Исследования историй успеха продолжают привлекать внимания консультантов по управлению. И хотя их по статистике в пять раз меньше чем провалов в бизнесе, они продолжают привлекать широкую аудиторию читателей с целью попытки слепого или поверхностного копирования или повторения этого успеха исходя из представлений здравого смысла. И так, по теории вероятности вы добиваетесь успеха в интервале от 1 до 5 попыток управления бизнесом. И вот успешная попытка номер 2,3,4,5 и так далее наступает тогда, когда из предыдущих провалов делаются выводы, позволяющие не повторять допущенные ошибки. И более того, попутное изучение опыта ошибок других не гарантирует их не повторения нами в будущем.
Западные и отечественные ученые в своих работах рассматривали отдельные аспекты причин и предпосылок допущения ошибок. Среди них можно выделить работы Роберта Хартли «Ошибки и успехи менеджмента», Б.Жданова «Стратегии и стили выживания», Т.Андреевой «Слияния и поглощения, опыт, сын ошибок трудных». Наиболее полное исследование в этой области сделал доктор Сидни Финкельштейн, результаты которого, нашли свое отражение в его книге «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы».
Доктор С.Финкельштейн рассматривает бизнес, как совокупность процессов, четыре из которых наиболее подвержены рискам ошибок приводящих либо к крупным провалам, как то банкротство предприятия или замораживание, свертывание проекта. К этим рискованным задачам он относит: организация нового проекта; управление слияниями и поглощениями; оперативное реагирование на изменение рыночной ситуации и появление новых технологий; разработке выигрышных стратегий, эффективных в условиях возрастающей конкуренции.
Ряд выводов и рекомендаций сделанных доктором С.Финкельштейном приведены ниже.
Причины неудач:
- Теория бездарных руководителей;
- Теория невозможности предвидения надвигающейся катастрофы;
- Теория неисполнения правильных решений;
- Теория недостаточного усердия;
- Теория недостатка лидерских качеств;
- Теория недостатка материальных ресурсов;
- Теория мошеничества.
А) Методы и приемы, которые сделают вашу компанию восприимчивой к изменениям окружающей среды.
Средство против самодовольства
- Выберите среди своих сотрудников «защитников конкурентов», которые будут изучать и адаптировать к вашим нуждам стратегии и технологии ваших соперников и других компаний, занятых решением аналогичных задач.
- Поручите кому-либо отслеживать ошибки, допускаемые конкурентами, и не допускайте повторения этих ошибок вашей компанией.
- Используйте партнерства для того, чтобы обогатиться новыми знаниями и идеями.
Средство против незыблемости видения
- Убедитесь в том, что ваши приоритеты совпадают с приоритетами потребителя.
- Поручите каждому из топ-менеджеров лично отвечать за работу с ключевыми клиентами.
Средство против позитивного настроя
- Награждайте сотрудников, которые обнаруживают изъяны или потенциальные проблемы в используемых компанией методах и схемах.
- Поощряйте «гонцов», которые предупреждают о приближении «неприятеля» (но не паникеров, которые разносят весть о приближении конца света).
Средство против перфекционизма
- Когда компании удается полностью выполнить поставленную перед ней задачу, выбирайте новую цель, а не ограничивайтесь поднятием планки.
- Добейтесь того, чтобы высший руководящий состав на собственном примере демонстрировал подчиненным, как важно признавать свои ошибки и учиться на них.
- Для оценки своих достижений используйте объективные критерии, в особенности когда речь идет о рутинных операциях или работе централизованных вспомогательных служб.
- Используйте все средства (например, присвоение титула «ошибка месяца») для того, чтобы поощрять эксперименты, которые не приносят материальной выгоды, но обогащают компанию новыми знаниями.
Средство от избытка командного духа
- Требуйте от сотрудников подготовки «особых мнений» и докладов, которые представляют аргументы в пользу второго по предпочтительности варианта действий.
- Создавайте многофункциональные команды и разнообразные рабочие группы, члены которых смотрят на выполняемую ими работу под разным углом.
- Интересуйтесь мнением сторонних наблюдателей.
- Сохраняйте способные к новаторскому мышлению группы, чтобы их члены могли друг другу поддержку.
Средство от защитно-пропагандистких рефлексов
- Не допускайте юристов, специализирующихся на работе с претензиями, и представителей по связям с общественностью к участию в разработке стратегий, планировании и принятии основополагающих решений.
- Не позволяйте себе мыслить категориями минимизации ущерба. Сфокусируйтесь на реальном устранении ущерба и его причин.
Б. Семь привычек неудачливых в бизнесе людей
- считать,что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств;
- полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных;
- не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы;
- без колебания избавляться от всех, кто не проявляет 100% согласия с позицией руководителя;
- быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании;
- недооценивать степень серьезности препятствий;
- упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших тебе успех.
В. На что нужно обращать внимание, оценивая перспективы организации
Неоправданная сложность
- Не отличается ли организационной структура компании чрезмерной сложностью и запутанностью?
- Не выбирает ли компания неоправданно сложные стратегии для решения достаточно простых проблем?
- Не применяет ли компания нестандартную, непрозрачную или трудную для понимания систему бухгалтерского учета?
- Не пользуется ли она для описания собственной деятельности замысловатыми и нестандартными терминами?
Потеря контроля
- Обладают руководители компании достаточными знаниями и опытом для того, чтобы обеспечить эффективное функционирование организации при существующих темпах роста?
- Не упускают ли они из виду какие-нибудь мелкие, но потенциально важные проблемы и детали?
- Обращают ли они внимание на сигналы, которые предупреждают о возможности возникновения у компании трудностей?
- Если компании удалось занять лидирующие позиции в своей отрасли или просто добиться значительных успехов, прилагает ли она целенаправленные усилия для того, чтобы сохранить свое превосходство?
- Не свидетельствует ли внезапные увольнения высокопоставленных руководителей о существовании скрытых проблем?
Изъяны руководства
- Не вызывают ли послужной список или деловые способности первого лица компании сомнений в профессиональной пригодности?
- Не тратит ли генеральный директор слишком много средств на реализацию личных планов, которые совсем не обязательно способствуют дальнейшему развитию компании?
- Не предпринимают ли руководители компании нецелесообразных или сомнительных шагов, которые можно объяснить алчностью и стремлением к наживе?
Беззастенчивая реклама
- Соответсвует ли декларируемые качества нового продукта компании его реальным возможностям?
- Не могут ли восторги по поводу слияния или поглощения, предпринимаемого компанией, быть совершенно необоснованными?
- Возможно ли что блестящие ожидания, касающиеся будущего компании, не имеют под собой достаточных оснований?
- Есть ли вероятность, что невыполненный контрольный показатель указывает на существование серьезных скрытых проблем?
Личные качества
- Не проявляют ли генеральный директор и другие старшие руководители чрезмерной напористости и самоуверенности, которые заставляют вас с недоверием относится к их заявлениям?
Анализ практики ошибок топ-менеджеров в большинстве своем проводился американских корпораций, таких как Енрон, Ворлдком, Леви страус, Моторола, Джонсон и Джонсон, Мателл, и др. Из зарубежных компаний показательным неудачным стартапом был попытка корпорации Самсунг как лидера электронной промышленности по производству под этой маркой автомобилей. Некоторые из этих компаний потерпели значительные убытки, некоторые из них обанкротились. Неспособность руководства отслеживание внешних рыночных изменений, появление новых технологий особенно важный фактор для лидеров в своей отрасли. Многие компании испытали разочарование после заключения выгодных для всех сторон сделок по слиянию и поглощению. Например, яркий пример неудачное приобретение Японской корпорацией «Сони» Американской голивудской корпорации «Коламбия Пикчерс», которое вылилось в много миллиардные убытки. Разработка выигрышных стратегий, поддерживающих, эффективных в условиях возрастающей рыночной конкуренции.
Многие компании и руководители не могут или не способны понять причины своих неудач. В этой ситуации руководителям рекомендуется изменять себя и корпоративную культуру для превращения закостенелых и замкнутых компаний в открытые и самообучающиеся организации.
Глобализация мировой экономики служит основной предпосылкой к интернационализации большинства приведенных ошибок в менеджменте. Вместе с тем универсальных подходов в управлении ошибками, как составном элементе системы риск-менеджмента корпорации не существуют.
Управление ошибками, как неотъемлемое явление современного бизнеса носит как объективный, так субъективный характер. В прогнозировании ошибок и их предотвращении или недопущении важно уметь разделять ошибки, на те, которые не имеют приемлемого способа их не совершения и на те которые можно и нужно предотвратить. К сожалению остается не раскрытым такое понятие как сущность ошибок в менеджменте. Кроме того, нуждаются в дальнейшем исследовании ошибки в планах, процессах, функциональных сферах их классификация и систематизация алгоритмов поведения управленцев в стандартных и не стандартных ситуациях.
В заключение, следует отметить, что ошибка в управлении бизнесом обусловлена различными рисками, является составляющей нашего опыта, позволяющей нам в том числе и на ошибках других совершенствоваться в своих навыках и умениях управления экономикой, все больше требующей тонкой и постоянной настройки и подстройки, как музыкальных инструментов под камертон, со стороны наших управленцев.
В.Веретнов
по теме:
