О вкладе профильных подразделений в результативность ИСМ

Одним из основных аспектов содержания этой управленческой функции является выделение и распределение ресурсов, в том числе — административных. В последнем случае речь идет о распределении полномочий и ответственности среди руководящего персонала. Понятно, что обязанности по обеспечению функционирования и улучшения ИСМ не могут быть «общественной деятельностью», и на этот счет иллюзий у высшего руководства организации не должно быть никаких. Что интересно, понимание этого у высшего руководства, как правило, присутствует, и в организационных схемах управления организациями обычно можно обнаружить «квадратики», обозначающие штатные отделы качества, охраны природы и охраны труда (названия подразделений, естественно, могут варьировать).

Однако радоваться этому рано, поскольку содержание деятельности таких подразделений редко бывает направлено именно на поддержание целостности ИСМ. Господствующая на российских предприятиях линейно-функциональная структура управления требует идентификации специфических функций подразделения, которая производится обычно «по ключевым словам»: например, отдел, контролирующий качество продукции (ОТК), является наиболее компетентным в вопросах качества. Или, поскольку основная функция отдела охраны природы (ООП) — охранять природу, а экология — это наука, изучающая природные системы и влияние на них человека, то внедрение системы экологического менеджмента (СЭМ) поручаем ООП… Ну, а внедрение системы менеджмента профессионального здоровья и безопасности (СМПЗиБ), конечно, является делом отдела охраны труда (ООТ). Вот, вроде бы, и «все на своих местах»…

Такой подход бывает оправданным только на начальных этапах разработки автономных систем менеджмента, соответствующих требованиям отдельных международных стандартов, — там, где требуется определенная техническая специализация для первоначальной оценки состояния системы. На этапе же интеграции систем начинает сказываться отсутствие интегрированного подхода к управлению системой. В конечном итоге это может привести к не такой уж редкой ситуации, когда при внешнем аудите интегрированной системы на вопрос аудитора о целях в области качества дают ответ в службе качества, а за получением ответа на вопрос, касающийся выполнения экологических целей и задач, предлагают аудитору быстренько переместиться в ООП.

Безусловно, деятельность каждого из профильных подразделений имеет большее или меньшее отношение к показателям качества, экологическим аспектам или опасным факторам производства, однако назначать одно из них «ответственным за качество», а другое «ответственным за безопасность», по сути, означает демонстрировать пренебрежение процессным подходом и обрекать подразделения на изолированность в рамках системы менеджмента, заявленной как интегрированная.

В самом деле, каким бы анахронизмом это ни выглядело, но на вопрос о том, кто на предприятии (даже имеющем сертифицированную СМК!) отвечает за качество, по-прежнему все еще можно получить такой ответ: «ОТК» или «служба качества». А ведь даже в рамках функционального подхода такое положение является нелогичным. Никто ведь всерьез не считает, что за финансовый результат организации несет ответственность финансовая служба. Финансовая служба отвечает за разработку правил игры: разрабатывает инструкции по учету, распространяет формы для сбора данных, устанавливает сроки выполнения, согласовывает договоры и т. д. По такому же принципу должна формироваться ответственность и специализированной службы качества (схема 1).

Ответственность профильных подразделений

Последовательно применяя подход, продемонстрированный на схеме 1, можно создать специализированное подразделение экологического менеджмента, которое, в отличие от ООП, будет в первоочередных задачах числить не предоставление отчетности в природоохранное ведомство, а выявление, оценку и управление экологическими аспектами. А ООТ будет не только проводить инструктажи по технике безопасности и направлять сварщиков и электриков на обязательное обучение, а выявлять опасности, считать риски и управлять ими…

Достоинством такого подхода является повышение компетентности персонала профильных отделов и целенаправленности их деятельности в рамках определенной системы менеджмента. Недостатки также очевидны. В ООП и ООТ основной состав персонала обладает в основном инженерными специализациями, там не всегда можно встретить специалистов по менеджменту, к тому же владеющих знаниями в области обработки и анализа данных, пригодных для принятия управленческого решения. Следовательно, первое, что нужно сделать для того, чтобы профильное подразделение смогло возглавить систему менеджмента — это израсходовать ресурсы на обучение специалистов профильных отделов основам менеджмента и статистического анализа. С другой стороны, не исключена опасность конкуренции подразделений за эти и другие ресурсы и включения механизма создания «межфункциональных барьеров».

Совершенно необязательно непременно проверять это на практике, достаточно вспомнить то, что известно из системного подхода к функционированию больших систем. Так, взаимодействие между частями системы оказывается гораздо важнее, нежели результативная работа отдельных ее частей. К примеру, профессиональное выполнение своих обязанностей сотрудниками ООП не даст положительного результата, если не налажено его взаимодействие с производственными подразделениями, финансовым отделом, руководством организации и т. д.

Разобщение деятельности подразделений тем более выглядит нелогичным, если мы обсуждаем взаимодействие в рамках интегрированной системы менеджмента. В предыдущих публикациях было рассмотрено понятие «интегрированного процесса», управление которым рассматривается с разных ракурсов: достижения соответствия требованиям к качеству, соблюдения природоохранного законодательства, обеспечения безопасности персонала.

Один и тот же процесс в ИСМ принадлежит разным системам управления (автономным системам менеджмента), являясь, таким образом, полисистемным ^[1]. Когда отдельные элементы системы принадлежат другим системам, противоречия между элементами (и так имеющие место в силу фундаментальных свойств больших систем) могут только обостряться. Одно дело — рассматривать производственный процесс только с точки зрения его целевой функции обеспечения выпуска качественной продукции, и зачастую совсем другое — с точки зрения экологической безопасности. Если еще добавить к этому параллельное управление процессом со стороны разных подразделений, имеющих разные цели в отношении него, то ожидать повышения результативности процесса не приходится. Особенно с учетом того, что подразделения также являются полисистемными…

Очевидно, что управление процессами в рамках ИСМ должно строиться на методологии разрешения целевых противоречий. Для этого может быть использовано такое хорошо известное приложение системного анализа, как дерево целей. Собственно анализ целей, их декомпозиция по функциям и уровням уже хорошо освоены организациями, имеющими автономные системы менеджмента (цели подразделений в области качества или экологические задачи подразделений). Хуже обстоят дела с синтезом, т. е. с согласованием целей по функциям и уровням организации, достижением их соответствия единой, общей цели. Важно понимать при этом, что согласие достигается не «слиянием» целей различных функциональных подразделений, не совпадением их, не приведением их к единству. Согласие достигается путем построения общего средства достижения целей. Таким средством может являться управленческая структура, задачей которой является «приведение к обще му знаменателю» векторов управления автономными системами менеджмента. Этим «общим знаменателем» для всех автономных систем менеджмента, как мы уже выяснили ранее, является управленческий цикл PDCACR.

Не надо относиться к подобной структуре как к очередному средству повышения степени бюрократизации системы. Очевидно, что централизация сходных задач, в частности, направлена на сокращение объема документооборота, происходящего из разных источников. Речь идет о перераспределении полномочий и ответственности в рамках системы: те, кто обладает специальными знаниями по технологии, экологии и охране труда, должны выполнять одну работу, те, кто является профессиональными менеджерами, — другую.

Примером реализации такого подхода в рамках отдельного проекта является создание проектных команд (см. п. 7.3 стандарта ISO 9001). Действительно, разработка новых видов продукции складывается успешнее, если с самого начала проекта создана межфункциональная команда, включающая представителей и маркетинга, и продаж, и закупок, и производства. Почему бы не применять создание временных проектных команд для функционирования нового для организации способа менеджмента, осуществляющегося на основе интегрированной системы менеджмента? Да потому что, поскольку не принято функционирование ИСМ объявлять отдельным проектом, имеющим четкие сроки его окончания, постольку и структура, осуществляющая координацию управления в рамках ИСМ, не может являться временной.

Наиболее наглядно доводы в пользу создания специализированной структуры управления в рамках ИСМ могут быть раскрыты на примере одного из ведущих процессов ИСМ, а именно — внутреннего аудита. Как правило, этому процессу не соответствует административная структура управления, выполнение его обеспечивается в рамках функциональной подчиненности. Когда речь идет только об СМК, для всех уже привычно, что управление аудитом исходит из службы качества. Последовательно достраивая другие системы менеджмента, организации закрепляют этот подход следующим образом: ответственность за аудит соблюдения требований стандарта ISO 14001 ложится на ООП, ответственность за проверки профессиональной безопасности — на ООТ.

Проверки проводятся изолированно, в рамках каждой из автономных систем менеджмента, при том, что недостатки такого подхода очевидны. В силу отсутствия координации проверок (несогласованности программ и планов аудита) возрастает вероятность получить, как минимум, втрое большую частоту отвлечения персонала проверяемых подразделений на собственно проверки и на оформление их результатов. К тому же, каждая внутренняя проверка имеет локальные цели, определенные в рамках автономной, а не интегрированной системы.

Процесс внутреннего аудита именно интегрированной системы менеджмента, который может служить механизмом реального улучшения ИСМ, должен быть непосредственно направлен на повышение:

• степени интегрированности систем;
• результативности внутреннего аудита в рамках интегрированной системы.

Поскольку процесс внутреннего аудита по определению является процессом, «необходимым для ИСМ», необходимость компетентного управления этим процессом для достижения необходимой его результативности трудно переоценить. Есть только два варианта развития событий при проведении внутреннего аудита в рамках ИСМ «по цеховому принципу». Либо в каждом профильном подразделении проведена подготовка аудиторов, обеспечивающая высокое качество проведения аудита (и тогда аудит может стать неэффективным в силу высоких затрат), либо аудиторы в профильных подразделениях не имеют достаточной квалификации, и тогда аудит является нерезультативным. Более того, даже если аудиторы в рамках изолированных проверок результативно выявляют несоответствия, вопрос с их обобщением и выявлением ключевых причин, а также вопрос с распространением опыта проверок остаются открытыми.

В организациях, применяющих внутренние проверки, координируемые из единого центра, добиваются значительного повышения степени интегрированности систем менеджмента. Это обусловлено тем, что:

• все наблюдения аудита обобщаются, идентифицируются несоответствия требованиям одновременно нескольких стандартов, что позволяет выявлять корневые причины, относящиеся к одним и тем же процессам;
• предпринимаемые корректирующие действия не дублируются и не выполняются параллельно в рамках разных систем.

Повышение результативности и эффективности внутреннего аудита происходит за счет:

• исключения параллельных и дублирующих проверок;
• снижения затрат времени на проведение аудита как со стороны аудиторов, так и со стороны принимающих подразделений;
• планирования комплексных аудитов, позволяющих проводить проверки не по элементам стандарта, а «по ходу процесса»;
• сокращения трудозатрат на оформление результатов аудита;
• повышения компетентности аудиторов и технических экспертов.

Эти выводы сделаны из анализа достижения результативности одного из ведущих процессов ИСМ. Но аудит — это фактически функция контроля системы. Не требует ли особых компетенций реализация каждой из отдельных функций цикла PDCACR? Можно проиллюстрировать эту необходимость, вернувшись к этапу создания ИСМ. Очевидно, что планирование такой системы не осуществляется «с чистого листа». Прежде чем планировать ИСМ, т. е. устанавливать цели по удовлетворению потребностей различных заинтересованных сторон, необходимо выяснить, соблюдаются или не соблюдаются (и в какой степени) требования заинтересованных сторон на момент начала разработки.

Для того чтобы делать достоверные выводы об этом, необходимо иметь соответствующие данные (применительно к выполнению требований стандартов и спецификаций ISO 9001/ISO 14001/OHSAS 18001), которые должны убедительно характеризовать:

• успехи в достижении установленного качества продукции (например, данные приемочного контроля, данные по претензиям потребителей и измерения удовлетворенности потребителя);
• данные об экологических воздействиях (по результатам собственного контроля, по оценке контрольных и надзорных органов, органов управления, по обращениям населения);
• данные о реализованных рисках в области профессиональной безопасности и охраны здоровья персонала (сведения о случаях производственного травматизма, развития профессиональных заболеваний, результаты аттестации рабочих мест, проверок контрольных и надзорных органов);
• данные о нарушениях технологических режимов ведения процессов и отдельных операций и последствия этих нарушений;
• данные о деятельности поставщиков и субподрядчиков;
• данные о несоответствиях, выявленных в системе (по результатам внутренних и внешних аудитов).

Фактически это сводные данные анализа со стороны руководства, добросовестно проведенного в рамках каждой из автономных систем. Эти данные, служа входом в каждый повторяющийся управленческий цикл, должны будут постоянно обновляться. Организовать сбор и первичную обработку этих данных, принять неотложные меры по результатам контроля — задача специализированных подразделений в рамках области их деятельности.

Обобщение и анализ данных, приведение результатов анализа в вид, пригодный для принятия управленческих решений, обеспечение взаимодействия подразделений — это другие задачи. Они требуют иных управленческих компетенций. Совершенно недопустимо считать эти специфические компетенции «бесплатным приложением» к прямым должностным обязанностям инженера-эколога или инженера по охране труда (не говоря уж о том, что времени на выполнение прямых обязанностей тоже, как правило, не отводится в избытке).

Продолжая аналогию с финансовой службой, можно отметить, что она, собирая с подразделений данные о выполнении запланированного бюджета, вовсе не отдает в руки этих подразделений финансовый менеджмент. Предполагается по умолчанию, что специалисты профильных подразделений не должны быть одинаково хорошо осведомлены и в своей основной деятельности, и в ее финансовых аспектах. Полагаю, что такого же отношения требуют менеджмент качества или экологический менеджмент.

Таким образом, централизация наиболее важных управленческих функций — планирования и анализа — в рамках одного специализированного подразделения представляется наиболее перспективной. Как распределять остальные функции управления, такие как контроль, коммуникации и регулирование, зависит от места подразделения в процессе.

Точность определения этого места зависит от применяемого способа его определения и документирования. Если отталкиваться от схемы управления процессом, а не от абстрактных «матриц распределения полномочий и ответственности», определить это место можно достаточно точно. В зависимости от занимаемого в процессе места участник процесса обладает доступом к различным данным о процессе. Составом этих данных определяется и степень участия в той или иной управленческой функции в рамках ИСМ.

Безусловно, организационная схема управления индивидуальна для каждой организации. Здесь нет и не может быть общих рецептов, поскольку состав и функции подразделений различаются, так же как и индивидуальная компетентность руководителей этих подразделений и их персонала. Можно только привести вариант распределения полномочий и ответственности подразделений в рамках ИСМ в качестве примера. Эта схема управления была разработана нами совместно с заказчиком — крупным предприятием, имеющим разветвленную организационную структуру (схема 2).

Структура управления ИСМ

Как видно из представленной схемы, техническое (технологическое) развитие системы заключается в стандартизации и совершенствовании отдельных процессов и аспектов, которыми занимаются технический отдел (ТО), включающий сектор стандартизации и сертификации, отдел охраны природы (ООП), отдел охраны труда и техники безопасности (ООТ). Отдел технического контроля (ОТК), следуя этой логике, следовало бы включить в эту же «ветвь управления». Его нахождение в составе дирекции по качеству является, скорее, данью традиции. Развитие же собственно системы менеджмента осуществляется специализированным подразделением, которое владеет полной информацией о системе. Достоинством такой специализации является, к тому же, возможность использования данных о процессах и системе в целях разумного обоснования инвестиционных проектов. Предоставление «входов» в инвестиционное проектирование определенно может быть отнесено к эффективности ИСМ. Однако эффективность ИСМ — «это уже совсем-совсем другая история»…

Светлана Валерьевна Василевская
Генеральный директор консультационного Центра «Качество и Бизнес», член Совета по развитию предпринимательства при Председателе Совета Федерации ФС РФ, член Совета Ассоциации консультантов по экономике и управлению, аудитор систем менеджмента (QMS, EMS, HACCP)

Впервые опубликовано "Методы менеджмента качества" 11'2010

список статей цикла (очередность для ознакомления):

1. Реинтеграция систем менеджмента
2. Причины и следствия: процессы, аспекты, риски
3. Преимущества системного подхода к документированию ИСМ
4. О применимости подходов, практик, методов и инструментов в ИСМ
5. Результативность коммуникаций в ИСМ
6. О вкладе профильных подразделений в результативность ИСМ