Многоаспектность процесса управления затратами на качество промышленных предприятий

В статье рассмотрены организационные вопросы построения системы управления затратами на качество на промышленных предприятиях с учетом многоаспектности этого процесса. Предлагается управление затратами на качество рассматривать в рамках комплексной трехмерной модели управления, включающей в себя взаимодействие центров ответственности, видов воздействий и величины ресурсов. Это позволит наглядно отображать объекты анализа, выделять мероприятия по их оптимизации и, самое главное, учитывать затраты ресурсов, требуемые для их функционирования.

В условиях дальнейшего развития рыночных отношений в российской экономике и процессов интеграции и глобализации в мировой экономике обостряется соперничество, как между отечественными предприятиями, так и между отечественными и зарубежными. Все большую роль в конкурентной борьбе играют неценовые факторы, важнейшим из которых является качество продукции и услуг, определяемое качеством внутрифирменных процессов. Среди основных причин, стимулирующих необходимость повышения и обеспечение качества продукции, можно выделить следующие:

• существенное возрастание личных, производственных и общественных потребностей;
• высокая зависимость спроса на продукцию от соотношения «цена — качество»;
• необходимость повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятий;
• снижение стоимости не соответствующей критериям качества продукции как внутри предприятия, так и за его пределами.

Все это стимулирует деятельность предприятия в области управления качеством продукции. Под управлением качеством понимается процесс, обеспечивающий производство продукции соответствующего потребительским ожиданиям качества на данном этапе жизненного цикла продукции, направленный на изучение потребительских ожиданий, свойств выпускаемой продукции, «узких» мест процесса производства, выявление перспективных проектов улучшения качества. Функции управления качеством продукции на промышленных предприятиях возложены в основном на службу качества, важнейшими из которых являются:

• проверка качества поступающих на предприятие материальных ресурсов (технологического сырья и материалов) и подготовка заключений о соответствии их качества стандартам и техническим условиям;
• операционный контроль на всех стадиях производственного цикла;
• проведение выборочного инспекционного контроля качества на отдельных технологических операциях и на складе готовой продукции;
• контроль за соответствием выпускаемой продукции стандартам, техническим условиям, нормативно-технической документации, предельно-допустимым и эталонным образцам;
• оформление результатов контрольных операций, ведение учета показателей качества продукции, брака и его причин, составление периодической отчетности о качестве выпускаемой продукции;
• выявление причин несоответствия продукции требованиям нормативно-технической документации, определение возможности исправления брака и устранения дефектов, проведение мероприятий по их устранению;
• изъятие из оборота продукции, не соответствующей требованиям технической документации, при невозможности устранения дефектов и брака;
• организация двустороннего обмена информацией о качестве продукции с потребителем;
• своевременное проведение мероприятий, связанных с введением новых нормативов и стандартов;
• анализ рекламаций, изучение причин возникновения дефектов и нарушений технологии производства, выпуска брака;
• разработка предложений по улучшению качества выпускаемой продукции.

По своему содержанию процесс управления качеством предполагает выполнение ряда функций. Для их выполнения служба качества взаимодействует со службой главного инженера, с производственным отделом, отделом логистики, отделом продаж и др. Именно от согласованности действий этих служб зависит качество выпускаемой продукции. Ответственность за качество и своевременность выполнения функций возложена, как правило, на начальника службы качества, которому необходим оперативный механизм контроля за выполнением этих функций. Все это указывает на необходимость использования комплексного подхода при рассмотрении проблем, возникающих у предприятия в области качества, и, как следствие, конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности.

Все возрастающее значение в современных условиях приобретает оценка влияния фактора качества на производственные затраты и на эффективность деятельности предприятия в целом. Любая деятельность, в том числе и управление качеством, сопровождается использованием ресурсов. Величину ресурсов, выраженную в денежной форме, направленную на управление, обеспечение и улучшение качества, а также размер неэффективного их использования, будем называть затратами на качество. Необходимость достижения высокого качества продукции с наименьшими затратами определяет цель управления затратами на качество. Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что затраты на качество являются индикатором экономической эффективности управления качеством. Идентификация затрат на качество является одной из важнейших составляющих процесса управления в рамках системы качества. Отсюда следует вывод, что слияние управления качеством с управлением затратами является неизбежным результатом дальнейшего развития науки и практики управления.

В силу комплексности проблем в области качества при управлении затратами на качество целесообразно учитывать многоаспектность процесса управления качеством. Не вызывает сомнения тот факт, что управление затратами на качество должно рассматриваться в общей системе управления затратами предприятия с ориентацией на деятельность в области качества. В связи с этим при управлении затратами на качество возникают определенные проблемы, связанные с их идентификацией и распределением по центрам ответственности. Сложность этой проблемы усугубляется большим количеством функций системы качества, предписываемых стандартами, должностными инструкциями и прочими нормативными документами, регламентирующими деятельность соответствующих служб на конкретном предприятии, большим числом подразделений и центров ответственности, в которых выполняются эти функции, а также необходимостью, в конечном итоге, распределять виды затрат на качество по этим центрам. В настоящее время в этой области активно ведутся исследования, но конкретных методических и организационных наработок недостаточно, что делает решение данной проблемы актуальным.

В качестве попытки концептуально построить организационный механизм управления затратами на качество, а также для того, чтобы помочь менеджерам более системно подойти к поиску инструментов и методов повышения эффективности и результативности деятельности предприятия в области качества, предлагается управление затратами на качество рассматривать в рамках комплексной трехмерной модели управления. Идея трехмерного отображения деятельности впервые была предложена Д. С. Синхом в качестве метода классификации подходов к контролю и повышению производительности (таксономия) ^[5]. Автор предлагал использовать таксономию для выявления и использования законов и принципов, определяющих классификацию объектов с целью структурирования подходов к повышению производительности. В силу того, что качество, как и производительность, является сложным и многоаспектным понятием, считаем целесообразным применение подходов Д. С. Синха в области управления затратами на качество.

В системе управления затратами на качество считаем целесообразным выделение следующих осей (рисунок).

Комплексная трехмерная модель управления затратами на качество

Ось Х — центры ответственности, представляющие собой первичные производственные единицы, которые получают материалы и услуги от других центров, осуществляют собственные расходы и могут передавать вырабатываемую продукцию (услуги) другим центрам ^[1]. Каждая такая единица возглавляется ответственным лицом, имеющим право и возможность принимать и осуществлять какие-либо управленческие решения. При создании механизма управления качеством необходимо рассматривать все центры ответственности предприятия, так как любой вид деятельности может повлиять на качество продукции и являться потенциальным объектом экономии.

Ось Y — вид вмешательства (воздействия), под которым следует понимать конкретные мероприятия (операции, программы), реализуемые в каждом центре ответственности по оптимизации процессов деятельности, поскольку любая операция сопровождается расходованием ресурсов, величину использования которых необходимо оптимизировать. Сюда могут быть также отнесены программы по повышению качества. различного рода мероприятия, проводимые в рамках центра ответственности и требующие оценки.

Следует обратить внимание, что виды вмешательств на предприятиях промышленности в рамках одной отрасли могут существенно отличаться. Так, на предприятиях, занимающихся только сборкой готовой продукции, перечень таких мероприятий не так велик, и затраты на несоответствие могут быть значительно снижены путем перенесения рисков на поставщиков и конкретных виновных лиц. На предприятиях, в которых изготовление продукции проходит полный производственный цикл, перечень мероприятий достаточно широк, поэтому здесь особое значение приобретает точное выявление причин возникновения несоответствий с последующим решением проблем, что делает решение вопросов управления затратами на качество особо актуальным.

Ось Z — виды затраченных ресурсов, статьи затрат, которые состоят из двух блоков: затраты, связанные с деятельностью по обеспечению и управлению качеством; величина отклонений фактических затрат от нормативных, образующих стоимостную величину несоответствий. Видам и статьям затрат целесообразно присвоить шифры, что позволит их идентифицировать в общих затратах предприятия.

В системе управления затратами на качество каждая ячейка нумеруется по осям, следовательно, определяется тремя координатами, отражающими ее точное положение в трехмерной матрице, что повышает информативность предлагаемого механизма управления затратами на качество. Допустим, ячейка с нумерацией 2, 9, 1-3 (1500) означает, что в центре ответственности № 2 по мероприятию № 9 затрачены с первого по третий вид затрат в сумме 1500 р.

Трехмерная система управления обеспечивает концептуальную структуру, которую можно использовать для управления предприятием в области качества посредством применения всевозможных средств и подходов, программ улучшения качества деятельности предприятия в рамках комплексной системы управления затратами на качество. Данная система позволит наглядно отображать объекты анализа, выделять мероприятия по их оптимизации и, самое главное, учитывать затраты ресурсов, требуемые для их функционирования.

Структура организационного комплекса управления затратами на качество, как уже отмечалось ранее, может быть описана с помощью модели, представляющей собой трехмерную матрицу АXYZ где ось Хi с индексом i является структурным номером объекта анализа (центра ответственности); ось Yj с индексом j отображает мероприятия, направленные на оптимизацию объекта анализа; ось Zk с индексом k обозначает величину затрачиваемых ресурсов по видам затрат на качество согласно принятой классификации.

В рассматриваемой модели плоскость XOY характеризует операции и мероприятия, проводимые в единице анализа (центре ответственности) (табл. 1).

Таблица 1

Примерное представление плоскости XOY в комплексной трехмерной модели управления

Ось Y — Вид вмешательств ( j)	Ось Х — Центры ответственности (i)			Итого
				ΣYj
Итого	ΣXi

Перечень операций и проводимых мероприятий является конкретным для определенного процесса. Таким образом, ΣYj показывает, в какихi-х центрах ответственности проводилось j-е вмешательство. Функционирование центров ответственности зависит от организационной структуры управления предприятием, и поэтому ΣX_i показывает вид j-х мероприятий, осуществляемых по i-му центру ответственности.

Плоскость YOZ отображает затраченные ресурсы на проведенные вмешательства (табл. 2).

Таблица 2

Примерное представление плоскости YOZ в комплексной трехмерной модели управления

ОсьY — Вид вмешательств (j)	Ось Z — Виды затрат (к)			Итого
				ΣYj
Итого	ΣZk

В данной плоскости происходит соотнесение видов вмешательств с понесенными затратами, что позволяет оценивать эффективность мероприятий, направленных на повышение и обеспечение качества продукции. ΣZ_k в данном случае указывает, сколько определенного вида затрат было понесено при проведении всех мероприятий. ΣY_j показывает величину затраченных ресурсов при проведении j-го мероприятия.

Плоскость XOZ показывает затраты, приходящиеся на единицу объекта анализа (центр ответственности), позволяющие конкретизировать и оценивать их деятельность (табл. 3).

Таблица3

Примерное представление плоскости XOZ в комплексной трехмерной модели управления

Ось Z - Виды затрат (к)	Ось Х — Центры ответственности (i)			Итого
				ΣZk
Итого	ΣXi

В этом случае ΣZ_k покажет величину использованных ресурсов во всех центрах ответственности, что облегчит задачу по анализу использования конкретного вида ресурса. ΣX_i указывает затраты, понесенные i-м центром ответственности, что позволит оценивать деятельность этого центра.

В качестве примера рассмотрим технологию изготовления втулки на машиностроительном предприятии. К втулкам относят детали, образованные наружными и внутренними поверхностями вращения, имеющими одну общую прямолинейную ось при отношении длины цилиндрической части к наибольшему наружному диаметру более 0,5 и менее или равное 2. Технологической задачей при обработке втулок является достижение концентричности наружных и внутренних поверхностей и перпендикулярности торцов к оси отверстия ^[3]. Основными операциями механической обработки являются: токарная, сверлильная, моечная, нанесение антикоррозийного покрытия. Помимо операций механической обработки на предприятии ведется активная политика по обеспечению и повышению качества продукции.

В табл. 4 приведено распределение ответственности за операции между соответствующими центрами, входящими в организационную структуру машиностроительного предприятия, при производстве втулок.

Таблица 4

Виды вмешательств	Центры ответственности				Итого
	Группа токарных станков	Группа сверлильных станков	Отдел последующей обработки	Служба менеджмента качества
Токарная обработка	*				1
Сверление		*			1
Помывка			*		1
Нанесение антикоррозийного покрытия			*		1
Контроль качества				*	1
Меры по повышению качества	*	*	*	*	4
Управление качеством				*	1
Итого	2	2	3	3	10

В таблице можно проследить, что ответственность за качество продукции несет служба качества, а виновником появления брака может стать любой отдел.

В табл. 5 представлен расчет себестоимости втулки.

Таблица 5

Вид вмешательства	Виды затрат, р./шт.					Итого
	Сырье и основные материалы	Заработная плата	Амортизация	Отчисления на соцнужды	Прочие
Токарная обработка	5	15	1,5	4,2	-	25,7
Сверление	3	13	0,75	3,6	-	20,35
Помывка	1	7	1	2	-	11
Нанесение антикоррозионного покрытия	2	7	1	2	-	12
Контроль качества	2	6	0,5	2	-	10,5
Меры по повышению качества	5	5	-	1,5	7	18,5
Управление качеством	1	3	0,5	1	3	8,5
Итого	19	56	5,25	16,3	10	106,55

Выделенная ячейка содержит информацию о фактической себестоимости втулки. Данные представленной таблицы можно дифференцировать, расширив состав затрат, а также дополнив приведенные данные нормативными (плановыми) значениями и рассчитав отклонения от них фактических затрат. Это позволит оперативно находить причины изменения себестоимости продукции и создать механизм управления затратами предприятия. Для достижения цели управления затратами на качество представленная таблица позволит сравнивать деятельность в области качества (обеспечение, управление, повышение) с фактической себестоимостью, с величиной отклонения этой себестоимости от нормативной, а также выделять отдельно стоимость брака. Также можно расширить перечень видов вмешательств, конкретизировав мероприятия по повышению качества. Величина затрат на качество будет равна сумме затрат службы менеджмента качества по направлениям ее деятельности и величины отклонений фактической себестоимости от нормативной (плановой). Распределение затрат по центрам ответственности может иметь следующий вид (табл. 6.)

Таблица 6

Виды затрат, р./шт.	Центры ответственности				Итого
	Группа токарных станков	Группа сверлильных станков	Отдел последующей обработки	Служба менеджмента качества
Сырье и основные материалы	5	3	3	8	19
Заработная плата	15	13	14	14	56
Амортизация	1,5	0,75	2	1	5,25
Отчисления на социальные нужды	4,2	3,6	4	4,5	16,3
Прочие расходы	—	—	—	10	10
Итого	25,7	20,35	23	37,5	106,55

Представленная таблица показывает, сколько ресурсов расходует каждый центр ответственности, что позволяет управлять его деятельностью. Дополнив данную таблицу результативными показателями центров ответственности, можно оценить вклад каждого центра ответственности в формирование прибыли предприятия. Кроме того, данная таблица позволяет провести оценку значимости для предприятия деятельности каждого центра ответственности. В данном случае предприятие тратит очень много средств на службу менеджмента качества: расходы на ее деятельность занимают около 35 % себестоимости. Необходимо более детально изучить содержание деятельности этой службы с точки зрения оптимизации ее затрат.

Рассматриваемая трехмерная модель является моделью применимости и позволяет получить качественный результат — выявить соответствия отдельных затрат на качество отдельным центрам ответственности с отнесением их на мероприятия, породившие возникновение этих затрат. При решении задачи на качественном уровне, т. е. определении затратоемкости мероприятий, в соответствующих подразделениях по видам затрат на качество результат получается путем перемножения трех матриц применимости. В этом случае мы получаем выражение перечня мероприятий системы качества, требующих определенных видов затрат в данном центре ответственности. Предлагаемая модель, применяемая в процессе управления затратами на качество, может быть использована для анализа, планирования и бюджетирования путем деления всех параметров на две группы — первичные исходные данные и получаемые результаты (балансовую матрицу затрат на качество) или плановые значения. Также возможно включение в предлагаемую модель управления затратами на качество не только затратных показателей, но и результативных, что позволит проводить оценку результативности и эффективности деятельности конкретных центров ответственности, а также мероприятий, связанных с качеством продукции. Матричное трехмерное описание деятельности предприятий делает возможным формирование типовой модели с условными численными характеристиками ее элементов для осуществления:

• планирования и нормирования деятельности;
• бюджетирования;
• оценки результативности и эффективности центров ответственности и видов вмешательств;
• обеспечения адресности управления;
• конкретизации и прозрачности учета затрат по видам деятельности, центрам ответственности;
• соотнесения центров ответственности и операций, влияющих на их результативность и эффективность их деятельности;
• оценки степени развитости управления и его сравнения по различным предприятиям.

Целью построения данной системы управления является определение и структурирование перспективы в области управления качеством. Ее достижение опирается на определение конкретных проблемных ячеек, для которых средства достижения результативности и экономичности не соответствуют запланированным. Механизм управления затратами на качество служит контрольным инструментом по отношению к мерам (программам) по улучшению качества, предпринимаемым в конкретной организационной системе. В рамках данной системы прослеживается связь между центрами ответственности, понесенными затратами и мероприятиями (операциями), влияющими на качество процесса. В каждой ячейке «куба» содержится информация о количестве затраченных ресурсов на выполнение операции в конкретном центре ответственности. Это позволит реализовать цель системы — представление информации, адекватно отображающей состояние уровня качества процесса и затраченных ресурсов на этот процесс, т. е. о затратах на качество. Предлагаемая система органически включается в общую теорию управления предприятием, в управление затратами в частности, и направлена на поиск и предупреждение отклонений затрат от планового (нормативного) уровня, обнаружение факторов, влияющих на изменения затрат в разрезе каждого центра ответственности, служит оперативным механизмом реагирования ответственного лица на возникающие отклонения.

Организованная таким образом система управления позволяет, с одной стороны, децентрализовать управление затратами, а с другой — осуществлять контроль за их формированием всех уровнях управления, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и в конечном итоге существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

Решая организационные вопросы внедрения системы управления затратами на качество на промышленных предприятиях в силу их многоаспектности, следует обратить внимание на решение следующих проблем:

• охват всех видов бизнес-процессов деятельности предприятия;
• наличие или создание на предприятии информационно-аналитической поддержки управления;
• обеспечение согласованности информационных потоков между подразделениями предприятия с выделением центрального органа управления;
• разработку системы критериев для оценки эффективности управления качеством, которая должна осуществляться на основе анализа затрат на качество.

Список литературы

1. Ивашкевич, В. Б. Бухгалтерский управленческий учет : учеб. для вузов / В. Б. Ивашкевич. М. : Экономистъ, 2006. 218 с.
2. Гличев, А. В. Основы управления качеством продукции / А. В. Гличев. М. : Изд-во АМИ, 1998. С. 356.
3. Основы технологии важнейших отраслей промышленности : учеб. пособие для вузов : в 2 ч. Ч. 1 / под ред. И. В. Ченцова. 2-е изд., перераб. и доп. Минск : Выш. шк., 1989. 325 с.
4. Леонова, Т. И. Управление затратами на качество продукции / Т. И. Леонова. СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2000. 149 с.
5. Синк, Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение : пер. с англ. / Д. С. Синк ; общ. ред. и вступ. ст. В. И. Данилова-Данильяна. М. : Прогресс, 1989.

Ключевые слова: управление качеством, затраты на качество, центры ответственности, виды вмешательств.