Процессное управление - понимание и улучшение

Это шаги, с помощью которых мы создаем добавленную стоимость, и они должны быть целью ориентированных на потребителя, организаций, придерживающихся концепции всеобщего качества, для которых выходом является удовлетворение либо превышение нужд и ожиданий потребителя.

Все что мы делаем, это процесс, документальный или нет, в каждой области или направлении деятельности организации. Существует множество процессов, взаимодействующих с другими процессами в рамках всей организации, а выходы из одного процесса являются входами в другой. Как показано на рисунке ниже, каждый процесс, таким образом, является частью более масштабного процесса и организации, большие и малые процессы можно рассматривать как сложную сеть взаимосвязанных процессов, высшим уровнем которой является сама организация.

Так как выход организации направлен на "внешних клиентов", выходы внутренних процессов организации направлены на "внутренних клиентов". Если потребности и ожидания каждого из внутренних и внешних клиентов последовательно выполнены или перевыполнены, то организация может говорить о "всеобщем качестве"

Процессное управление

Эффективное управление процессами требует наличия четырех ключевых ролей:

• организатор процесса
• владелец процесса
• руководитель процесса
• участник процесс

Организатор процесса - обеспечивает руководство и гарантирует, что имеется достаточно ресурсов для улучшения процесса. Как правило, занимает достаточно высокую позицию в организации.

Владелец процесса обычно находиться за пределами этого процесса, и непосредственно и лично отвечает за весь процесс от начала до конца. Он является последней инстанцией для самого процесса, продвигает любые инициативы по улучшению процесса.

Руководитель процесса работает внутри процесса и несет ответственность за конкретные его составляющие. Он обеспечивает повседневную эффективность, непосредственно руководит взаимоотношениями между участниками и поставщиками, предоставляет владельцу процесса данные, отчеты и идеи по улучшению.

Участник процесса работает внутри процесса, отвечает за осуществление конкретных согласованных стандартов. Он может управлять небольшими группами менее опытных участников и обеспечивает руководителя процесса данными, отчетами и предложениями по улучшениям.

Элементы процессов

Существует множество элементов процесса, деление на элементы помогает внести ясность и улучшить взаимопонимание. Элементы, которые могут быть выделены в процессе:

• Название
• Назначение
• Границы
• Входы
• Выходы
• Контроль
• Ресурсы

Название процесса должно быть простым и включать глагол и существительное, например, разработка нового продукта.

Назначение процесса всегда должна начинаться с с фразы типа "является ....", «заключается…». Например, заключается в обеспечении рынка новым продуктом на основе новейших инновационных разработок, в согласованные сроки.

Границы процесса определяет, где процесс начинается и заканчивается, и что конкретно включено , а что исключается, например, процесс начинается с написания плана проекта и заканчивается, когда клиент принимает конечный продукт, все производство включено, но дизайн упаковки исключается.

Входы процесса - то, что преобразуется в процессе в конечный продукт или услугу, требуемые потребителем этого процесса. Входы могут быть материальными, например, письменные данные, или нематериальными, например, устные запросы.

Выходы процесса - продукты или услуги, соответствующие техническим требованиям, заранее согласованы с получателями, т. е. с внутренними или внешними клиентами. Выходы могут быть материальными, например, продукты, или нематериальными, например, информация.

Контроль процесса может быть внешним или внутренним, например, согласно спецификации потребителя, законодательным и др. внешним требованиям. Внутренний контроль качества и выполнения организационных процедур производится в рамках организации.

Ресурсы процесса все, что необходимо, чтобы процесс был способен регулярно преобразовать входы в выходы. Ресурсы могут быть материальными, например, люди, ПК, программное обеспечение, или нематериальными, например, навыки и опыт.

Классификация процессов

Одним из ключевых мероприятий при управлении процессами является идентификация процессов.

Типовая классификация процессов была разработана американским центром производительности и качества (APQC) Международной бенчмаркиноговой информационной службы, с помощью ряда международных организаций и в тесном сотрудничестве с Arthur Andersen & Co . Целью ее создания является помощь организациям в определении своих процессов и обеспечении общей структуры для улучшения понимания между компаниями, достижения выхода за рамки функциональных и отраслевых границ для общения и обмена информацией.

Такая типовая структура обеспечивает высокий уровень обобщенности для бизнес-процессов часто встречаемых в различных отраслях, например, производства и сферы услуг, здравоохранения, управления, образования и других. Она представляет основные процессы и подпроцессы , а также может использоваться как помощь в терминологических вопросах. Это не список всех процессов в рамках какой-либо конкретной организации, но любой процесс, перечисленный в структуре, присутствует в каждой организации.

Операционные процессы

Управление и поддержка процессов

Развитие и управление персоналом

Управление информацией

Управление финансовыми и физическими ресурсами

Осуществление управления окружающей средой

Управление внешними отношениями

Управление изменениями и улучшениями

Каждый из 13 ключевых процессов, представленных на схеме, был разделен на несколько подпроцессов, которые в свою очередь делятся на еще более мелкие в рамках полной версии структуры, обсуждение которой выходит за рамки этой статьи.

Шесть шагов для улучшения процессов

Возможности для улучшения любого операционного и управленческого процесса часто могут быть огромными , но при этом должны оставаться целенаправленными. Крайне важно, чтобы число совершенствуемых процессов, согласовывалось с возможностями финансирования этой деятельности без вреда для повседневной работы. Перегрузка инициативами и синдром общей усталости, в конечном итоге, может привести к обратным результатам.

Чтобы не попасть в эту ловушку, используется методология шести шагов для улучшения процессов, как описано далее.

Шесть шагов:

• выбор
• понимание
• эффективность
• анализ
• изменение
• внедрение изменений

Целью выбора является отбор небольшого и достижимого числа процессов, более всего влияющих на достижение целей и задач организации, которые необходимы для проведения деятельности по усовершенствованию процесса. Это может занять от нескольких часов до нескольких недель, быть проактивным, например, по инициативе руководства, или реактивным, например, жалоба клиента, а также включать одного или нескольких человек.

Классификационная структура процессов, описанная выше, может в этом помочь.

Выходом из этапа выбора должно быть согласованное количество процессов, которые будут рассмотрены, утверждены руководством и под них будут выделены ресурсы для работы и согласования целей.

Далее следует процесс понимания, охватывающий границы процесса - где он начинается и где заканчивается, что в него включено и исключено. Кроме того, должны быть поняты, ключевые подпроцессы и отчетность. Этого можно достичь, определив элементы процесса - название, цели, границы, входы, выходы, контроль и ресурсы, и использование таких инструментов, как картирование процессов, декомпозиция и блок-схемы, описанные далее в этом разделе.

Выходом из процесса понимания может стать процессная карта высшего уровня, карта подпроцессов, перечень ключевой ответственности, перечень основных входов, выходов, панели управления и ресурсов, действующих на процессы и подпроцессы.

Эффективность процесса включает запись и подробное исследование эффективности этого процесса, получения мнения об эффективности как от текущих поставщиков и потребителей, так и тех, которые были в прошлом. Важно определить согласование требуемых характеристик эффективности для будущего усовершенствованного процесса, согласовать, как она будет измеряться, контролироваться и анализироваться. Данные должны быть собраны и проанализированы, - это может быть достигнуто несколькими средствами, включая наблюдение, , интервью, фокус-группы, анкетирование.

Выходом процесса эффективности является понимание ключевых метрических данных, лежащих в основе требований клиентов, поставщиков и персонала будущего измененного процесса.

В процессе анализа собираются и анализируются данные и информации , для пересмотра и выработки рекомендаций по улучшению процесса. Могут быть использованы некоторые инструменты, такие как причина и следствие, анализ Парето и анализ силового поля.

Выходы из процесса анализа включают определение деятельности по постоянному улучшению, либо / и деятельности по перестройки процесса, а также выявление любых тактических "быстрых побед". Бизнес-преимущества и временные рамки для достижения этих целей, также должны быть определены, наряду с распределением ресурсов, показателями эффективности и механизма ми наблюдения и отчетности.

Процесс изменения переводит приоритетные задачи по улучшению в комплексную программу непрерывного улучшения или перестройки. Подробные планы проекта с этапами, задачами, показателями и целями, а также преимущества, функции и результаты должны быть разработаны, включая план управления изменениями и подготовки всех необходимых для нового процесса участников.

Очень важно, чтобы предыдущие пять этапов были реализованы, существенно, чтобы улучшения носили устойчивый характер.

Последнее, проведение изменений, когда совершенствование процесса интегрируется в систему управления бизнесом, обеспечивая анализ действия этого изменения, управление им и его развитие. Должны быть написаны процедуры для улучшения процесса, изменения, улучшения, а преимущества должны быть доведены до сведения всех заинтересованных сторон, проведены все необходимые обучения, процесс и процедуры подвергались регулярному аудиту.

Шесть шагов иногда называют "идти по следам" – каждый следующий след, если ему следовать, приближает вас к месту назначения.

Процесс трансформации и перестройки бизнеса

До сих пор в этой статье обсуждался процесс совершенствования, являющийся непрерывной деятельностью в рамках организации, серьезно относящейся к качеству. Тем не менее, др. понятие было введено в 1990г - перестройка бизнес-процессов или реинжиниринг бизнес-процессов (BRP). Этот термин относится к радикальным изменениям в бизнес-процессе и целью BRP является прорыв, значительное улучшение . Это неизбежно означает, изменение организации и степень этих изменений зависит от сферы применения вновь созданного процесса.

Определения этого понятия включают в себя:

Многие процессы в организациях являются вполне удовлетворительны не нуждаются в доработке, по крайней мере, не в срочной. Эти процессы могут меняться в режиме непрерывного совершенствования, как обсуждалось ранее в этой статье. Но существуют также малоэффективные процессы, которые нуждаются в радикальном пересмотре.

Переосмысление процесса имеет важнейшее значение для BPR, и поэтому необходимо провести объективный анализ процесса, который будет подвергаться реинжинирингу. Хотя информация о текущем процессе должна быть получена от людей, непосредственно участвующих в нем, чрезвычайно важно, чтобы заработало новое мышление, и это требует участия людей, которые обычно не работают в рамках процесса.

Так как степень изменения в рамках РБП является высокой, очень важно, что этим пониманием владел самый высокий управленческий уровень организации. BRP, таким образом, является подходом «сверху вниз», обычно принимает форму проекта, как правило, имеющего семь этапов:

• Исследование
• Определение команды
• Анализ и документирование процесса (ов)
• Инновации и восстановление
• Реорганизация и переподготовка
• Измерение эффективности
• Постоянная перестройка и улучшение

В фазе исследования определяются проблемы или неприемлемые выходы, а также желаемые выходы. Она может включать оценку потребностей бизнеса, и, безусловно, включает определение процессов, в том числе границ, клиентов и их потребностей, эффективности измерений.

Важнейшее значение для успешного проведения перестройки имеет состав команды. Он зависит от рассматриваемого процесса, но должен включать:

• Общего организатора (старший менеджер на уровень выше границ процесса для решения конфликтов между подразделениями)
• Владельца процесса
• Руководителя группы
• Координатора
• Членов, обладающих необходимыми знаниями, умениями и навыками.

Команда должна иметь от пяти до десяти членов, находящихся в границах этого процесса, работающих только в одном проекте по реинженирингу в один момент времени, «внешних» и «внутренних». «Внутренние» представители – те, которые находятся в рамках этого процесса, «внешние» –за пределами процесса, что вносит дополнительную объективность в проект.

Так как процесс совершенствования необходимо документировать путем составления карт, блок-схем, это работа проводиться на фазе Анализа и документирования процесса. Состояние «как есть» обеспечивает ориентиры для измерения, анализа, тестирования и реконструкции. Это стадия также может включать в себя сбор информации бенчмаркинг, а также уточнение причин проблем, особенно тех, которые пересекают функциональные связи и связи между отделами.

На фазе инноваций и восстановления, определяется новый процесс. Команда должна переосмыслить и изменить структуру нового процесса, еще раз, используя процесс отображения. Это итеративный подход с участием всех заинтересованных сторон, согласование всеми полученного плана действий, позволяет организации в дальнейшем осуществить эти изменения.

Затем изменения должны быть опробованы и их эффективность подтверждена. Необходимы действия по реорганизации и переобучению для новых технологий и функций, необходимых для успешной реализации. Действия по реинженирингу могут потребовать значительных инвестиций в подготовку кадров, а также значительной поддержки со стороны высшего менеджмента и приверженности.

Необходимо разработать соответствующие показатели для измерения производительности нового процесса, подпроцессов, мероприятий и задач. Они должны быть значимыми с точки зрения входов и выходов процесса, а также с точки зрения заказчиков и поставщиков процесса.

Проектный подход к рениженирингу подразумевает однократные действия. Когда проект закончен, команда распускается и бизнес возвращается к нормальной жизни, хотя и радикально отличающейся от привычной. Тем не менее, в условиях быстро меняющейся, все более конкурентоспособной бизнес-среды, вполне вероятно, что организации будут модернизировать один процесс за другим. Когда процесс будет вновь разработан, непрерывное совершенствование процесса новой группой людей, работающей в нем, должно стать нормой в непрерывном цикле реконструкции и совершенствования культуры в рамках всей организации.

BPR работает на нескольких уровнях, как операционном, так и управленческом.

Однако, на более высокоорганизованном уровне, перестройка основных межфункциональных процессов ,предусматривает использование межфункциональных команд.

Крупными проектами по-прежнему остаются проекты по перестройке основных процессов организации, которые могут включать масштабные организационные изменения и трансформацию бизнеса. На этом уровне представляется возможным согласовать бизнес-процессы с долгосрочной стратегией организации.

см. также:

• 5 основных препятствий на пути непрерывного совершенствования
• Десять ключевых мероприятий для успешного осуществления проектов по улучшению процесса
• Улучшение качества
• Оценка процессов системы менеджмента качества
• Инструменты и методы для анализа/измерения процессов
• Процессы СМК: прикладная идентификация
• Критерии результативности процессов
• Кризис… в управлении бизнес-процессами?

© Статья подготовлена Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/