Планы действий

Прогресс организации в основном осуществляется путем определения целей и задач и их выполнением. Стратегическое планирование, которое определяет цели и задачи, это формальный процесс в организации, независимо от ее размера. Будь-то менеджмент проектов, улучшение качества, развитие человеческих ресурсов или разработка продукта, все эти важные составляющие организации, как правило, ведут к выполнению определенных целей и задач.

Достижение поставленных целей и задач в основном зависит от успешного выполнения ряда мероприятий. Они могут выполняться одновременно или же последовательно. Дополнительные мероприятия и задачи часто определяются во время или же в результате завершения поставленных задач. Конечно же, процесс постоянно находится в движении и требует постоянного анализа и оценки сроков выполнения и обязательств.

Менеджмент и постоянный контроль мероприятий, ведущих к определенной цели, принимает различные формы. Процессы, которые используют организации, бывают совершенно разные: от таких, что не обладают формальной структурой и до всеобъемлющих компьютерных систем управления информацией. Однако, наиболее распространенный среди организаций процесс, использует определенную форму составления плана действий.

Рисунок 1 показывает основное описание процесса составления плана действий. Планы действий различаются по формату и содержанию – от простых чек-листов и до сложных таблиц с поддержкой макросов.

Рис. 1 Процесс составления плана действий

Неэффективные планы действий

Многие планы действий не приводят к выполнению указанных задач и мероприятий в установленные сроки. На основе анализа планов действия, которые использовались одной организацией и ее поставщиками на протяжении 10-летнего периода были составлены 10 причин неэффективных планов действий:

1. Цели или задачи четко не определены. План действий не содержит четкие цели или задачи, описывая только то, что необходимо выполнить с помощью перечисленных действий. Четко установленная задача необходима для управления процессом и проверки актуальности последующих действий. Президент США Д.Кеннеди привел прекрасный пример в 1961, когда он постановил «…цель до конца этого десятилетия состоит в высадке человека на Луну и его благополучном возвращении на Землю» ^[1]. Было совершенно ясно, что должно быть достигнуто на протяжении определенного периода времени. И наоборот, цель «улучшение качества на 50%» не содержит информации, достаточной для ее выполнения.
2. Обозначенные действия являются только желанием. Обозначенные действия часто не являются краткими, направленными на описание того, что именно должно быть выполнено. Вместо этого имеется только общее заявление о том, что надеются достигнуть. Например, «проведение обучение относительно концепции 5S (сортируй, систематизируй, содержи в чистоте, стандартизируй и стабилизируй) для организации рабочего места»
3. Чья-то догадка часто используется для определения установленных сроков. Намеченные даты выполнения часто являются не реальными и не учитывают ограниченность ресурсов. Даты в основном базируются на предписании менеджера или же другого лица, который имеет власть над теми, кому поручено выполнить задание. Нереальные даты становятся очевидными тогда, когда сроки выполнения неоднократно продлеваются.
4. Отсутствие проверки исполнения. После того как план действия составлен и распространен среди тех, кто будет его выполнять, не проводится последующих проверок хода его выполнения до тех пор, пока не будет проведено формальное рассмотрение, как правило, это составляет период от одной недели и до одного месяца после того как издан план действий.
5. Собрания по рассмотрению превращаются в сессии по решению проблем. Отсутствие эффективных проверок исполнения между собраниями приводит к тому, что запланированные собрания по рассмотрению становятся форумом по обсуждению, расследованию и анализу, которые должны быть проведены до собрания.
6. Поиск виновных. Общая проблема, которая встречается в планах действий, это возложение ответственности за выполнение пункта плана более чем на одного человека. Иногда назначается целый отдел или рабочая группа. Но только один человек должен быть ответственен за выполнение каждого этапа. Хотя команда может работать на выполнение поставленной задачи, но только отдельный человек должен нести ответственность за каждый шаг. Неспособность привязать действия к одному лицу часто ведет к путанице и значительно снижает подотчетность.
7. «Постоянно» становиться временем по умолчанию. Запись «постоянно» в графе «Дата выполнения» является явным признаком того, что установленное действие не является специальным для устранения обнаруженной трудности. Наоборот, действие – это часть нормального процесса, который видимо, не проходил положенным образом или же был непоследователен. Причины, по которым он проходил неправильно или непоследовательно, первым делом должны быть установлены для определения действий необходимых для обеспечения постоянного улучшения.
8. Ответственность определяется позже. Указание того, что ответственность будет определена позже, часто используется тогда, когда никто в группе не желает или не способен принять на себя обязательства по выполнению действий. Так же это может указывать на недостаток ресурсов.
9. «Я не знал, что меня назначили ответственным за выполнение действия». Часто это утверждение можно услышать, когда для выполнения действия назначен человек, который не присутствовал во время создания плана и не был в дальнейшем с ним ознакомлен.
10. Никто не помнит, что означает пункт действия и почему он был добавлен. Итак, вы просто удалите этот пункт, не так ли? Плохо сформулированный этап мероприятия в сочетании с отсутствием одобрения человека, который ответственен за его выполнение, имеет вероятность того, что превратится в требование, первоначальные причины создания которого никто не может вспомнить. Единственный выход – это удалить его из плана. Все это сигнализирует о том, что процесс определения и разработки плана действий является полностью неэффективным.

Рационализация целей

Помимо того, что план должен основываться на четко сформулированных целях, также должны быть обозначены сроки, в которые они должны быть выполнены. Общей проблемой является то, что цели четко не описаны, а иногда и вовсе не определены. Хотя важно осознавать, что четкое определение цели не достаточно для гарантии того, что план действий будет стимулировать достижение желаемого результата. Не менее важно, чтобы лица, работающие над выполнением плана действий, верили, что цель является реальной и достижимой.

Для этого, цель должна быть рационализирована. Должен быть проведен анализ для понимания разницы между текущим состоянием и желаемым. Причина достижения желаемого результата должна быть понятна для отдельных лиц или группы, которые ответственны за ее выполнение. Отдельное лицо или группа должны верить, что цель является достижимой, основываясь на рациональной оценке фактов, имеющихся данных и информации.

Например, менеджмент может установить цель: снизить запасы готовой продукции до половины ее текущего уровня. Обоснование этой цели может быть следующее: пространство на полу, которое используется для хранения продукции необходимо для других целей. Альтернативой по созданию необходимого пространства путем уменьшения запасов является более дорогая возможность расширения этого пространства.

Постоянное проведение сокращения запасов должно быть главной целью каждой организации, но фактические уровни запасов, как привило, основаны на текущем производственном плане и эффективны в сочетании с стабильностью и нестабильностью запланированного спроса.

Для определения конструктивных действий, которые приведут к достижению цели, каждый член команды должен понимать и верить, что конечный результат не создаст дополнительных рисков и не повысить их рабочую нагрузку. Поэтому, потенциальное воздействие предлагаемой цели должно быть тщательно оценено и понято.

Менеджмент должен признать любые последствия, выявленные командой и предпринять соответствующие действия для гарантии того, что текущие процессы и характеристики не будут поставлены под угрозу в результате достижения цели.
В случае приведенного ранее примера, опасения относительно влияния сокращения запасов на способность удовлетворять спрос потребителя должны быть обозначены как трудности и решены с помощью плана действий. Кроме того ограничения производства, такие как объем и сроки поставки сырья, также необходимо рассмотреть.

Рационализация может привести к определению других целей, которые необходимо завершить для выполнения цели по сокращению запасов. Этот уровень понимания является необходимым для получения поддержки команды, без которой процесс выполнения плана действий оказывается под серьезной угрозой.

Обозначение трудностей

Перед тем как определить специфические этапы действий, важные для достижения поставленной цели, полезно идентифицировать все трудностей, решение которых необходимо. Идентифицированные трудности имеют преимущество в том, что разбивают цель на более мелкие, лучше управляемые элементы, а также обеспечивают четкие цели для последующих этапов действий, что содержатся в плане действий.

Итак, что же такое трудность? С точки зрения плана действий, трудность это что-то, что должно быть решено для достижения общей цели или задачи и может быть устранено путем выполнения определенных действий. Другими словами, трудность можно рассматривать как препятствие на пути прогресса: что-то для чего решение известно, но что требует выполнения конкретных мер.
Например, несоответствие: «недостаточно контейнеров выделяются на обеспечение запланированного процесса перевозки». Этапы действий могут включать определение точного количества доступных контейнеров, определение количества контейнеров, необходимых для обеспечения перевозок, получение одобрения расходов, при необходимости заказ дополнительных контейнеров и определение места их хранения.

Трудность это не то же самое, что и проблема, но проблемы тоже часто идентифицируются и требуют решения для выполнения поставленных целей и задач. В этой ситуации трудности, идентифицированные в плане действий, становятся средствами решения проблем, а не самой постановкой проблемы. Действия по решению проблем могут быть идентифицированы как этапы действий.
Часто команда начинает с перечисления требуемых действий, основываясь на собственном понимании трудности. Если трудности четко не указаны в плане действий, то может возникнуть две проблемы:

1. Не четкое указание трудности может привести к непониманию или разнице в интерпретации некоторыми членами команды. Это же в свою очередь, приводит к конфликтам или конфузам во время последующего контроля над выполнением или заседания при анализе высшим руководством.
2. Группировка последовательных этапов действий с теми действиями, которые относятся к конкретной проблеме во время разработки плана действий, обеспечивает ясную картину о ходе прогресса.

Этапы действий

Действие может быть определено как процесс делания чего-либо, в основном для достижения определенной цели. Общая проблема, которая, встречается в плане действий, это то, что заявленные действия не являются конкретными и имеют общий характер.
Например, «проведение обучения в связи с использованием нового оборудования». Для выполнения этого действия могут потребоваться несколько этапов. Это может включать подготовку учебных материалов и вспомогательных средств, определение места проведения и создание графика.

Поэтому для оказания помощи при формулировке утверждений, название столбца в плане действий следует читать как «этап действия», а не просто «действие».

Как показано на рисунке 2, этап действия можно считать ступенькой лестницы. Успешно выполненный один шаг дает возможность следующего шага. Завершение последующих этапов ведет к устранению трудности. Это также объясняет, почему важно определять трудности и привязывать этапы действий к каждой из них. Часто для выполнения поставленной задачи или цели необходима более чем одна лестница.

Рис. 1 Лестница трудности

Для эффективности каждый этап действия должен начинаться с глагола и сопровождаться существительным. Например, «помыть машину». В общем, чем кратче формулировка этапа действия, тем больше вероятность того, что он будет выполнен. Так как его легче понять, а выполнение можно легко оценивать и подтверждать.

Графа, которую иногда включают в план действий это «Как это измеряется?». Цель этой графы - это определение метода, которым будет подтверждено выполнение каждого пункта действия. Примеры включают графики, диаграммы, отчеты и аудиты. В наличии этой графы нет необходимости, если действия для решения трудности разделяются на более мелкие этапы.

Процесс разбивания действия, необходимого для решения трудности, на этапы порученный только одному лицу это ключ к эффективности планов действий:

• Процесс мышления, необходимый для определения конкретных действий, обеспечивает лучшее понимание именно того, что требуется.
• Это позволяет идентифицировать того, на кого необходимо возложить ответственность за выполнение каждого шага. Часто, возникает осознание того, что в это вовлечены несколько человек. Когда выполнение действия поручается более чем одному человеку, то это явный признак того, что действие не было разбито на достаточно маленькие этапы.
• Определение конкретных пунктов действий идентифицирует потенциальные препятствия или другие трудности, которые часто не заметны при общей формулировке действия

Фокусировка на ответственности и контроль над выполнением

Другой путь к эффективности планов действий это назначение реального времени выполнения и ответственности за каждый этап. При определении этапа важно получит согласие от лица, назначенного на выполнение этого шага. Несмотря на то, что требуемые действия могут четко входить в обязанности и ответственность определенного лица или должности, произвольное назначение ответственности без предыдущего согласования, может привести к снижению важности этого действия или даже стать причиной сознательного игнорирования.

Также конечное время выполнения не должно базироваться на общем времени выполнения цели. Конечная дата должна быть определена ответственным лицом. Указание даты, при определении которой не учитывались необходимые ресурсы или другие ограничения вряд ли будет выполнена.

Часто можно увидеть, что конечная дата завершения переносится, так как первоначальные ожидания были не реалистичными.
Пожалуй, самая важная причина неэффективных планов действий заключается в непостоянном или полном отсутствии контроля над выполнением, который означает постоянное понимание ответственности человека за выполнение конкретного этапа. Для проведения ежедневного сравнения фактической реализации и запланированной деятельности по отношению к обещанной дате выполнения этапа, требует соблюдения дисциплины со стороны ответственного.

План действий должен использоваться как обычное руководство для установления графиков и планирования деятельности. Контроль над выполнением также означает надзор со стороны высшего руководства. В рамках широкой ответственности высшего руководства за установление приоритетов, сохранение фокусировки и обеспечение ресурсами, регулярный мониторинг планов действий стимулирует дисциплину, необходимую для эффективности планов действий.

Анализ со стороны руководства

Наблюдение за использованием планов действий обнаружило отсутствие явного закрытия или оценки эффективности плана действия относительно выполнения первоначальной цели или задачи. Планы действий, как правило, заброшены, забыты или заменены новыми после выполнения цели или задачи. Это нарушает методику постоянного улучшения «планируй-делай-проверяй-действуй» и это вероятная причина того, что процесс планирования действий не улучшается.

Законченные планы действий должны быть оценены для определения того, насколько они были эффективны при достижении установленной цели. Это можно легко выполнить с помощью измерения ключевых данных и графического отображения результатов. Пример лепестковой диаграммы на рисунке 3 показывает выполнение пяти атрибутов законченного плана действий. Любое значение в точке ниже 10 указывает на возможность улучшения. В этом примере, не были установлены ответственности относительно завершения 10% идентифицированных этапов.

Рис. 1 Лепестковая диаграмма

Значение 10 для «все этапы действия были закончены» указывает на то, что отсутствие ответственности, в конечном счете, не повлияло на завершение всех этапов. Отсутствие установленной даты, когда этапы уже определены, однако может серьезно повлиять на его приоритетность и фокусировку.

Еще большее значение имеют данные полученные из рисунка 3: половина этапов действий, для которых была установлена дата выполнения, были не завершены к обещанному сроку. Так как первоначально обещанные даты не были выполнены, 20% из них были изменены, по крайней мере, единожды. Из тех этапов, для которых менялись даты выполнения, только 30% были завершены до пересмотренной даты. Эта информация должна использоваться для определения причин таким образом, чтобы можно было улучшить весь процесс.

«Планируй свою работу, работай согласно плану» - это простая, но очень мощная концепция, для эффективности которой необходима структурированность и дисциплина. Использование планов действий в стандартизированном формате с четкими определениями обеспечивает равномерную структуру, из которой можно получить измеряемый прогресс.

Добавление к этому анализа со стороны высшего руководства, свидетельствует о текущей эффективности планов действий и определяет область для проведения улучшений. Это, в конечном счете, ведет к процессу, который управляет постоянным выполнением мероприятий, необходимых для улучшения эффективности бизнеса.

автор: Эдвард Лоусон, начальник отдела технической помощи поставщикам в Ford Motor Co. в Аллен Парке, Мичиган. Он имеет степень бакалавра в области машиностроения Уорикширского колледжа, Англия.

© Материал подготовлен Анной Джежик
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/

см. также:

• 10 элементов стратегического плана
• Планирование: Курс лекций.
• Планирование: Учебный курс.