Корпоративная социальная политика корпорации «УРАЛСИБ».

Об основных задачах и эффективности программ корпоративной социальной ответственности, реализации внешних благотворительных проектов и участии в них сотрудников компании, а также об особенностях работы с кадрами в период экономического кризиса мы беседуем с директором по персоналу группы компаний «Холдинг-Стройсталь» ДЕМИДОВОЙ Наталией Владимировной.

Наталия Владимировна, расскажите, пожалуйста, как вы понимаете термин «корпоративная социальная ответственность»? Что для вас означает это понятие?

- Для меня это в первую очередь забота о сотрудниках. Так как я являюсь директором по персоналу, меня волнуют все вопросы, связанные с кадрами: начиная с грамотного оформления сотрудников по трудовому законодательству, соблюдения нормативов, касающихся условий труда, формирования социального пакета до планирования карьеры. Дело в том, что в строительной сфере эти требования не всегда соблюдаются. По своему прошлому опыту работы в западной машиностроительной организации могу сказать, что за рубежом социальная ответственность понимается несколько иначе, чем во многих российских компаниях.

В чем заключается отличие?

- В том, что на Западе принципы КСО изначально внедрены в систему компании. Сейчас из-за рубежа в российский бизнес привнесено такое понятие, как социальный договор, а также коллективное понимание того, что компания может сделать для своих сотрудников, какую помощь оказать. Руководство решает, какого рода социальные программы будут разрабатываться, а также рассматривает вопросы обучающих проектов для работников различных звеньев, внедряется система основных элементов, которые показывают социальную ответственность компании перед своим персоналом и перед обществом.

Возможно, это сейчас нам " с вами кажется, что понятие социальной ответственности пришло откуда-то извне. Но многие представители старшего поколения помнят, что в доперестроечные годы на предприятиях программы социальной ответственности перед персоналом были очень развиты. Как вы считаете?

- Я с вами согласна. Когда я проводила анализ ситуации, то беседовала со многими людьми, в том числе пенсионного возраста. И убедилась, что те социальные проекты, которые мы сейчас стараемся развивать, - все это уже было: и социальные командировки, и путевки в дома отдыха, а также сады и школы для детей работников компании, корпоративные университеты и традиционные спортивные мероприятия. Таким образом, весь социальный блок, который сейчас на многих предприятиях только зарождается, присутствовал в советскую эпоху. Адекватные компании начинают уделять внимание формированию ценностей компании, что говорит о современном и гуманном подходе к ведению бизнеса.

А что, на ваш взгляд, прибавилось за последние годы?

- В настоящее время условия ставит бизнес. Есть определенные бизнес-задачи, и в зависимости от них руководство уже моделирует ситуацию и решает, какие блоки необходимо развивать. На мой взгляд, в большей степени это зависит от владельца компании, который хочет, чтобы его детище больше ценилось на рынке. Поэтому он следует западным образцам - в результате реализации проектов КСО в компании, финансовой отчетности по зарубежным принципам имидж компании растет. Таким образом, многие сейчас понимают, что наличие в компании кадровой службы, корпоративного университета и полноценного социального пакета способствует финансовому успеху компании.

КСО для вас - это социальные инвестиции или все-таки социальные затраты?

- Для меня, естественно, это социальные инвестиции, но для многих российских руководителей - это именно затраты, поэтому им приходится доказывать, что средства, потраченные на эти программы, обернутся для компании большим плюсом.

Каким образом это можно доказать руководителю?

- Конечно, это очень сложно. Любой владелец компании, у которого ранее в графе расходов не было этого пункта, с трудом соглашается на подобные проекты, тем более в нынешней экономической ситуации. А строительный бизнес - он вообще представляет собой отдельный мир. Я пришла в строительство из энергетики и могу с уверенностью сказать, что в плане реализации социальных проектов это абсолютно две разные сферы. Во многих строительных компаниях социальная ответственность очень слабая.

Возможно, причина в том, что руководящая верхушка и головной офис компании в некоторой степени оторваны от проблем рядовых сотрудников по причине отдаленного расположения дочерних предприятий и объектов строительства, на которых трудится большая часть персонала. Наверняка большинство своих сотрудников вы не встретите в офисе...

- Конечно. Для решения насущных вопросов мы обычно собираем генеральных директоров дочерних компаний. Естественно, я не могу собрать всех прорабов и мастеров. Мои функции носят стратегический характер, а далее непосредственное руководство реализует выработанные программы на местах. Радует то, что в нашей компании каждый из ее совладельцев понимает, что программы социальной ответственности прекрасно работают, и результат мы видим отличный.

В чем заключается результат?

- В нашей компании четко соблюдается трудовое законодательство, есть льготы и бонусы для сотрудников, действуют Программа социальной ответственности и Программа благотворительности, мы предлагаем достойный социальный пакет. В принципе, не только у нас, но и на многих предприятиях России это стало нормой. Однако каждый руководитель вправе требовать от сотрудников максимальной отдачи, потому что все, о чем мы сейчас говорили, составляет большой процент расходов компании.

Как можно оценить отдачу от сотрудников?

- По поводу оценки сейчас задумываются многие. Наши HR-сообщества собираются и обсуждают вопрос, как замерить эффективность проектов социальной ответственности компании.

Как вы считаете, возможно ли это вообще измерить?

- Сейчас пытаются разработать технологии расчета эффективности, основанные на том, сколько средств было потрачено компанией на одного сотрудника и сколько прибыли он принес. Соотношение этих параметров и будет определять эффективность.

А если оценка идет на эмоциональном уровне? Допустим, руководство помогло рабочему - его ребенка устроили в детский сад от предприятия. И, возможно, что этот факт повлияет на его производительность - он станет работать больше и лучше. А потом вдруг его КПД падает, и мы не можем понять, в чем дело. Возможно, повлияли внешние факторы, например, проблемы в семье, и это никак не связано с работой. Как здесь быть?

- Я поняла ваш вопрос, но это уже работа непосредственно менеджера по персоналу. На сегодняшний день я глубоко убеждена, что менеджер по персоналу помимо профильной базы и владения управленческими навыками должен обладать еще и психологическим образованием.

Эти менеджеры работают непосредственно под вашим руководством?

- Да. За каждым из них закреплено подразделение компании. В своем подразделении они знают каждого сотрудника: какой у него функционал, какие цели и задачи ставятся перед ним, а также какие проблемы у него возникают на службе, чтобы затем помочь ему их решить. Таким образом, одно из направлений работы менеджера по персоналу - создание благоприятного психологического климата в коллективе. Для этого необходимо исследовать удовлетворенность работой сотрудников, которая оценивается по многим показателям: устраивает ли его коллектив, каковы взаимоотношения с руководством, доволен ли он зарплатой...

У менеджеров есть тестовые продукты, позволяющие провести такой анализ?

- Конечно. По данной методике проводились тестирование на заводе, она применима для оценки показателей сотрудников различных звеньев - и мастеров, и конструкторов, и технологов, и рабочих. Отслеживается общая картина, и видна динамика. По специальным методикам можно сразу же оценить и производительность труда. Ведь ни для кого сейчас не секрет, что в компании очень многое зависит от человеческого фактора. Возьмем одно из направлений менеджмента - подбор персонала. Существует большой перечень методик, каким образом привлекать новых сотрудников, как молодых специалистов и практикантов, так и профессионалов. Мы практикуем различные формы, такие как прямая информация о компании, участие в выставках, объявления в СМИ, PR-акции.

Как доказать руководителю эффективность программ корпоративной ответственности за пределами компании, внешней KCO? Сейчас от многих людей, занимающихся благотворительностью, можно услышать, что они не хотели бы себя «пиарить», просто помогают другим и делают это от души. Каким образом можно убедить руководителя потратить денежные средства на подобные проекты?

- Это все очень индивидуально. Например, руководству может быть предложен перечень благотворительных проектов, в которых мы могли бы поучаствовать. К нам часто обращаются за помощью, и мы серьезно обсуждаем каждую заявку, потому что денег на благотворительность выделяется очень мало. Это особая статья расходов. В наше время во многих компаниях только начинает обсуждаться вопрос, нужны ли такие проекты компаниям или нет. Конечно, все прекрасно понимают, что помогать надо, но бывает очень сложно объяснить владельцу компании, куда и на что пойдут его деньги.

Кто инициирует разговор с " высшим руководством?

- В нашем случае HR-департамент. Я как директор по персоналу обычно обсуждаю с руководством участие в той или иной акции.

Коллектив в обсуждении участвует?

- Чаще всего нет.

А почему вы все-таки не ставите в известность коллектив?

- Для этого мы не подходим к каждому сотруднику с объяснениями - это физически невозможно. Информация размещается на сайте компании, и любой заинтересовавшийся может с ней ознакомиться. Проекты, относящиеся к внешней КСО, в нашей компании являются отдельной строкой бюджета.

Как вы считаете, КСО относится к корпоративной культуре компании?

- Безусловно. Корпоративная социальная ответственность - это отдельное мощное направление, эффективный инструмент HR.

Необходим ли отдельный сотрудник или даже отдел в компании, который занимался бы только этими проектами? Если да, то как можно убедить руководителя организации в его необходимости? Ведь многие считают, что эта деятельность входит в обязанности HR...

- В компании, где я работала ранее, был сформирован небольшой отдел, который занимался подобными проектами.

Вы считаете, что этому отделу будет достаточно работы? Насколько она объемна?

- Это огромная работа. Проектная деятельность, особенно в крупных компаниях, становится очень эффективной и все более востребованной. Для каждого внешнего проекта мы ставим задачи, устанавливаем сроки. В HR-департаменте есть специальный проектный отдел, который реализует эти программы. Допустим, необходимо провести корпоративное мероприятие в рамках всей компании. В отделе собираются три-четыре человека, ответственные за этот проект, и во главе с руководителем ведут его от начала до завершения. Другая социальная задача - необходимо организовать поездку в детский дом. Для этого нужно пригласить двух или трех руководителей из компании, которые будут участвовать в акции, закупить игрушки, книги, другие необходимые товары. Также необходимо довести информацию до каждого работника компании с целью их привлечения к участию в акции - каждый может внести свой вклад: принести из дома одежду, игрушки, книги для отправки в детский дом.

Хочу задать вам немного провокационный вопрос. Руководителю компании, который практически не участвует в этом проекте, какая польза от этой акции? Какие бизнес-задачи он может решить таким путем? Получается, что руководство просто ставят в известность. Ведь цель любой компании - получение прибыли. И чтобы организация успешнее развивалась, не лучше ли больше внимания уделять собственным сотрудникам, чем вкладывать средства в благотворительность?

- Для европейских, американских и японских компаний, а также их представительств в России такая благотворительная деятельность естественна. В российском бизнесе такая практика только начинает внедряться, поэтому пока сложно говорить о результатах этих проектов. Для нашей компании подобная деятельность является в первую очередь имиджевым шагом. Но как психолог я уверена, что у каждого человека есть потребность помогать другим, и эти замечательные качества необходимо развивать. В результате человек повышает уровень самоактуализации, это сказывается на его самооценке, а также на его производительности и отношении к работе.

Скажите, потребность и желание помогать одинаково свойственны всем работникам, вне зависимости от положения в компании?

- Естественно. Участвуя в благотворительных проектах, люди ощущают причастность к компании, у каждого из сотрудников есть понимание, что он трудится в надежной организации. Я беседовала как с рядовыми рабочими, так и топ-менеджерами - и все они одинаково переживают за компанию. Любому человеку необходимо внимание, поэтому важно, чтобы каждый сотрудник был в курсе происходящего. Иначе у людей создается впечатление, что ими никто не интересуется. Мы даем много информации на сайте, собираемся выпускать корпоративную газету. Человек устраивается на работу с целью заработка. Однако, помимо этого, ему очень важен психологический комфорт на рабочем месте. В нынешней экономической ситуации требования к персоналу повышаются, люди напряжены и опасаются за свое будущее, это может провоцировать эмоциональные срывы. Во многих компаниях сейчас идут задержки по зарплате, люди задумываются по поводу смены работы. В таких условиях руководству любой компании важно показать, что оно заботится о сотрудниках.

Возможно, кризис как раз может показать истинные причины и необходимость корпоративной ответственности без имиджевой окраски? Сейчас каждый может трезво оценить необходимость реализации того или иного проекта...

- Сейчас фактически идет урезание всех бюджетов, и многие проекты будут сворачиваться. Как я говорила, до этого у меня был большой опыт работы в зарубежной компании. В течение четырех лет мы профессионально развивали различные направления КСО, и результат был прекрасным. Мы даже получили награду как лучшая кадровая служба в машиностроительной сфере. Все идеи, которые мы разработали для этой компании, были претворены в жизнь, механизм заработал, а сейчас все в стопоре. Конечно, я понимаю, если в компании не хватает денег на выплату зарплат, то не о каких дополнительных льготах и компенсациях, в частности помощи сотрудникам в погашении кредитов или организации их отдыха, речь уже не идет.

Я согласен, что с развлекательными моментами, такими как корпоративы и КВН, действительно можно повременить. Но в понятие ответственности входит и непосредственная работа с людьми, беседы, психологическая помощь в сложившейся ситуации?

- Конечно. В наши обязанности входит и подготовка информационных писем, и беседы с людьми. Если мы вынуждены отправлять человека в отпуск, а также идти на такой шаг, как сокращение рабочей недели, для всех нас это очень сложный момент. И я вижу свою роль в том, чтобы максимально корректно объяснить людям ситуацию, в связи с которой приходится применять эти вынужденные меры.

Как люди реагируют на это? С утра до ночи по всем СМИ нам рассказывают о нынешней ситуации. Мы общаемся между собой и знаем, что многих кризис так или иначе уже коснулся. Вы не думаете, что большинство людей эгоистичны, им главное получить свой кусок (деньги, привилегии), а после - хоть трава не расти? Или все-таки коллектив понимает, что лучше сейчас затянуть пояса и пережить кризис вместе с компанией?

- Каждый принял для себя свое решение. Конечно, мы максимально проинформировали весь персонал - и на строительных площадках, и на заводах - через информационные письма о ситуации в компании и планируемых мерах. Часть людей решили уйти. Но большинство приняли ситуацию в компании и оценили то, что руководство от них ничего не скрывает. Мы довели до сведения сотрудников информацию о том, строительство каких объектов пока свернуто. Мы призвали людей держаться вместе, ведь мы одна команда. Призыв руководства большинством сотрудников был воспринят положительно. Люди готовы на сокращенную рабочую неделю, главное - они остаются в компании, и у всех есть надежда, что мы прорвемся. Будут новые объекты, новая работа...

Функции HR-отдела как-то изменились в связи с этой ситуацией? Возможно, одним аспектам вы стали уделять больше внимания, другим - меньше?

- Сейчас приостановились многие развивающие проекты, на которые мы изначально были очень нацелены: программа обучения и ведения персонала, подготовка молодых специалистов. Поэтому деятельность наших HR-менеджеров в этом направлении сейчас не ведется.

Конечно, есть факультативные семинары и тренинги, от которых можно отказаться, но есть и необходимые, без прохождения которых люди не смогут эффективно работать. Вы согласны со мной?

- Согласна. Например, мы не отказываемся от обучения бухгалтеров, особенно что касается налоговой политики.

Для обучения персонала вы привлекаете специалистов со стороны или используете внутренние резервы компании?

- Корпоративного университета у нас нет, поэтому мы либо привлекаем специалистов со стороны, либо, как вы сказали, обходимся внутренними силами. Наш сотрудник-профессионал вполне может передать свой опыт и знания молодым специалистам. На данное время это наиболее эффективный способ.

Такая форма обучения появилась только сейчас или практиковалась и ранее?

- Конечно, мы и раньше обучали сотрудников таким образом, но сейчас делаем упор на эту форму обучения. И, конечно, в данный момент мы стали больше заниматься оптимизацией кадрового состава.

В чем это выражается?

- Сюда входит и сокращение людей, и увольнение, и ротация, а также переход персонала на сокращенную рабочую неделю. Мы контролируем все эти моменты и занимаемся документооборотными аспектами.

Не обнаружилось ли в нынешней ситуации, что в компании есть лишние люди, без которых вполне можно обойтись и их увольнение для компании прошло абсолютно безболезненно?

- Естественно, обнаружились и такие люди.

А если б не нынешняя критическая ситуации в экономике, эти сотрудники так бы и работали и получали зарплату... На мой взгляд, в этом отношении кризис даже полезен.

- Согласна. Кроме того, мы простились с нелояльными сотрудниками.

В некоторых компаниях сейчас начинают сокращать и топ-менеджмент, в частности мне известно о случаях, когда увольняли HR-директоров, которые всегда считались правой рукой руководителя - медиатором между ним и коллективом. Вы не боитесь, что сокращения могут коснуться непосредственно вас?

- Конечно, мне, как и любому сотруднику нашей компании, хочется надеяться, что нет. Но я не хочу загадывать, что будет в дальнейшем, потому что ситуация меняется не только ежедневно, но и ежеминутно. На данный момент я очень благодарна руководству за грамотное управление, за счет которого наша компания держится на плаву, хотя всем известно, что строительную сферу кризис коснулся особенно сильно.

Если говорить о будущем, " как вы думаете, будет ли развиваться корпоративная культура на предприятиях, будут ли реализовываться проекты КСО?

- Без этого компания просто не выживет. Например, сегодня у меня состоялся разговор с одним из генеральных директоров дочерней компании. В этом году этому предприятию исполняется пять лет. Мне кажется, такую дату можно было бы отметить. Многие сомневаются, считают, что это нереально в нынешних условиях. Однако все мы понимаем, что это важная веха в развитии всего холдинга, которую обязательно нужно обозначить. Сколько средств на это выделять - это уже другой вопрос. Совсем не обязательно устраивать масштабное празднование, но необходимо показать, что эта дата важна для компании. Возможно, кто-то скажет, что празднования юбилеев компании - это пир во время чумы - и будет не прав. Люди не заслуживают того, чтобы об их вкладе в успех компании и их самих забывали.

Возможно, просто нужны новые экономные инструменты для проведения корпоративных праздников...

- Мы решили собрать небольшую рабочую группу для обсуждения этого проекта. Для компании очень важно, чтобы ее сотрудники постоянно чувствовали внимание и заботу руководства. И тогда все вместе мы сможем пережить любые кризисные времена и продолжать работать на улучшение своей жизни и во благо компании...

справка: Группа компаний << Хол динг-Стройсталь »

«Холдинг-Стройсталь» успешно работает на строительном рынке металлоконструкций Российской Федерации с 1992 года. Компания специализируется на строительстве общественных, гражданских и промышленных объектов; выполняет по генеральному подряду весь комплекс работ, включая проектирование, изготовление конструкций, а также подготовительные и строительно-монтажные работы.

В состав Холдинга входят: проектная организация; Тамбовский завод металлических конструкций; Производственная база в г. Балашиха с цехом по изготовлению стальных конструкций и складской зоной, оборудованной козловым краном и железнодорожной веткой; строительно-монтажные подразделения; автопарк, укомплектованный транспортными средствами широкой номенклатуры (включая автомобили и супердлинномеры), а также кранами различной грузоподъемности, в том числе автомобильными и гусеничными.

Помимо собственного производства металлоконструкций, «Холдинг-Стройсталь» размещает заказы на крупнейших заводах - изготовителях металлоконструкций: Нижнетагильском ЗМК, Череповецком ЗМК, Белгородском ЗМК (Энергомаш).

Силами холдинга было спроектировано, изготовлено и- смонтировано множество уникальных объектов, таких как торговый комплекс «Охотный ряд» на Манежной площади; комплекс зданий и сооружений Новой Олимпийской деревни; разработана и смонтирована не имеющая аналогов в мире специальная система уникальных механизмов обслуживания свето- пропускающего покрытия атриума Гостиного двора; завод по производству твердых лекарственных форм «Хемофарм» в г. Обнинск; осуществлен монтаж архитектурных конструкций, таких как фонтан «Музыка Славы» в Кузьминках (г. Москва).

дополнительно по теме:

• Корпоративная социальная ответственность как трамплин для роста бренда
• КСО в практике HR
• Основные направления КСО в России и за рубежом
• Этика служения и этика ответственности в культуре русского предпринимательства
• ИСО 26000
• Социальная ответственность и руководство -ISO 26000

Добавлено:  03 Ноября 2011 г.
хиты: 4252