Избегайте корпоративных черных дыр

03.09.2021 13:00

Успех в управлении организационными изменениями означает, что Вы достигли своей цели вовремя, в рамках бюджета, и когда все уляжется, вокруг будет не так много жертв. Под этим я подразумеваю, что Вы не проходитесь паровым катком над организацией, используя грубую силу для достижения своего результата. Цель состоит в том, чтобы улучшить работу над изменениями, и затем управлять и руководить ей, обеспечивая отсутствие резкого перехода. Будьте уверены, что на пути встретится много препятствий для управления, которых нужно избегать на пути к Вашему успеху.

Неэффективное спонсорство является одним из таких препятствий, которые могут разрушить усилия по быстрому и полному изменению. Спонсором является лицо, которое определяет, произойдет ли изменение или нет, и узаконивает изменение в организации. У них много обязанностей в рамках данной работы, и если спонсор не может или не желает выполнять эти обязанности, это влечет за собой провал. Одну из таких ключевых функций называют “каскадным спонсорством". Если оно не правильно организовано, это ведет к разрыву в цепочке спонсорства и создает то, что H. Джеймс Харрингтон и Дэрил Коннер назвали корпоративной "черной дырой" в своей книге Управление изменением проекта, 2000 год.

Азы черных дыр: Как быть плохим спонсором

По аналогии с черной дырой в астрономии, черная дыра в изменении профессионального общения возникает, если управление информационными связями и риторикой пропадает, и ничего не приходит на смену. Взглянем на неудачно завершившееся действие? Вот очень быстрый и эффективный способ создания черной дыры: руководитель в организации с несколькими уровнями управления инициирует изменения и, в тоже время, разрушает информационные связи со своими работниками.

Вы можете сказать: "Что в этом плохого? Это их право, чтобы делать это! "Если так, мы могли бы перефразировать гуру в области качества Эдвардса Деминга, который сказал: "Вам не обязательно понимать управление изменениями, потому что Ваше выживание не является обязательным".

Итог: то, что может показаться быстрым и эффективным, не всегда действенно. Изменения постоянно приходят в компании и уходят - некоторые из них серьезные, а другие губительные. Люди склонны делать то, что говорит им сделать их непосредственный начальник. Когда сотрудники нижнего звена сталкиваются с изменением информационных связей, одним из первых вопросов к их руководителю будет "Действительно ли мы должны это делать?" Откуда руководству это знать? Они просто посчитали это целесообразным. При этом руководитель знает, что это просто еще одна составляющая в длинной череде изменений, которые пройдут сами по себе, если им не уделить внимания и проигнорировать их. Они, возможно, должны проконсультироваться со своим начальником и восстановить управленческую цепочку. Все это создает путаницу, искажение информации, и падение производительности – что и является верным способом создания черной дыры.

Превосходное руководство на основе каскадного (многоуровневого) спонсорства

Как и многие вещи в жизни, правильный способ извещения об изменениях занимает больше времени, но обеспечивает эффективность. Решение называется каскадным спонсорством и является итеративным подходом. Число итераций зависит от того, сколько Вы имеете уровней управления.

На первом этапе, главный человек, который инициирует эти изменения, собирает своих непосредственных подчиненных вместе, объясняет изменения и получает поддержку для проведения этих изменений. Инициатор, заручившись поддержкой, вооружает своих непосредственных подчиненных всем, что им нужно, чтобы стать инициативными организаторами и донести соответствующую информацию в своем подразделении и повторить эту процедуру со своими непосредственными подчиненными. Начав изменения, первоначальный инициатор затем фокусируется на поддержании изменений и мониторинге каскадного спонсорства.
Каждый прямой подчиненный покидает исходное собрание и устраивает аналогичные заседания для своих непосредственных подчиненных. Теперь они стали инициативными организаторами для своего подразделения. При согласованной передаче информации, они могут быть уверены, что это изменение является каскадным также во всей организации. Как и на самом первом собрании, они получат поддержку своих непосредственных подчиненных, и дадут им все необходимое для распространения каскадного спонсорства на следующий уровень.
Эта последовательность повторяется до тех пор, пока дело дойдет до отдельных участников.

Инициировав и проконтролировав этот каскад, первый инициатор можете быть уверен, что никаких черных дыр не образовалось. Люди слышали о переходе от человека, который важнее всего для них - их непосредственный начальник, и задание и материалы во всех отношениях соответствующие. Если случайный работник попадает к другому руководителю, или коллега из другой организации, они должны быть также информированы об изменениях. Нарушение в любой точке цепи каскада = черная дыра = потенциальный провал.

Если Вы готовы применять эти простые принципы сегодня, сможете избежать многих проблем в будущем!