Реінжинірінг бізнес-процесів компанії по страхуванню життя як стратегічний ресурс у поліпшенні якості страхових послуг

Для того, щоб зрозуміти необхідність впровадження реінжинірингу бізнес – процесів у страхових компаніях життя, слід розкрити суть даного поняття.

Вирішальний внесок у розроблення теорії та практики сучасного реінжинірингу зробили американські дослідники Майкл Хаммер та Джеймс Чампі, які створили нові принципи ведення бізнесу та виклали їх у праці “Реінжиніринг корпорації: Маніфест революції про бізнес”. Під реінжинірингом бізнесу автори розуміють “фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення суттєвих покращень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність” Мені надзвичайно імпонує дане визначення реінжинірингу, оскільки тут підкреслені основні ознаки цього процесу : фундаментальність і радикальність. Багато українських компаній страхування життя вдаються до незначних змін бізнес- процесів та вважають, що здійснюють реінжиніринг, проте, це зовсім не так.

Взагалі, реінжиніринг бізнес – процесів у компанії – це надзвичайно складний, всеохоплюючий та довготривалий процес, оскільки потребує визначення пріоритетних бізнес- процесів, аналіз і оцінка їхньої оптимальності за параметрами: витрати, якість, швидкість, інформація, прийняття рішень,визначення критеріїв якості кінцевого і проміжного результатів та нормативів виконання, тощо. Головною метою реінжинірингу є перехід до бізнес-процессної організаційної структури, що функціонує на основі інформаційних технологій та дозволяє на порядок поліпшити якість обслуговування клієнтів. Але чому реінжиніринг бізнес – процесів важливий саме для компаній страхування життя? Актуальність цього процесу можна пояснити наступними факторами :

1. Загальна кількість страхових компаній "life" у 2011 році– 66, а у 2010 році
   – 70 компаній. Звичайно, можна говорити про зменшення конкуренції на ринку, проте, за рік зникло 4 компанії, тому є сенс впроваджувати нові методи ведення бізнесу, щоб залишитися на ринку.
2. ТОП 3 страховим компаніям життя ( АЛІКО Україна, ТАС, АСКА ЖИТТЯ) належить 49,9% страхового ринку, що має змотивувати інші 63 компанії до впровадження реінжинірингу, щоб збільшити свою частку на ринку.
3. Обсяг заключних договорів протягом 2011 року зріс лише на 0,5%, порівняно із 2010 роком. ( по 15 компаніям, які входять у ЛСОУ)
4. Обсяг активів лайфових страховиків протягом 2010-2011 року знизився на 13% ( по 15 компаніям, які входять у ЛСОУ)
5. підвищення рівня доходів громадян та страхової культури населення, а отже, поява потреби не стільки у дешевих полісах, скільки в якісних продуктах, здатних задовольнити потреби страхувальників у захисті та реальному відшкодуванні збитків;
6. прихід на український страховий ринок закордонних інвесторів(“Чеська страхова компанія Україна – Страхування життя” (Чехія), “Ренесанс Життя” (Росія), “Українська страхова компанія “Дженералі Гарант Страхування Життя” (Італія), “Страхова компанія “Себ Лайф Юкрейн” (Швеція), “Страхова компанія “Уніка – Життя” (Австрія), “Альянс Росно Життя” (Німеччина)), які, з одного боку, мають тривалу історію страхової діяльності, а з іншого –володіють сучасними технологіями та методами роботи, які дозволяють виявити актуальні потреби страхувальників та якісно їх задовольнити;

Іншою проблемою у розгляді даного питання є процес та шляхи здійснення реінжинірингу у компаніях страхування життя. Я пропоную розглядати процес реінжинірингу через докорінні зміни у роботі з клієнтами, організацію роботи персоналу, відносини з інвесторами.
На початку процесу реінжинірингу є необхідність не лише погодитися з необхідністю перебудови, а й бути готовими до того, що старі зв’язки доведеться розірвати, але при цьому жоден клієнт не повинен відчувати на собі дискомфорт, пов’язаний з внутрішніми процесами у страховій компанії. Отже, першим параметром успіху реінжинірингу є клієнтоорієнтованість. Це означає, що будь-які дії, які відбуваються у страховій компанії, мають бути спрямовані на досягнення єдиної мети, в центрі якої клієнт та максимальне задоволення його потреб. У аспекті взаємовідносин із клієнтами доречно розглянути сам процес продажу страхових продуктів. Загальновідома статистика свідчить:

• більшість компаній втрачають 50% своїх клієнтів кожні 5 років.
• в більшості галузей залучення нового клієнта обходиться від 7 до 10 разів дорожче, ніж утримання існуючого.
• збільшення відсотку утримання прибуткових клієнтів на 5% збільшує прибуток від 25 до 125%.
• близько 50% існуючих клієнтів не прибуткові через неефективну взаємодію з ними.
• в середньому компанія контактує 4 рази на рік з існуючими клієнтами.

Дійсно, традиційна система продажу має певні недоліки :відсутність єдності у питаннях обслуговування клієнтів; недостатній рівень якості обслуговування клієнтів у зв’язку із перевантаженням менеджерів з продажу непрофільними робіт; вузька спеціалізація працівників, які здійснюють продаж страхових продуктів; не у повному обсязі задоволення інтересів клієнтів і компанії. Бізнес-процес продажу страхових продуктів потребує реінжинірингу здебільшого з багатьох причин.

По-перше, як зазначалось раніше, за традиційної галузевої системи продажу страхових продуктів.

По-друге, продаж страхових продуктів для страхової компанії має пріоритетне значення тому, що це перша ланка сполучення і взаємодії виробника страхових послуг (страховиків) та їхніх споживачів (страхувальників).

Третій критерій вибору власне продажу страхових продуктів для реінжинірингу– висока ймовірність успішного його здійснення. Правильне визначення та удосконалення бізнес-процесів дає компанії великі переваги перед конкурентами. Що стосується страхування життя, то у даному контексті доречно розглянуто за які види страхування життя страхувальники сплачують премії. Найменшу кількість страхових премій у 2011 році сплачували за договорами страхування довічної пенсії, настання інвалідності, або смерті учасника ( 0,2%). Тому, доречно звернути увагу на умови продажу даного продукту, обслуговування, стимулювання клієнтів купляти його.

Оскільки у реінжиніринговій компанії продавець звільняється від інших непритаманних йому функцій, то тепер головне його завдання полягає лише у тому, щоб укладати договори страхування. За цих умов характерною ознакою продавця є вміння переконувати клієнта придбати різноманітні страхові продукти, а основне завдання – знання потреб свого клієнта у страхових послугах. Впровадження комплексного продажу дає змогу розвивати клієнта “в глибину”, тобто пропонувати йому нові види страхування, проводити з ним консультації. Завдяки такому підходу страхова компанія не втратить свого клієнта, а здійснюватиме найповніше його обслуговування. Але продаж продавцем усього спектру страхових продуктів клієнту можливий лише за умови здійснення реінжинірингу усього страхового бізнес-процесу, тобто якщо в компанії сформовано професійний андерайтинг та підрозділ, який готує та оформляє договори страхування.

Слід зазначити, що в реінжиніринговій компанії значне місце відводиться цілодобовій клієнтській підтримці через створення автоматизованого, мультимедійного сучасного call-центру з використанням CRM-технологій (Customer Relationship Management).
Основні завдання, які ставляться перед call-центром:

1. цілодобова консультаційна підтримка клієнтів компанії, зокрема надання інформації потенційним клієнтам і допомога існуючим у разі настання страхового випадку;
2. проведення маркетингових досліджень (телефонних опитувань, телемаркетингу, прямих розсилок інформації клієнтам);
3. збір інформації про клієнтів, ведення історії відносин з клієнтом;
   донесення, з одного боку, інформації клієнтам про нові програми, акції компанії нагадування про необхідність пролонгації договорів, а з іншого
4. отримання зворотного зв’язку від клієнтів про рівень їх задоволеності обслуговуванням, їх актуальні потреби та проблеми, з якими стикається клієнт у процесі укладення договору страхування та протягом його дії;
5. координація дзвінків у потрібних напрямках (переведення дзвінка саме на того спеціаліста, який дійсно може допомогти клієнту).

Іншими словами, call-центр є обличчям страхової компанії, її візитною карткою, а тому від того, наскільки оперативно та точно клієнт зможе отримати необхідну йому інформацію, не виходячи з дому, настільки компанія може вважати себе сучасною та клієнтоорієнтованою.

Ще одним важливим питанням у процесі реінжинірингу є організаційна структура компанії. У більшості сучасних страхових компаній організаційна структура є вертикальною, централізованою, тобто прийняттю того чи іншого рішення передує тривалий та складний процес погодження з вищестоящим керівництвом. Проте, вертикальна структура є неефективною, адже існує високий рівень бюрократизації, а отже, знижується рівень задоволеності клієнтів. У такому випадку і виникає необхідність побудови абсолютно нового підходу до організації роботи страховика, яка матиме у своїй основі горизонтальну структуру взаємодії на основі кооперації, а не підпорядкованості.

Крім того, нова структура повинна зводити до мінімуму паралельне або повторне виконання одних і тих же функцій різними підрозділами чи співробітниками. Ефективне впровадження нових бізнес-процесів неможливе без їх загальної підтримки всіма співробітниками, а отже, необхідними вважаються побудова та укріплення засад корпоративної культури. Реінжиніринг вимагає перебудови не лише технічних та нормативних засад діяльності, а й докорінної зміни системи мислення та корпоративного світосприйняття. Інколи це потребує не лише перегляду стратегії діяльності, а й зміни місії компанії.

Отже, для того щоб реінжиніринг був дійсно успішним, необхідно донести його необхідність та сутність до всіх працівників компанії, а також заручитися їх підтримкою, сформувати у свідомості співробітників компанії нове бачення клієнтоорієнтованої концепції розвитку компанії. З цією метою необхідно переглянути і систему мотивації персоналу: кожен співробітник, незалежно від того, які функції він виконує (продає чи виконує лише технічні завдання), повинен мотивуватись не за рахунок стійкого окладу, а за рахунок досягнення та перевиконання запланованих показників та критеріїв. У більшості випадків лише такі методи стимулювання праці дають позитивний ефект та підвищують рівень лояльності клієнтів до компанії, а також доходів.

Важливим аспектом є розмежування повноважень працівників, а саме чітке закріплення відповідальності між фронт міддл та бек офісом. Фронт-офіс – це найбільш трудомістка частина CRM-системи, яка включає в себе підтримку роботи працівників, які безпосередньо спілкуються з клієнтами та націлені на продаж продуктів та послуг У розпорядження співробітників надходить уся інформація про історію взаємовідносин компанії з клієнтом (або потенційним клієнтом). Міддл офіс відповідає за андерайтинг, регулювання збитків компанії, адже якість страхової послуги залежить не лише від її продажу, але і від можливості здійснення страхового відшкодування. Бек офіс відповідає за ведення управлінського, фінансового, податкового обліку. Головне його завдання – управління усіма фінансовими потоками.

Важливим питанням є автоматизація ведення усіх видів обліку, щоб вони були узгодженні, гнучкими до змін. Не менш важливим є рівень автоматизації обслуговування клієнтів. Неможливо говорити про ефективність та оперативність обслуговування клієнтів, якщо всі етапи страхування відбуватимуться у “ручному” режимі. У даний час існує досить широкий вибір різноманітних рішень для автоматизації, розрахованих для потреб компаній різного рівня та величини. Загальною їх метою є скорочення часу на обробку тієї чи іншої інформації, доступність цієї інформації для різних підрозділів компанії, а також оперативність та повнота реагування на запити внутрішніх та зовнішніх клієнтів, а також партнерів компанії.

Наприклад, Mutual Benefit Life, вісімнадцята за величиною компанія, що займається страхуванням життя, провела реорганізацію процесів обробки заяв на придбання страхових полісів. До реорганізації MBL обробляла заяви приблизно так само, як і конкуренти. Тривалий багатоступінчастий процес включав перевірку кредитоспроможності, котирування, рейтинг і т. д. Заява проходило 30 етапів обробки в п'яти відділах силами 19 чоловік. У кращому випадку MBL обробляла заяву за 24 години, однак більш типовий час перебувало в діапазоні від 5 до 25 днів. Більша частина цього часу витрачалася на передачу інформації з одного відділу в інший. Президент MBL зажадав підвищити продуктивність на 60%.

Було очевидно, що такої великої мети не можна досягти, злегка підправивши існуючий процес. Потрібні були сильні заходи технологічного плану. Робоча група швидко зрозуміла, що за допомогою баз даних та обчислювальних мереж можна донести дуже багато інформації до окремого співробітника, а з допомогою експертних систем можна допомогти у прийнятті обгрунтованих рішень людям з обмеженим досвідом.

Застосування цих принципів призвело до появи нового процесу обробки заяв, який дуже сильно змінив всю організацію і мав дуже мало спільного зі старим. MBL відмовилася від старого штатного розкладу, організаційної структури і створила нову посаду - керуючий справою (case manager). Керуючі справами несуть повну відповідальність за заяву з моменту, коли вона отримана, до моменту, коли випускається поліс. На відміну від клерків, раз по раз виконуючих одну і ту ж задачу під пильним поглядом начальника, керуючі справами працюють автономно.

Більше не існує передачі справ та відповідальності, а також перекидання запитів клієнтів від одного працівника до другому. Керуючі справами здатні виконати всі завдання, пов'язані з обробкою заяви, оскільки в їх розпорядженні знаходяться робочі станції зі встановленими на них експертними системами, підключені до широкого набору автоматизованих систем. У важких випадках, керуючий справою запитує допомогу старшого андеррайтера або лікаря, проте ці фахівці працюють в якості консультантів і радників керуючого справами, який весь час контролює ситуацію.

Надання співробітникам права самостійно проводити повну обробку заяви принесло величезний оперативний ефект. Тепер MBL може обробити заяву за чотири години, а середній час обробки становить від двох до п'яти днів. Компанія скоротила штат на 100 осіб, а керуючі справами сьогодні здатні обробляти вдвічі більше заяв, ніж компанія обробляла раніше.

Для того, щоб здійснювати свою діяльність компанії потрібні ресурси. Їх можна отримати лише від акціонерів чи іноземних інвесторів, а для цього компанія має бути інвестиційно привабливою. Їх цікавить капіталізація компанії, яку можна досягти завдяки розширення частки на ринку, збільшення обсягів продажу, зменшення рівня збитковості, тощо. Усі ці питання не вирішити без проведення реінжинірингу.

Існує багато інших критеріїв та параметрів, завдяки яким можна оцінити ефективність впровадження реінжинірингових бізнес-процесів, проте можна виділити основні відмінності між традиційною страховою компанією та перебудованою на нових принципах (табл. 1).

Наостанок пропоную поради однієї відомої української страхової компанії, яка здійснювала реінжиніринг бізнес-процесів :

1. Намагайтесь, по можливості, йти еволюційним шляхом, не удаючись до революції з непередбачуваними наслідками – так ви збережете бізнес-процес в робочому стані в період модернізації.
2. Знайте, що крім пропозицій «фахівців», готових продати вам «нові», дорогі, «просто для вас необхідні технології», є ще і здоровий глузд.
3. Придивіться до своїх співробітників, можливо серед них є ті, яких ви шукаєте на стороні, тобто фахівці, що готові здійснити ваші ідеї модернізації. Вони вже «в темі», знають нюанси бізнесу і коштують менше ніж запрошені «зірки».
4. Не женіться за новими технологіями, тому що вони нові. Оцініть їх ефективність для вашої компанії.
5. Не завжди нові технології дорогі і складні. Навпаки – нове має бути якісним, простим і зрозумілим. Принцип: все геніальне - просто – працює. Так ви заощадите засоби і час на впровадження технологій, навчання співробітників , а отже - отримаєте конкурентні переваги.

Висновки. Отже, реінжиніринг, якщо він грамотно та вчасно проведений, у поєднанні з використанням елементів страхового маркетингу, здатні вивести компанію на новий, клієнтоорієнтований рівень, на якому немає місця демпінговим цінам та невиконаним зобов’язанням, де в центрі всього є клієнт та його потреби. Як показує практика, близько 50–70 % організацій, що займаються реінжинірингом, не досягають бажаних результатів. Це світова статистика, а причини невдач доволі стандартні і не залежать від галузі чи країни перебування бізнесу: зменшення ресурсів, виділених для реінжинірингу; припинення змін у разі виникнення перших труднощів; “налагодження” процесів замість їхньої заміни; неврахування під час реінжинірингу цінностей та переконань працівників компанії; прагнення виконати реінжиніринг з позитивним результатом для всіх.

Список літератури:

1. Карлова Н.О. РЕІНЖИНІРИНГ СИСТЕМИ ПРОДАЖУ СТРАХОВИХ ПРОДУКТІВ / Вісник Національного університету "Львівська політехніка". – 2008. - №628. – с.128-133
2. Шилікова, К. В. Реінжиніринг бізнес-процесів у страховій компанії: особливості та основні складові ефективності [Текст] / К. В. Шилікова // Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України: зб. наук. праць / Державний вищий навчальний заклад "Українська академія банківської справи Національного банку України". – Суми, 2009. - Вип. 25. - С. 186-192.
3. Підсумки діяльності страхових компаній за І квартал 2011 року [інтернет ресурс ] Режим доступу: http://forinsurer.com/files/file00371.pdf
4. Сайт ЛСОУ [інтернет ресурс] Режим доступу:http://uainsur.com/stats/life/
5. Николенко Н.П. Реинжиниринг бизнес-процессов страхововй компании. –автореферат диссертации к.э.н. 2005г.- 21с.
6. Все о реинжиниринге бизнес процессов.- Права доступа: http://www.management.com.ua/bpr/bpr010.html
7. Щедрый П.В. «Реинжиниринг бизнес-процессов – путь к повышению инвестиционной привлекательности страховщика» на Международном Инвестиционном Конгрессе Страховой Элиты от 26.06.2006г. права доступа: www.perspectiva.kiev.ua
8. Веретнов В.И. Управление страховой компанией в условиях ослабленной экономики.

автор: Полякова Катерина, КНЕУ ім..В.Гетьмана

Еще по теме: доклады Международного научного семинара «Управление качеством страховых и перестраховочных услуг в условиях глобализации экономики: теория, методология, практика»:

1. Державне та соціальне регулювання стандартів якості перестрахових послуг
2. Європейський досвід управління якістю лайфових страховиків на прикладі Щвейцарії
3. Управління якістю у фінансовому перестрахуванні та перспективи його впровадження на вітчизняному страховому ринку
4. Імплементація міжнародного досвіду роботи систем менеджменту якості нон-лайфових страховиків
5. Фінансово-ризиковий контролінг як інструмент менеджменту якості послуг по страхуванню життя
6. Реінжинірінг бізнес-процесів компанії по страхуванню життя як стратегічний ресурс у поліпшенні якості страхових послуг
7. Протидія страхового шахрайству в автострахуванні як складовий елемент управління якістю страховика.
8. Особливості застосування системи менеджменту якості у факультативних, облігаторних, пропорційних та непропорційних договорах перестрахування
9. Якість роботи актуарія, методолога, андерайтера, перестраховика як головний чинник в забезпеченні життєстійкості лайфового страховика.
10. Роль страхових агентів, страхових брокерів в забезпеченні, поліпшенні якості страхових послуг
11. Стандарти ISO для забезпечення належної якості послуг зі страхування життя
12. Управління якістю інвестиційної діяльності лайфового страховика.