Существует множество различных путей разделения процесса консультирования на основные фазы или этапы. Разные авторы предлагают модели, которые содержат от трех до десяти фаз. Модель Колб - Фромана [1] включает в себя семь фаз. М.Кубр считает целесообразным использовать пятифазную модель [2]. Существуют и многоуровневые модели ([3]).

Однако ни в одной модели не учитывается спиралевидность консалтингового процесса. Только у Посадского А.П. [4] отмечена послепроектная стадия, где анализируются происшедшие в результате проекта изменения в организации клиента и предлагается поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом, но эта стадия не отражает спиралевидность формы и цель такой модели. Это подтверждает целесообразность разработки новой модели консалтинговой деятельности, которая бы отражала не только очередность этапов консультирования, но и направлена была бы на дальнейшее улучшение качества оказываемых консалтинговых услуг.

Согласно стандарту ISO 9004:2000 [5]: "Любая деятельность, которая получает что-то "на входе" и превращает это в нечто "на выходе", может быть рассмотрена как процесс". Следовательно, консалтинговая деятельность соответствует данному определению. Для отдельной консалтинговой фирмы "выход" одного процесса будет непосредственно формировать "вход" для следующего процесса. Любая консалтинговая фирма должна систематически выявлять и управлять процессами, реализуемыми внутри организации. Взаимосвязь между такими процессами называется "процессный подход".

Отметим, что стандарты ISO 9000 до 2000 года представляли собой требования по управлению качеством. В новых стандартах 2000 года представлены требования и рекомендации по системе управления качеством.

В ISO 9004-2:1994 [6] были разработаны основные указания по управлению качеством услуг. Однако предложенная там петля качества не отражает специфику консалтинговых услуг, а только усложняет процесс управления качеством таких услуг. Хотя в новых стандартах ISO серии 9000:2000 не представлена петля качества как таковая, автор предлагает спираль улучшения качества консалтинговой услуги (рис.1) как основу для применения новых стандартов в консалтинговой деятельности. Такая спираль является петлей качества консалтинговой услуги, отражающая цикл непрерывного улучшения и представляет собой научную новизну и практическую ценность. Суть такой модели заключается в том, что она прежде всего направлена на улучшение качества консалтинговой услуги. Первым же критерием качества консалтинговых услуг - является удовлетворение клиента. Следовательно, целью предлагаемой модели является удовлетворенность клиента. Высшей же степенью удовлетворенности клиента является продолжение "клиент-консультантских" отношений и заключение следующих договоров на предоставление консалтинговых услуг.

Отметим, что петля качества консалтинговой услуги отражает также стадии жизненного цикла конкретной услуги. Такая модель является универсальной для всех видов консалтинговых услуг, а также применима как для внешнего консалтинга, так и для внутреннего консалтинга на промышленных предприятиях.

Приведенная модель отражает цикл улучшения качества как всей консалтинговой услуги, так и каждого ее отдельного элемента. Согласно ISO 9000:2000 [7] цикл процесса улучшения может включать:

определение, измерение и анализ текущей ситуации;
установление целей для улучшения;
поиск возможных решений;
оценку этих решений;
внедрение выбранных решений;
измерение, верификацию и анализ внедрения;
оформление изменений.

Рис.1. Концептуальная модель консалтинговой услуги - Петля качества

Как было показано на рис.1, выполнение консалтинговой услуги - консалтинговый процесс - начинается с "клиент-консультантских" взаимоотношений, которые в свою очередь начинаются с диагностики проблемы. Успешным результатом таких отношений является удовлетворение потребностей клиента, а именно, дальнейшее разрешение проблемы. Успех зависит от способности консультанта создать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Успех взаимоотношений зависит от степени участия клиента и качества предоставленной клиентом информации. Успешные "клиент-консультантские" взаимоотношения продолжаются после первого соглашения.

Значимой причиной применения консультирования является ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, отложенным, полученным за счет дополнительных поступлений или за счет экономии. Сегодняшнего потребителя не устраивают только качественные характеристики ожидаемого эффекта или приведение примеров успешного выполнения аналогичного проекта. Клиенту нужен обоснованный количественный экономический эффект.

Для комплексного анализа эффективности консалтинговой деятельности автор предлагает использовать статистические методы повышения качества. Более того, автор предлагает проводить такой анализ с двух сторон: со стороны клиента и со стороны консультанта для дальнейшего получения комплексной оценки. Согласно ISO 9000:2000 [7] статистические методы применяются для лучшего понимания изменений в процессах и в их результатах. Использование этих методов может помочь организациям решить технические проблемы и повысить производительность. Эти методы могут также способствовать лучшему использованию имеющихся данных для дальнейшего принятия решений.

При анализе эффективности консалтинговой деятельности предлагается использовать следующие статистические методы:

Причинно-следственная диаграмма, которая устанавливает и отображает связи между следствием - эффективностью и ее потенциальными причинами. С помощью цепочки причин и следствий можно определить структуру и характер многофакторных отношений между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющих на нее факторов.
Диаграмма Парето, которая позволяет расположить выявленные выше причины расположить в определенном порядке: от наиболее часто встречающихся до наименее часто встречающихся. Диаграмма Парето показывает относительный вклад каждой причины в общий результат - эффективность. Отделив наиболее существенные причины от несущественных, можно добиться наибольшей эффективности консалтинговой деятельности.
Диаграмма разброса, применяемая для исследования зависимости между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющим на нее фактором.
Множественный корреляционно-регрессионный анализ для выявления модели комплексного влияния количественных факторов на эффективность консалтингового проекта.
Z-образный график, который позволяет оценить общую тенденцию изменения экономических показателей консалтинговой фирмы. Такой график позволяет оценить экономический количественный эффект консалтингового проекта. Исследуемый экономический показатель (общий доход, затраты, себестоимость) зависит от цели и задач конкретного консалтингового проекта.
Контрольная карта, которая позволяет оценить изменения исследуемого экономического показателя за определенный период. Контрольная карта также позволяет выявить случайные причины, влияющие на экономический показатель или на эффективность консалтинговой деятельности в целом.
Гистограмма, используемая для выявления характера распределения случайных величин контрольной карты и для дальнейшего принятия решения о точках приложения усилий.

С помощью вышеперечисленных методов можно не только проанализировать и определить эффективность консалтингового проекта, но и повлиять на улучшение качества консалтингового проекта и повышение его эффективности.

При расчете эффективности консалтингового проекта Е следует учитывать не только величину уменьшения затрат З (или прирост прибыли), но и характер их изменения и процент значений, которые находятся в регулируемых пределах. Этот процент Р определяется после построения контрольных карт и гистограммы распределения процесса. Тогда формула эффективности консалтинговой деятельности будут иметь следующий вид:

где z- стандартизованная величина, которую находят таким способом: где Т - граница регулирования контрольной карты (или определенная клиентом величина), s - стандартное отклонение, рассчитанное для таблиц частот гистограммы.

Такой способ определения эффективности консалтингового проекта представляет собой объективную оценку, не использует коэффициентов, определяемых экспертным путем. Автор отмечает, что анализ эффективности консалтингового процесса следует проводить не только при его завершении, но и в течение проекта и даже на этапе планирования консалтингового проекта.

Список литературы:

1. Colb D.A., Frohman A.L. "An organisation development approach to consulting" in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970. 2. Управленческое консультирование. /Под ред. М.Кубра. В 2т. - М.:Интерэксперт, 1992. - Т.1. 319 с. 3. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999. - 288с. 4. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240c. 5. ISO 9004:2000 Системы менджмента качества. Требования 6. ДСТУ ISO 9004-2-96 Управление качеством и элементы качества. Часть 2. Указания по услугам. 7. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основы и словарь.

Ольга Трофимова кандидат экономических наук аудитор-консультант "Центра качества" Опубликовано в "Економіка: проблеми теорії та практики", №99, 2001г.