10 элементов стратегического плана

Существует еще несколько более важных аспектов для любой организации, чем просто наличие четкого, разумного и хорошо структурированного стратегического плана. Это и согласованность действий команды согласно долгосрочным целям, и обеспечение ясности и определенности в достижении необходимых результатов, и вовлечение сотрудников в работу. С точки зрения совершенства процесса, четкий план с определенными задачами и действиями способствует согласованности инициатив по улучшению с целями и добавленной стоимостью в приоритетных областях, а также положительно влияет на долгосрочные результаты. Отсутствие правильной стратегии может привести к определенным улучшениям, которые не отвечают потребностям организации в целом.

Итак, как выглядит хорошее стратегическое планирование? Следующие 10 элементов - это обоснованные принципы, которые необходимо принять во внимание при разработке стратегического плана:

№ 1. Критическая рефлексия

Иногда, прежде чем двинуться вперед, вы должны посмотреть назад. В японском языке это называется "хансеи" или способность глубоко и критически осмыслить, как правило, по нескольким направлениям: «Где ты был?», «Где ты сейчас?» и «Куда ты движешься?». Это включает в себя честную оценку проблемных областей и необходимых изменения, как внутренних, так и внешних. Неудачу можно преодолеть в ходе длительного процесса обучения. Часто, может быть полезным SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) или подобный инструмент, но только в том случае, если результат применяется в ходе разработки стратегии, а не используется автономно.

№ 2. Сила простого сообщения

Ясное видение может дать определенность того, куда организация собирается двигаться, и это не должна быть нереальная цель. Я знаю одного очень последовательного бывшего вице-президента компании, его простая мантра, которую он повторял почти ежедневно, гласила: "Сокращение затрат". Это сделало приоритеты очень четкими и лаконичными. Жорж Сен-Пьер, чемпион UFC в среднем весе, часто прикрепляет написанную от руки записку в своем гардеробе следующего содержания: «11 декабря в Монреале, я уничтожу Джоша Косчека и останусь чемпионом мира», устанавливая перед собой, таким образом, простую, действенную и измеримую цель.

№ 3. Мышление марафонца

Это может показаться очевидным, но человек, который хочет выиграть марафон должен обладать прекрасным балансом долгосрочной стратегии и краткосрочных тактик для преодоления такой дистанции. Некоторые люди называют это ходьбой одной ногой и бегом двумя. В любом случае, долгосрочное мышление должно быть существенным компонентом любой твердой стратегии. Без далеко идущего горизонта, организация обречена на бесконечный цикл краткосрочных колебаний. Некоторые моменты, на которых стоит остановиться:

• «Баланс обозрения леса и деревьев» - хорошая стратегия сочетает в себе уменьшение масштаба для обозрения всей картины, и увеличение масштаба, для оценки конкретных потребностей необходимых для ее достижения. Перекос в любом направлении приведет к дисбалансу.
• «Изнурение себя»- грамотный марафонец иногда замедляется, даже если он полон энергии. Он не только не отвлекает своего внимания от конечной цели, но и отдает себе отчет во всех последовательных, меньших этапах, которые необходимо пройти для достижения финиша. Это понятие отражено в концепции «20 миль марта», гуру Джима Коллинза, где он приводит аргумент, что в самых выдающихся компаниях существует много самоконтроля даже в хорошие времена.

№ 4. Чувство реальности

Стратегия ничего не стоит, если она не отражает реальной ситуации - хорошей, плохой или ужасной. Не сильно поможет, если стратегия простирается далеко за пределы организации или излагается совершенно нереальные и недостижимые цели. Нормально развивать далеко идущие цели, но они все равно должны быть реалистичными. Существует важное понятие, связанное с этим элементом:

• «Избегайте неопределенности»- всегда следует избегать расплывчатого и невыразительного языка. Стратегия не маркетинговая кампания - это структурированный план движения организации вперед. Язык и действия должны быть определено четкими, краткими, прямыми и конкретными.

№ 5. Меньше значит больше

Об этом уже сказано много, но стратегический план должен фокусироваться на критическом меньшинстве. План должен показать то, что не следует делать организации так же, как и то, что следует делать. Есть много случаев, когда успешные организации видели улучшение результатов от сокращения стратегических целей. Когда Джек Джерард, генеральный директор Американского института нефти, только приступил к своим обязанностям, он сразу же сократил число приоритетов от двух десятков до всего шести, что позволило сосредоточить время и ресурсы на том, что принесет наибольшую ценность. «Меньше значит больше» содержит очень важный момент, который должен быть рассмотрен отдельно:

• «Фокус на сути» - В начале двухтысячных McDonalds переживал сложный период стремительного расширения, открывая в 2001 году более чем три ресторана в день. Новое руководство во время обратилось к основам стратегии и сосредоточилось на увеличении продаж в существующих магазинах, а не на открытии новых, и с того времени их результаты стали расти.

№ 6. Баланс мнений заинтересованных сторон

Большая стратегия отражает мнения всех заинтересованных сторон организации, в частности, сотрудников и клиентов, о которых часто забывают. Известная цитата гласит: «вы владеете величайшим инструментом – умением слушать». К сожалению, многие стратегии разрабатываются в некотором вакууме. Чтобы правильно учесть все мнения, как внутренние, так и внешние, достаточно услышать их, согласовывая и растравляя приоритеты в соответствии с требованиями. Иногда непонятно, кто является заинтересованными сторонами, и в этом случае может быть использован инструмент Приоритетности заинтересованных сторон. Для этого элемента, есть несколько важных понятий, которые стоит здесь упомянуть:

• «Когерентное согласование» - стратегия должна согласовать и связать всю организацию в единое целое. В то время как каждый отдел будет разрабатывать свои собственные планы, они должны получать нацеленность и направление исходя из основной стратегии. Нет никакого смысла в плане, который основное внимание уделяется развитию продуктов, но полностью упускает из виду, например, подход Go-To-Market. Все элементы должны быть согласованными.
• «Институциональная социальная ответственность» - называете ли вы это корпоративной социальной ответственностью, устойчивостью и социальным развитием, вопрос в том, что это должно быть неотъемлемой частью стратегии, а не "чем-то", что делается на разовой основе, или, когда организация оказывается в чем-то виновной или нуждается в PR кампании. Одной из основных причин, по которой многие организации не переходят от филантропной к реальной социальной ответственности, то что данный подход не включен в их стратегический план. Хорошими примерами КСО являются Body Shop и Banyan Tree, в которых он внедрен как всеобъемлющий подход бизнеса. В идеале, эта стратегия будет охватывать все три столпа триединого результата: люди, планета и прибыль.

№ 7. Осуществимое содержание

Это критический момент совершенствования процессов. Стратегический план должен быть достаточно подробным, для выполнения конкретных действий, необходимых для достижения целей, или иметь возможность непосредственно приводить к таким действиям. Установленные планы действий, вероятно, будут сформированы на высоком уровне и не обязательно ответят на вопрос "каким образом?", но, конечно, опишут "что?» необходимо для движения организации вперед. Эти действия часто превращаются в проекты или ключевые инициативы, которые могут зачастую используют Lean и / или Шесть Сигм методологии, выполненные должным образом. Без действенной составляющей, стратегия будет слишком заоблачной.

№ 8. Энергетические развертывания

Большая стратегия, не просто отражена в слайдах PowerPoint, а эффективно развертывается на всех уровнях организации. Если существует отдел или команда, которая идет вразрез с планированием деятельности, или не выполняет ее, то стратегия обречена на провал. Каждое подразделение организации должно быть проинформировано и участвовать в выполнении стратегического плана, и сформулировать свои конкретные задачи в соответствие с большим целям. Одним из важнейших аспектов является следующее понятие:

•  «Избегайте синдрома Башни слоновой кости» - мой хороший друг напомнил мне о гибельном, но не исключительном явлении организаций, поддерживать свое стратегическое планирование деятельности исключительно на исполнительном уровне, игнорируя помощь персонал в формировании плана, проверки и реализации инициатив, необходимых для их достижения. Лучшие планы составляются при широком участии, с учетом обратной связи от сотрудников и других заинтересованных сторон, а также постоянно и подробно комуницируя его во всех подразделениях организации.

№ 9. Фанатичное сквозное следование

Стратегия предназначена для использования, а не установления на позолоченной раме для периодического преклонения. Некоторые из лучших планов, которые я когда-либо видел, были написаны на простой бумаге и были грязными и морщинистой от их постоянного использования. Это очень наглядное доказательство хорошо применимого плана. Вот основные моменты, относящие к сквозному следованию:

• Гибкость. Некоторые стратегии не следуют сквозь всю организацию, поскольку они слишком жесткие и / или сложные. Явным признаком этого является чрезмерно автоматизированные системы планирования, внесение корректив в которые становится чрезвычайно болезненным. В отличие от некоторых народных верований, планы должны быть вылеплены из мягкой глины, а не врезаны в твердый камень. Вполне приемлемо скорректировать стратегию в течение года в зависимости от изменений организационной динамики или внешней среды, когда они поддерживаются общей концепцией и целями, согласованными соответствующими командами.
•  «Сильное управление и дисциплина» - Кто будет пересматривать стратегию, как часто и каким образом? Таковы основные вопросы, возникающие при создании надлежащего процесса управления. Вот две распространенные ошибки в данном случае. Одна из них сваливание в одну кучу стратегических и оперативных пересмотров. Организации должны признать существование двух динамических параллельных подходов: «работа организации» и «совершенствование организации». Они связаны, но каждый нуждается в своем собственном временном интервале или оперативных вопросах, которые могут легко задушить стратегический пересмотр. Другая ошибка - назначение владельца в процессе управления. Хотя это, безусловно, роль главного лидера, но кто-то должен организовать ее пересмотр, взять на себя ответственность ведения документации по планированию, а также поддерживать ее выполнение должным образом.

№ 10. Жизнь и Дыхание стратегии

Твердое пронизывающее следование это более чем управление пересмотрами и обновление показателей. Необходимо лидерство, абсолютно приверженное и полностью увлеченное стратегией. Лидеры должны говорить «языком» стратегии на ежедневной основе. Когда даже сотрудники говорят об этом постоянно, тогда план внедрен и пронизывает все уровни организации. Стратегия должна быть тщательно встроена в планирование продукта / услуги, план коммуникации, маркетинговый план, HR план, план улучшения процесса, бюджетный и оперативный план.

Этот список элементов большой стратегии, отнюдь не исчерпывающий, но нашей целью было обеспечить краткое изложение ключевых элементов, необходимых для разработки эффективного и полезного стратегического плана любой организации. Как уже отмечалось, успешная стратегия должна быть не только грамотно разработана и хорошо построена, но и учитывать мнения всех заинтересованных сторон, быть развернутой и управляемой, и иметь фанатичный уровень дисциплины и приверженности.

Конечно, без внедрения и результатов «не стратегия» очень даже хороша. Как сказал Дональд Трамп: «В конце концов, все измеряется не тем, сколько вы собирались сделать, а тем, что вы, в конечном итоге сделали». Стратегический план предназначен, чтобы быть предсказуемым фактором достижения запланированных результатов.

автор: Джон С. Амалян

Статьи цикла:

1. Четыре «Не-стратегии»: как некоторые «стратегии» не являются таковыми в целом
3. 4 типа лидеров, которые могут разрушить даже очень хорошие стратегии