Однако я часто, к сожалению, замечаю, что Кайдзен во многих компаниях обычно ассоциируется только с процессом генерации идей. Обычно думают, что Кайдзен применяется в течение, скажем, 15 дней, генерируются сотни идей, компания затем реализует несколько идей, приносящих удовлетворение, и забывает об этом на оставшуюся часть года. Это не Кайдзен! Смысл концепции Кайдзен в "Непрерывном" совершенствовании, которое означает, что это процесс без начала и конца.
Кайдзен определяется как система непрерывного совершенствования, которая охватывает все аспекты организации, начиная с качества, технологии, процессов, корпоративной культуры, производительности, безопасности и управления. Термин происходит от японского слова ("kai"), которое означает "изменение" или "исправить" и ("zen"), что означает "хорошо". Метод Кайдзен впервые был применен в ряде японских организаций после Второй мировой войны, частично под влиянием американских компаний и преподавателей по менеджменту качества, которые посещали страну. С тех пор он распространился по всему миру и в настоящее время применяется во многих других странах в разных сферах деятельности.
Кайдзен является постоянным процессом, цель которого выходит за рамки простого повышения производительности. Это также процесс, который, если все сделано правильно, дает возможности персоналу, который вовлекается в обнаружение расточительства в процессах и ликвидирует тяжелую работу, применяя научные методы. Кайдзен является системой, которая вовлекает в себя каждого сотрудника - от высшего руководства до уборщиков. Каждому предлагается предлагать небольшие рационализаторские предложения на регулярной основе.
В большинстве случаев они не являются идей для серьезных изменений. Основная идея метода Кайдзен - небольшие постепенные изменения на регулярной основе, которые в совокупности приводят к серьезному совершенствованию и экономическому эффекту. Как правило, эти идеи не вызывают слишком больших капиталовложений и системных преобразований в организации. Метод Кайдзен основан на небольших переменах на регулярной основе: постоянное повышение производительности, безопасности и эффективности при одновременном сокращении неоправданных потерь. Предложения могут быть внесены по всем видам деятельности и ведомствам организации.
Как организация внедряет Кайдзен?
Существует 10 основных шагов в этом процессе, и вот они:
Шаг № 1: Обучение
Ключевым вопросом является выбор небольшой группы лиц для подготовки в качестве кураторов, которые также будут ключевыми фигурами при выборе членов команды. Подготовка может состоять из инструментариев постоянного совершенствования, таких как 7 инструментов контроля качества, понимание семи видов неоправданных потерь, владение техниками разработки карты потоков создания ценности и составления карты процессов. Эта взаимодействующая команда должна владеть необходимыми навыками управления изменениями, чтобы каждый обучаемый реализовывал жизнеспособные улучшения в организации.
Шаг № 2: Выбор проекта
Слушатели, проходящие обучение Кайдзен, могут извлечь из обучения максимальную пользу, если он / она сможет перенести свои знания на существующий проект. Поэтому важно, чтобы представитель мог идентифицировать проблемную область, где приобретенные знания могут быть реализованы. Такие области могут включать: участки с незавершенным производством; процесс / производственный участок, где существуют узкие места или возникают задержки; участки, где "неразбериха" и / или качество или исполнение не отвечают ожиданиям клиентов, и / или области, находящиеся под значительным рыночным и финансовым влиянием. После того, как соответствующий процесс будет определен, более специфичная проблема "устранения неоправданных потерь" в этой области выбирается для реализации Кайдзен-мероприятия.
Шаг № 3: Выбор команды
Команда должна начать с экспертов в процессно-целевой области. Но она также должна стирать границы и вовлекать менеджеров процесса, финансовый и управленческий персонал, ИТ-специалистов и всех, кто имеет соответствующие знания о процессе реализации проекта.
Шаг № 4: Карта потоков создания ценности
Это метод всесторонней рационализации производства, используемый для анализа и проектирования движения материалов и информации, необходимых, чтобы довести товар или услугу до потребителя. Цель состоит в том, чтобы понять непрерывную последовательность процесса и информационного потока и определить добавленную стоимость операции (которая обычно определяется как результат труда, за который платит клиент), в противоположность не участвующим в создании добавленной стоимости операциям или неоправданным потерям.
Шаг № 5: Составление карты процесса
Составление карты процесса больше сосредоточено на одной части единого процесса, в отличие от карты потоков создания ценности, описанной выше, и более детализировано. Командное составление карты процесса позволяет каждому договориться о фактических операциях, выполняемых для создания продукта или услуги. Это отличный инструмент для определения операций, не создающих добавленной стоимости и приводящих к сложности.
Шаг № 6: Разработка ключевых показателей
Важно определить систему показателей для процесса. Как только определены показатели и источник данных, команде необходимо собрать информацию для системы показателей, о которых идет речь. Только после того, как команда сможет решить, значительно ли новый процесс лучше, чем старый, устанавливаются текущие показатели функционирования.
Шаг № 7: Проведение анализа временных затрат
Этот инструмент используется для сбора и проверки длительности цикла данных относительно операции или процесса. Это обеспечивает тщательное изучение каждого аспекта процесса и внесение вклада в анализ основной причины.
Шаг № 8: Разработка и реализация непрерывного совершенствования
Далее команда регистрирует изменения, которые будут реализованы в результате анализа накопленных данных и мозгового штурма. Я часто использовал простое отслеживание поведения, детализируя действия, ответственность, сроки, корректировку данных о состоянии производства. Отслеживание поведения дает шансы на успех и возможность идентификации всех выявленных вмешательств.
Шаг № 9: Контрольная фаза
Наряду с реализацией, команда должна разработать планы управления, чтобы в течение 30 - 60 дней после внедрения можно было оценить влияние процесса изменения. Одним из ключевых элементов метода Кайдзен является последующая деятельность, направленная на обеспечение непрерывного улучшения, а не временного. Система показателей часто охватывает преимущество и время цикла, интенсивность образования дефектов, требуемые действия, хотя показатели меняются, когда целевой процесс является процессом управления.
Шаг № 10: Стимулирование хороших идей
Наконец вводится система материального стимулирования, которая мотивирует отдельных лиц внести свой вклад в эффективность своей команды, а также в общую производительность компании.
Почему Кайдзен терпит неудачу в некоторых организациях?
Внедрение Кайдзен может не сработать, если организация не полностью заинтересована в этом, что является краеугольным камнем их стратегии. Кайдзен это не просто набор инструментов для реализации: это долгосрочное мышление, в котором каждый сотрудник стремится улучшать положение.
Причина № 1. Кайдзен рассматривается как краткосрочный проект
Кайдзен должна быть долгосрочной стратегией организации. Я не говорю, что организация не увидит быстрый результат. Хотя концепция Кайдзен достаточно проста для понимания, ею трудно овладеть, и потребуется время, прежде чем она будет полностью осмыслена всем сотрудникам. Основной проблемой реализации концепции является то, что часто компании ожидают быстрых улучшений и влияния на ключевые показатели эффективности в течение года. Когда этого не происходит, они сбрасывают Кайдзен со счетов как неудавшееся мероприятие. На самом деле, выгоды начнут ощущаться в мелких масштабах, прежде чем медленно распространиться по всей организации.
Причина № 2: Кайдзен реализуется в сильно бюрократической организации
Кайдзен не может иметь успех в организации с бюрократическим мышлением, наполненной правилами и процедурами, и людьми, которые будут сопротивляться любым переменам. Стратегия Кайдзен не будет также работать там, где перемены наказуемы и блокируются, официально или неофициально, искореняя любые инициативы совершенствования.
Причина № 3: Менеджмент формально относится к Кайдзен
Провал Кайдзен также часто наблюдается в компаниях, которые на словах заявляют о реализации Кайдзен, но не применяют в действительности. На самом деле, я наблюдал несколько организаций, которые размещали ящик для предложений и назвали его Кайдзен. Ящик для предложений редко проверяли, не проводилось никакой подготовки сотрудников в области анализа основной причины; цикла "планируй-делай-проверяй-действуй"; визуального контроля и т.д. В результате ни одно из предложений, на самом деле не было рассмотрено, и не были применимы или не могли исправить существующие проблемы.
Нельзя переоценить важность поддержки управления: необходимо, чтобы руководство не просто было в числе сторонников, но и важно, чтобы они хотели полностью принять долгосрочные обязательства Кайдзен в организации. Они должны передать свой энтузиазм и показать, что даже они постоянно ищут новые и более эффективные способы ведения дел.
Причина № 4: Не обеспечивается соответствующая подготовка по Кайдзен
Кайдзен никогда не будет работать, если люди не реализуют свой полный набор инструментов и концепций, полученных в результате достаточной подготовки, чтобы воспользоваться преимуществами. Все инструменты, особенно анализ «5 почему» и образ мыслей, что все может совершенствоваться, являются неотъемлемой частью.
Кайдзен - это каждый совершенствует все, а не только группа делает всю работу.
Автор: Судешна Банерджи (Sudeshna Banerjee) была сотрудником BFSI на протяжении более 15 лет. В течение этого периода она провела более 10 лет в Six Sigma Black Belt , проектируя Six Sigma и культуру управления проектом в трех отдельных организациях. Она серьезно изучает, как Lean Six Sigma может создать добавленную стоимость в организации, делая ее более эффективной и ориентированной на клиента. Она выступала в роли члена Black Belt для различных процессов в операционных и вспомогательных функциях. Затем она продвинулась до управления командой Black Belt, где она отвечала за устойчивое снижение расходов для хозяйствующего субъекта. Она является сертифицированным специалистом Black Belt и управления проектами и работает над несколькими глобальными и региональными проектами, направленными на улучшение деловых качеств, улучшение потребительской удовлетворенности, снижение затрат. Все рабочее время она посвящает своему страстному увлечению - писательству в этой области.
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно по теме:
