Управление качеством и управление персоналом

Управление качеством

Возник вопрос, каким образом уже в процессе создания продукта обеспечить стабильное качество? Ответ был найден - необходимо продумать и задокументировать все производственные и управленческие процессы предприятия таким образом, чтобы исключить саму возможность возникновения ошибки или сбоя при создании продукта.

Введение системы управления качеством согласно стандарту ISO 9001 позволяет также выявить источники убытков на предприятии. Это относится не только к товару и процессу производства, а также к бухгалтерскому учету, складскому хозяйству и любым другим бизнес-процессам. При этом уменьшается не только количество непригодного товара, но и улучшается работа с клиентами и обеспечивается надежность контактов с партнерами.

Наверное, многие сталкивались c ситуацией, когда ваш звонок переводят от одного сотрудника к другому, а человека, который может ответить на ваш вопрос, найти практически невозможно. Сколько потенциальных партнеров не дожидается окончания бесконечного процесса соединения? В хорошо организованной успешной компании, где все полномочия и ответственность четко разграничены и задокументированы, соединение с ответственным за решение вопроса сотрудником - дело нескольких секунд.

Еще один пример. Заказчик одного из наших партнеров - фирмы, торгующей оборудованием и обеспечивающей сервисное обслуживание - не мог получить необходимую деталь в течение почти двух месяцев. Поскольку на складе ее не было, сотрудник, принимающий заказы, с чистой совестью отвечал, что ее нет и нужно перезвонить позже. После двух месяцев ожидания, простоя оборудования и убытков заказчик дошел до высшего руководства. Проблема таки была решена и довольно просто – у другого клиента эта деталь была куплена про запас и одолжить ее до получения новой не представляло труда. Проблема очевидна -- не была полностью продумана процедура обслуживания клиента. Информационный поток прерывался на этапе приема заказов и не доходил до лица, которое могло решить проблему.

С выходом новой версии стандарта ISO 9001:2000 система управления качеством приобрела новые очертания. По сравнению со старой версией существенными являются три нововведения.

Во-первых, сама структура документации более логична и направлена на пересмотр, анализ и описание всех процессов предприятия, имеющих влияние на качество конечной продукции или услуги. Предприятию необходимо выделить в своей деятельности основные процессы и постепенно, разбивая их на более мелкие, дойти до описания конкретных работ, таких, как, например, оформление заказа, закупка сырья, оценка поставщиков и т.п.

Во-вторых, поставлено четкое требование разработки механизма непрерывного совершенствования организации. Организация, которая не развивается, не может соответствовать стандарту.

В третьих, главным критерием работы организации является удовлетворение потребностей клиентов. Достижение положительных экономических показателей за счет неудовлетворенных клиентов не может обеспечить долгосрочного стабильного положения предприятия.

Таким образом, сегодня можно говорить о том, что сформулировано новое понятие качества, в которое входят и требования по защите природы, улучшению условий труда и качеству всего производственного цикла, ведь в последнее время требования и со стороны клиентов-покупателей, и со стороны законодательства относительно улучшения экологии и условий труда, возрастают.

Итак, конечная цель внедрения на предприятии системы управления качеством согласно стандарту ISO9001:2000 - обеспечение максимального удовлетворения всех клиентов. Следовательно, чем больше покупатели и сотрудники предприятия обращают внимание на экологическую безопасность производства и самого продукта, тем больше места в системе управления предприятием должны занимать вопросы охраны окружающей среды.

Но готовы ли предприятия Украины уделять внимание вопросам охраны окружающей среды? Насколько целесообразно вводить систему управления охраной окружающей среды и возможно ли соединить требования обоих стандартов в интегрированной системе управления?

При введении интегрированной системы менеджмента необходимо находить те решения, которые являются самыми выгодными для предприятия и одновременно обеспечивают максимальную удовлетворенность партнеров. А партнеры все чаще требуют наряду с обеспечением качества применения самых выгодных с точки зрения экологии технологий и оборудования. Так, пассажиры заинтересованы не только в удобных автобусах, которые ходят точно по графику, но и в том, чтобы они не дымили. Некоторые компании уже давно начали прислушиваться к мнению потребителей. Так, всемирно известная фирма DANONE заказывает для своих популярных йогуртов только те упаковки, которые во время их производства, и даже при повторном применении или переработке не загрязняют окружающую среду.

Требования по обеспечению качества и охраны окружающей среды часто взаимосвязаны и даже усиливают влияние друг друга. Поэтому одновременное введение интегрированной системы управления качеством и защитой окружающей среды обеспечивает синергический эффект. Именно поэтому компания «m.i.p.» разработала методику, позволяющую ввести на предприятии систему управления, выполняющую требования двух стандартов ISO - по управлению качеством и охраной окружающей среды. Благодаря нашей методике предприятию, которое готово взять на себя ответственность не только за качество выпускаемой продукции и услуг, но и за сокращение негативного влияния на экологическую обстановку, достаточно легко внедрить интегрированную систему управления по разработанной технологии.

В связи с внедрением стандарта ISO 14001 важными являются следующие два момента. Во-первых, уменьшение вредного воздействия предприятия на экологию не должно противоречить экономическим интересам предприятия. Конечно, предприятие должно стараться использовать лучшую технику, например, для очистки своих сточных вод, но если в данный момент оно не может себе этого позволить по экономическим соображениям, нужно выбрать вариант, прежде всего выгодный для предприятия.

Во-вторых, предприятие может самостоятельно определять такие воздействия на окружающую среду, которые считает значительными и которые может регулировать. Понятно, что воздействия на окружающую среду офиса средних размеров и металлургического комбината будут отличаться. Если для офиса наиболее значительными воздействиями на окружающую среду являются потребление, например, бумаги, электроэнергии, воды и т.п. (отметим сразу, что их экономия является одновременно и целью для повышения качества - снижение себестоимости продукта), то для металлургического комбината экономия бумаги в дирекции вряд ли сопоставима по экологическому эффекту с уменьшением вредных выбросов в атмосферу на 1,5% в год.

Грамотно разработанную систему управления качеством и/или охраной окружающей среды, надо рассматривать как выгодную инвестицию, которая повышает конкурентоспособность, уменьшает издержки производства, увеличивает эффективность работы организации.

В результате процесса разработки и внедрения системы управления качеством/охраной окружающей среды благодаря большему порядку и однозначности уменьшается возможность появления ошибок, диагностируются и устраняются узкие места и дублирующие друг друга деятельности. Документация регламентирует все процессы и по своей логике и структуре точно следует соответствующим стандартам (ISO 9001 и ISO 14001).

Значительная роль в процессе создания системы отводится заказчику, ведь никто не знает предприятие лучше, чем его сотрудники. И найти самое эффективное решение могут только они. Консультанты лишь помогают, направляя и моделируя процесс, разрабатывая рамочное решение, но создавать документацию и оживлять ее, внедряя на практике, лучше всего могут именно работники предприятия Какой же помощи следует ожидать предприятию со стороны консультантов? Их задача – в подготовке плана работ, организации стартового семинара, на котором будет согласована рабочая программа и созданы рамки основного документа - «Общего руководства по системе управления качеством/защитой окружающей среды». Затем, по мере необходимости, заказчик получает поддержку по телефону, факсу, е-mail. В середине и конце процесса внедрения системы консультанты проводят промежуточный и окончательный контроль проделанной заказчиком работы по документации и внедрению системы управления.

Многолетний опыт компании m.i.p. в Украине и за рубежом показывает, что система управления может хорошо работать только тогда, когда она создана самой организацией согласно ее целям и вкусу, и руководство организации положительно мотивировано, поскольку рассматривает систему как свое детище. Чем больше в нее вложено труда сотрудников и руководства организации, тем эффективнее она будет работать и тем больше компания будет заинтересована в дальнейшем поддержании и обновлении своей системы управления качеством и/или охраной окружающей среды.

Эффективное управление персоналом как предпосылка успешной деятельности компании

В коммерческой деятельности, да и в любых других областях жизни всегда присутствует задача, как трудоустроить нового сотрудника или найти подходящую кандидатуру на освободившуюся должность. Уровень квалификации или необходимый для данной должности профиль могут быть определены довольно просто. Риск состоит в основном в том, пройдет ли человек проверку на человеческие качества, сможет ли плодотворно общаться с другими сотрудниками или клиентами и каким будет его поведение в различных ситуациях, в том числе под давлением.

Как можно уменьшить такой риск, как можно определить, что тот или иной человек в своей будущей должности с большой долей вероятности будет вести себя соответственно ситуации, принимать верные решения и сможет их реализовать, будет успешно сотрудничать с другими и в стрессовой ситуации не сломается? Обеспечить уверенность в этом можно, принимая во внимание не только профессиональные качества сотрудников и их опыт, но и саму личность, поведенческие характеристики работающих в компании людей. Личностный анализ сотрудников разные предприятия проводят по-разному. Где-то в штате имеется психолог, где-то руководитель берет эту функцию на себя, формируя собственное мнение о сотрудниках и методах работы с ними, на большинстве предприятий отдел по работе с персоналом разрабатывает собственные методики анализа. Система Томаса удобна тем, что ее может использовать в своей работе руководитель предприятия, получая лишь необходимую ему информацию, но она может быть и удобным и быстрым инструментом в руках опытного психолога или сотрудника отдела по работе с персоналом.

Два основных инструмента, используемых системой – это Профильный Анализ Личности (ПАЛ) и Профильный Анализ Должности (ПАД). После заполнения соответствующих анкет полученные поведенческие профили личности и должности легко сравнить на соответствие. Полученные отклонения подлежат анализу, после которого либо разрабатывается план развития личности либо рассматривается вопрос о ее дальнейшем трудоустройстве.

Систему Томаса можно использовать для работы практически во всех направлениях работы с персоналом:

• Оценка и аттестация персонала
• Подбор кандидатов на освободившуюся должность
• Персональное развитие сотрудников - планирование повышения квалификации и тренингов
• Индивидуальная мотивация / беседы с сотрудниками
• Решение проблем межличностных отношений
• Планирование реорганизации, реструктуризации и трудоустройства уволенных (оutplacement)
• Диагностика и подбор команды

Хотелось бы немного подробнее рассказать о подборе и анализе команды, поскольку эта тема в последнее время стала очень актуальной и многие предприятия пришли к тому, что без построения эффективной команды результат деятельности компании не будет оптимальным.

Много лет Теория ролевых факторов использовалась для развития и построения команд, которые должны были быть «хорошо сбалансированы», однако со временем стало очевидным, что не все команды должны иметь стандартный набор поведенческих типов – организатора, контролера, координатора, пионера и т.д.

Это видно на примере команд высшего руководства: думаю, все согласятся с тем, что для команд топ-менеджеров данную теорию применять практически невозможно, поскольку практически всегда у такой команды будут выявляться такие недостатки, как недостаток детального анализа, контроля точности и тщательности выполнения и слабое управление временем, поскольку все они должны быть прежде всего «двигателями» и «сотрясателями», искать возможности для улучшений и следования требованиям изменяющейся среды. Точно так же можно сказать, что команда, создаваемая с целью в короткий срок выработать несколько общих, кардинально новых идей для оживления давно идущего, устоявшего бизнеса, вряд ли будет особенно страдать от недостатка в ней людей, занимающихся тщательным планированием деятельности команды, глубоким анализом всех деталей и возможностей, которые будут только задерживать ее работу и снижать энтузиазм ее членов.

Кроме того, достаточно часто компании нуждаются в работе команд, состоящих из специалистов одного профиля, выполняющих одинаковые функции, как, например, продажа, сервис, call-центры и т.п.

Таким командам, как правило, необходимо только два-три Ролевых фактора, и поскольку роли тут достаточно специфичны, эти команды абсолютно не нуждаются представленности всех возможных ролей ТТА (Анализ команды в Системе Томаса), на основании Теории Ролевых факторов и Теории DISC, сделал возможным анализ, основанный на предпосылке, что любая команда создается для преследования своей, характерной для нее, цели и поэтому должна иметь отличающуюся от других культуру. Ключевым моментом здесь является определить культуру каждой команды, необходимую для того, чтобы команда стала успешной в достижении своей цели.

Итак, какие же роли предлагаются системой ТТА? Их всего девять:

1. МОТИВАТОР Создает командный дух, влияет на людей и вдохновляет их на эффективную совместную работу. 2. ЯКОРЬ Планирует, организовывает и администрирует процедуры для обеспечения достоверности и надежности внутри и вне команды. 3. СПЕЦИАЛИСТ Обеспечивает технические и специальные знания для разработки и представления подходящего решения4. ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ Обеспечивает поддержку, заботу и помощь членам команды и клиентам. 5. ПИОНЕР Ориентирован на результат, активный и требовательный, особенно перед лицом неопределенности или в противостоянии. 6. АНАЛИТИК Исследует, анализирует и совершенствует продукты и процедуры. 7. СЕТЕВИК Устанавливает множество контактов. 8. ИННОВАТОР С готовностью встречает сложные задачи и разрабатывает нестандартные решения сложных проблем. 9. ЗАВЕРШАЮЩИЙ Уделяет внимание деталям, обеспечивает внедрение систем и процедур и завершает задания.

Естественно, что практически ни один человек не является игроком только одной из этих ролей. Как правило, каждому члену команды в большей или меньшей степени соответствует сочетание нескольких ролей. Какие-то из них являются для него характерными и основными, какие-то ограничены.

Весь процесс проведения анализа и получения результата проходит в несколько этапов.

Вначале люди, отвечающие за функционирование команды, заполняют короткую анкету, позволяющую определить приоритетность требований к команде и построить ее Идеальный профиль – желаемую культуру команды, ее основные характеристики, необходимые команде для достижения данной цели.

Затем, с помощью Системы Томаса, проводится анализ личностей членов команды и на основании полученных характеристик строится Действительный профиль команды, определяющий основные характеристики реальной команды, состоящей из отобранных нами людей. На этом этапе, если будут видны резкие несоответствия между Идеальным и Действительным профилями, можно «поиграть», исключая и включая в команду разных людей до получения подходящего профиля Действительной команды.

Когда полученный результат нас удовлетворит или же возможные варианты будут исчерпаны, нажимаем на кнопку и получаем достаточно содержательный - страниц в 25-30 – отчет, содержащий такие основные блоки:

1. Идеальная культура команды – основные характеристики, необходимые данной команде для достижения ее цели.2. Действительная культура команды – сильные стороны команды, ее реакция на изменения, характеристика предпочтительного лидера, ценность команды для организации, ее ограничения.3. Сравнение Идеальной и Действительной культур.4. Анализ представленности Ролей в команде – какие Роли жизненно важны для нее и в какой степени каждая из Ролей в ней представлена.5. И самый большой блок – анализ каждого члена команды – его вклад в команду, Роли, которые он выполняет в команде, как он будет чувствовать себя в этой команде, сравнение с Идеальной культурой команды.

Вряд ли есть необходимость доказывать, насколько важно правильно подобрать команду как долгосрочную, так и для осуществления определенного проекта. Главное преимущество, предлагаемое разработчиками программы здесь, как и всегда, когда речь идет о Системе Томаса, быстрота.

За полчаса работы перед Вами на столе уже будет лежать описанный выше отчет. Достаточно поменять одного из членов команды, и через 5-10 минут Вы получите анализ новой команды и сможете посмотреть, что в ней изменится без этого человека. Или же добавьте в нее нового члена и сразу же определите, что он привнесет с собой в команду.

Без преувеличения, через полчаса после начала анализа, Вы сможете увидеть основные характеристики заданной команды, ее сильные и слабые стороны, насколько она будет соответствовать Вашим ожиданиям. Нет необходимости ждать 1-2 месяца, чтобы посмотреть, как старые и новые сотрудники будут вести и чувствовать себя среди выбранных Вами людей, ТТА сразу покажет Вам, кто хорошо впишется в команду, а кому там будет не по себе.

И в этом я вижу одну из самых сильных сторон Системы Томаса – то, что она позволяет каждому человеку быть самим собой, не констатируя, плохой он или хороший, а позволяя каждому раскрыть свой потенциал на том месте и в той команде, которые лучше всего для него подходят.