5. Кредитная история
6. Репутация компании, гарантирующая соблюдение интересов и прав инвесторов
7. Имидж перспективной компании (инновационной, привлекающей сильных менеджеров, внедряющей международные стандарты управления (КИС, ISO) и т.д.)

Вопрос 12

Каковы принципы организационного проектирования в сложных системах (холдинг), которые Ваша компания будет использовать при проведении проекта? Обладает ли Ваша компания методами (технологиями, инструментами) обеспечения соответствия системы управления (организации бизнеса на различных уровнях иерархии) его стратегическим целям? Обладаете ли Вы методиками оптимизации (в соответствии с выбранными критериями) разделения управления по уровням (иерархия) и зоны ответственности ("колодцы")? Можете ли Вы сформулировать объективные принципы централизации/децентрализации управленческих решений в холдинге?

Принципы, используемые нами при разработке организационной структуры и системы управления компанией, можно разделить на две группы - "общие" и "частные". Общие принципы - это те принципы, которые должны соблюдаться во всех случаях, а частные - используются в большинстве случаев, но иногда могут видоизменяться или не соблюдаться.

Общие принципы

Соответствие организационной структуры стратегическим целям и конкретным бизнес-задачам, стоящим перед компанией.

Поскольку задачи, решаемые компанией, меняются, то и система управления и оргструктура должны меняться. Поэтому мы считаем, что не существует идеальной, "раз и навсегда" заданной оргструктуры для компании, она должна меняться по мере изменения решаемых бизнес-задач (стратегические цели при этом могут не меняться).

Например, когда мы проводили исследование устройства зарубежных машиностроительных компаний, то обнаружили, что компания Caterpillar меняла систему управления за последние 10 лет три раза.

Аналогичный пример можно привести на опыте российских компаний. Некоторые российские предприятия в начале 90-х гг., когда начался резкий спад спроса на их продукцию, пошли по пути разделения на несколько самостоятельных предприятий, каждое из которых занималось самостоятельно сбытом, продажами и производством. Основная решавшаяся задача состояла в том, чтобы заставить их искать заказы и стимулировать повышать эффективность, чего сложно было добиться в рамках "колхоза".

Затем, по мере стабилизации ситуации и освоения навыков работы в рыночных условиях, эти же компании стали объединяться, передавая часть функций из "дочек" в "головные" компании. В этом случае вставали новые задачи - например, обеспечить своевременное и качественное исполнение комплексных заказов, при выполнении которых были задействованы все "дочки", или сконцентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях, а также, задействовать, по возможности, синергетический эффект.

Задачи и функции подразделений должны соответствовать возможностям и компетенциям людей, их возглавляющим, и наоборот

Например, если по функциональным обязанностям организация производства и запуска нового продукта должна осуществляться директором соответствующей бизнес-единицы, но руководство холдинга считает, что он с этой задачей не справится, то этот проект должен будет возглавить другой руководитель, который справится, независимо от его функциональных обязанностей.

Частные принципы

1. Полномочия, которыми наделяются люди (подразделения), должны соответствовать возложенной на них ответственности, а также, средствам, выделяемым им в распоряжение
2. Основные функции управления - исполнение, учет, контроль, регулирование - должны быть организационно разделены
3. Центр принятия решений должен быть максимально приближен к месту возникновения проблем
4. Управленческие воздействия должны достигать своих адресатов через минимальное количество промежуточных фильтров
5. При распределении функций и обязанностей должны соблюдаться нормы управляемости
6. Функции, выполняемые различными подразделениями, не должны дублироваться
7. Задачи и функции различных подразделений не должны противоречить друг другу

Исходя из этих принципов, мы проводим анализ системы управления и предлагаем способы ее оптимизации.

Что касается централизации/децентрализации управленческих решений, то мы считаем, что эффективность делегирование полномочий (децентрализации) вытекает из указанного выше принципа номер 3. Однако, на практике возникает много препятствий для децентрализации. Это может быть связано с отсутствием людей, способных взять на себя ответственность и решать встающие задачи, отсутствием адекватных механизмов контроля, временным обострением конкуренции и ситуации во внешней среде и т.д. Поэтому мы считаем, что объективные принципы централизации управленческих решений в холдинге сформулировать сложно, и принятие решений о централизации/децентрализации зависит от бизнес-ситуации.

Вопрос 13

Какова, по Вашему мнению, необходимая структура документов стратегического уровня? Политики управления, как инструмент формализации правил принятия оперативных управленческих решений. Целесообразность, структура и "глубина" Политик как документов стратегического уровня.

Структура и набор документов стратегического уровня зависит от выбираемой холдингом модели корпоративного управления - распределения полномочий по принятию решений между различными уровнями иерархии (см. схему ниже).

Иерархия уровней принятия решений в холдинге

На наш взгляд, ключевыми документами стратегического уровня, независимо от выбираемой модели управления, должны быть следующие:

Структура, состав и содержание документов стратегического уровня

В "политиках" должны описываться наиболее принципиальные и важные аспекты управления, которые должны оставаться неизменными в оперативном режиме, под влиянием конъюнктурных или иных факторов. На наш взгляд, принципы, закладываемые в политики, вряд ли могут меняться чаще, чем раз в год.

Вопрос 14

Будут ли учтены (использованы) и каким образом требования стандартов управления, например, ISO, IAS, MRP, ERP. Место различных стандартов при проектировании системы на стратегическом уровне.

На наш взгляд, указанные стандарты управления, безусловно, должны использоваться для повышения эффективности управлении компанией. Однако основой для разработки системы управления в рамках разработки стратегии являются стратегические цели, текущие бизнес-задачи, а также принципы построения системы управления, изложенные выше. На стратегическом уровне требования этих стандартов должны быть учтены на концептуальном уровне, а также должны быть приняты принципиальные решения об их внедрении, сроках, ответственных и ресурсах на него выделяемых.

Например, понятно, что стать поставщиком крупных международных автомобилестроительных компаний холдинг сможет только при условии сертификации по ISO. Соответственно, может быть принято стратегическое решение о сертификации по ISO в определенные сроки с определенным бюджетом. Аналогичным образом может быть принято стратегическое решение о переходе на международные стандарты отчетности для повышения инвестиционной привлекательности или о внедрении корпоративной информационной системы для повышения управляемости и обеспечения менеджмента необходимой управленческой информацией.

В рамках проекта мы предполагаем рассмотреть необходимость внедрения этих стандартов. А собственно, внедрение - это, на наш взгляд, следующий этап реализации стратегии, на который должны привлекаться компании, специализирующихся на внедрении каждого из этих стандартов

Вопрос 15

По Вашему мнению, социальная сфера - это самостоятельный элемент стратегической зоны хозяйствования холдинга или "нагрузка" отдельных предприятий (отраслей). Каковы возможные подходы к организации управления объектами социальной сферы в экстерриториальных системах. Ваши предпочтения, возможные альтернативы.

На наш взгляд, социальная сфера - скорее, "нагрузка" для предприятий, чем элемент СЗХ. Основная причина состоит в том, что финансирование социальной сферы является, по сути, отвлечением ресурсов от основного бизнеса. Отсюда следует, что в тех случаях, когда это возможно, предприятиям следует отказываться от социальной сферы (передавать на баланс города, продавать и т.д.).

Мы считаем, что "оставлять у себя" социальную сферу необходимо только в том случае, когда в результате отказа от нее же серьезно пострадает благосостояние работников компании, которые не смогут пользоваться социальными услугами вследствие их резкого подорожания или отсутствия альтернативных вариантов.

Наша практика показывает, что, несмотря на сопротивление органов власти, работников или профсоюзов, обычно можно найти варианты отказа от социальной сферы. Например, когда мы разрабатывали программу реструктуризации "Ижорских заводов", сопротивление администрации города и области отказу от ряда объектов социальной сферы удалось преодолеть за счет конструктивного диалога. Отказ от объектов соцсферы (часть из них передавалась на баланс города) вошел в комплексную программу реструктуризации предприятия, подготовленную для администрации Санкт-Петербурга, предполагавшую погашение задолженности перед бюджетами различных уровней, выход на прибыльность и т.д.

Решение вопросов, связанных с социальной сферой, обычно определяется двумя факторами: наличием политической воли у руководства компании и оценкой ими обеспеченности компании ресурсами для развития основного бизнеса. Компании, которым текущее финансовое состояние объективно не позволяет финансировать соцсферу (например, не хватает средств на финансирование текущих производственных затрат) стремятся "избавиться" от нее, как можно скорее. Компании, которые обладают достаточными для ведения текущей деятельности финансовыми ресурсами, обычно занимают менее жесткую позицию, считая, что могут позволить себе финансировать соцсферу. На наш взгляд, первый вариант более предпочтителен, независимо от финансового состояния компании, хотя в каждой конкретной ситуации проблема должна рассматриваться специально.

В любом случае, если социальная сфера остается в рамках компании, она должна управляться как бизнес и стремиться выйти на самофинансирование, там, где это возможно (вряд ли заводскую столовую, находящуюся в промышленной зоне, можно превратить в полноценный бизнес, поскольку внешних клиентов привлечь будет сложно).

Вопрос 16

Сформулируйте используемые Вами принципы и критерии организации совместной работы с персоналом заказчика. Разграничение работ, обеспечение целостности результатов.

Нам представляется наиболее эффективным следующий вариант организации работ. Создается рабочая группа, в которую входит команда консультантов и команда специалистов от Заказчика. В команде консультантов каждый отвечает за свой блок работ. Обычно блоки работ разбиваются по изучаемым предметным областям: маркетинг и сбыт, экономика и финансы, персонал, производство и т.д. В зависимости от сложности работ, например от количества изучаемых бизнесов, за один блок работ может отвечать несколько консультантов. Со стороны Заказчика в группу входят несколько специалистов из холдинга, а также по одному человеку с ключевых предприятий, входящих в холдинг.

Рабочая группа плотно (полное рабочее время) работает над проектом. Взаимодействие между консультантами и специалистами Заказчика строится таким образом, что над каждым блоком задач они работают вместе. Например, при построении прогноза спроса консультант определяет задачи и методологию проведения работ, объясняет (обсуждает, обучает) "как" и "какую" информацию собирать, как ее анализировать. Они распределяют между собой задачи и работают над ними параллельно.

Результаты работ затем совместно обсуждаются и обобщаются консультантами (при успешном взаимодействии написание отчета и его презентация также могут проводиться совместно).

По мере того, как у рабочей группы появляются содержательные результаты работ, проводятся промежуточные презентации-обсуждения для топ-менеджмента компании. Подобные расширенные обсуждения имеет смысл проводить раз в месяц или полтора.

Такая форма организации работ позволяет решить несколько задач:
- обеспечить включенность специалистов компании в разработку стратегии и понимание ими логики анализа, делающихся выводов и предложений
- обеспечить передачу и обучение методикам работы консультантов специалистам компании, чтобы впоследствии они могли самостоятельно разрабатывать и корректировать стратегию
- обеспечить вовлечение топ-менеджеров в обсуждение наиболее сложных вопросов и обсуждение промежуточных результатов

Реализовать такой подход на практике можно только в том случае, если участники рабочей группы со стороны Заказчика - лица заинтересованные в решении стоящих задач, имеющие достаточные полномочия (например, для сбора информации среди подразделений компании, организации встреч и проч.) и рабочее время (не перегружены текущей работой).

Если, в силу каких-либо причин, Заказчику не удается делегировать своих специалистов на полноценное участие в работе, то мы занимаемся всеми вопросами самостоятельно.

Как правило, работа осуществляется в несколько этапов. Количество и продолжительность этапов зависит от задач, стоящих перед конкретным Заказчиком.

© Исследовательско-консультационная фирма “АЛЬТ”

см. также: МУКа - Модель управления компанией. Учебный курс.
Учебное пособие "Модель управления компанией" предназначено для руководителей и сотрудников государственных, коммунальных и частных предприятий, занятых в сфере управления компанией, а также может быть использовано для подготовки и повышения квалификации специалистов в сфере управления компанией. Корпоративные категории 6 и 7.