"Только самые мудрые и глупые люди никогда не меняются"
Конфуций.
Всякий раз, когда организация приступает к изменениям привычного способа работы, сразу же возникает сопротивление тех, кто чувствует, что это может их коснуться. Часто встречаемый вопрос - зачем нам нужны изменения?
Есть два аспекта осуществления изменений в организации.
Первый - руководство изменениями. Оно состоит из создания образа будущего, энтузиазма к изменениям, моделирования нужного типа нового поведения, а также описания движущих сил, которые делают изменения в организации необходимыми. Чем больше движущие силы основаны на достоверных данных и обоснованных причинах, тем более убедительной будет ситуация для тех, кто будет подвержен изменению. Руководство изменениями фокусируется на поведенческой стороне изменения. Руководство изменениями это непрерывный поток постоянной силы, которая поддерживает давление и мотивацию для необходимых изменений. Целью руководства изменениями является ускорение темпов желаемых изменений в организации.
Второй - развитие процесса управления изменениями, который является структурой, в которой организация будет способствовать изменениям. Эта структура состоит из инструментов, тренингов, и методов для поддержания усилий по изменениям в нужном русле. Обучение тому, что и каким образом требует изменений, необходимо для развития желаний и возможностей сотрудников осуществлять необходимые изменения.
Определение лидера изменений лучше всего выразил Лао-Цзы (604 г. до н.э.), когда сказал: "Что же касается наилучших лидеров, люди не замечают их существования. Чуть худших люди чтят и хвалят. Еще худших - боятся, а самых плохих - ненавидят. Когда работа наилучшего лидера сделана, люди говорят - мы сделали это сами!"
Что такое лидер изменений?
Джеймс Беласко и Ральф Стайер в Полете Буффало (1994) сказали о лидерах изменений в разрезе тех препятствий, которые они должны преодолеть: "Перемены даются нелегко, потому что люди переоценивают значение того, что у них есть - и недооценивать значение того, что они могут получить".
Каким образом лидер изменений преодолевает такие проблемы переоценки и недооценки сотрудников? Они делают это, постоянно донося последовательное и убедительное видение необходимости изменений в организации, которое генерирует возбуждение, энтузиазм и приверженность процессу изменений. Лидеры изменений предоставляют ресурсы для осуществления инициатив изменений и работают, чтобы другие почувствовали изменения.
Лидер изменений должен достигать консенсуса путем создания командной работы между ключевыми заинтересованными сторонами, отдельными участниками и группами сопротивления, чтобы заручиться их поддержкой в инициативах изменений. В создании этого консенсуса лидер изменений должен четко приводить участникам убедительные причины их внедрения в направление деятельности, привычки и повседневную работу. Кроме того, лидер изменений должен быть реалистичным и описывать проблемы и последствия, которые могут возникнуть, если не провести необходимые изменения.
Лидер изменений всегда должен служить личным примером желаемых изменений, которые приводят к постоянному улучшению деятельности организации. Чтобы сделать это, ему необходимо быть всегда вдохновлённым предстоящими изменениями и способным заразить ими других. Для этого они должны быть готовыми демонстрировать новые модели поведения, быть начеку по мере продвижения вперед, а также готовым к обучению и получению новых навыков. Они должны иметь постоянство цели и всегда уметь сформулировать, какой должна быть новая культура, как мы будем вести себя в ней, и как будут выглядеть наши привычки и повседневная деятельность.
PDCA Модель лидеров изменений:
Дуайт Эйзенхауэр говорил: ни мудрец, ни храбрый человек не ложится на путях истории, в ожидании поезда будущего, который переедет его. "Лидер изменений знает, что он не может ждать и надеяться на изменения, но должен быть видным, воодушевленным, и возглавлять их. Изменение это не спорт зрителя и тех, кто хочет, чтобы изменения к нему сами пришли. На Рисунке 1 представлена PDCA Модель лидеров изменений. Эта модель дает лидерам изменений процесса последовательность, которая поможет им внедрить желаемые изменения в организации. Модель представляет следующую взаимосвязь: думать, перед тем как сказать, сказать, перед тем как сделать, и после того, как сделал, убедиться в проведении изменений.
Рисунок 1: PDCA Модель для лидеров изменений Эта PDCA модель для лидеров изменений требует от них Планировать до того, как говорить, Делать последовательное обращение об изменениях в любое время в организации, Проверить, что обращение вдохновляет на действия необходимые для изменений, а затем Действовать, чтобы обеспечить поддержку и контроль там, где организация не продвигается вперед так быстро, как хотелось бы и для того, чтобы закрепить полученные достижения.
Большинство организаций не меняются в соответствии с тем, что они видят на горизонте. Организации измениться, потому что их к этому вынуждают напор и сила агрессивных конкурентов, под влиянием политических и финансовых изменений, или меняются требования потребителей. Изменения имеют решающее значение для выживания и устойчивости организации. К сожалению, все организации имеют "антитела", которые сопротивляются переменам. Эти антитела изгоняют новые идей и людей, которых они посчитали странными, или противоречащими действующему порядку в организации. Эти антитела хотят сохранить статус-кво любой ценой. Лидер изменений должен понимать, что будет сопротивление любого предлагаемого изменения, и что следование циклу PDCA для лидеров изменений обеспечит ясность и энтузиазм в инициативах изменений.
Лидеры изменений должны постоянно создавать и изменять себя, делает многие небольшие изменения, таким образом, чтобы возглавить очередную волну изменений, необходимую их организации. Если лидер изменений всегда настроен на следующую волну изменений, то персонал воспринимает это как обычный процесс, потому что он происходит постоянно. Тогда изменения стают нормой. Если лидеры изменений всегда совершенствуют себя и следуют циклу PDCA для лидеров изменений, они достигают того, что Лао-Цзы (604 г. до н.э.) описывается как лучший лидер - люди не замечают его существования.
автор: Джон В. Моран, MBA, доктор философии, CMC, CMq / OE, CQIA, старший советник качества общественного фонда здравоохранения. Имеет более чем 30-летний опыт улучшения качества в разработке инструментов и обучающих программ, внедрении и оценке программ QI, а также написании статей и книг по методам QI. Доктор Моран бывший старший вице-президент по информационным системам, административным и диагностическим услугам в Новой Англии баптистской больниц (New England Baptist Hospital). Ранее он занимал должность главного операционного директора в Changing Healthcare, кроме того доктор Моран работал в течение 21 года в Polaroid, где занимал различные руководящие должности. Его последняя должность – директор по качеству и системам.
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно по теме:
