ISO 9000 - Российские компании включились в борьбу за качество ISO 9000...

Когда-то был знак качества, однако качества не было. ISO 9000 -- знак качества, который имеет не символическое, а практическое значение. Сертификация по этому международному стандарту открывает российским компаниям дорогу в Европу. И хотя системы менеджмента качества внедрены пока на небольшом количестве отечественных предприятий, в последнее время этот процесс становится все более активным.

Зачем российским компаниям система менеджмента качества (СМК)? Главная причина -- необходимость соответствовать требованиям западного партнера. Большинство зарубежных компаний (особенно в промышленной сфере) заключают сделки только с теми фирмами, у которых есть сертификат ИСО 9000. Именно поэтому крупные экспортно-ориентированные предприятия процедуру сертификации уже прошли.

За пределами России бум ISO 9000 пришелся на конец 1990-х. И сейчас в США и Западной Европе сертифицировано 75-80% компаний. Даже в Китае число таких предприятий достигло 40%. Тем не менее об эффективности этой процедуры до сих пор идут споры.

Стандарты ISO разработала International Standard Organisation (ISO) -- организация, членами которой являются органы стандартизации (аналоги российского Госстандарта) во многих странах. В стандартах ISO не сказано, каким должен быть уровень качества продукции предприятия. Они гарантируют лишь, что в компании построена такая система, в которой качеству уделяется первостепенное внимание.

В основе стандарта лежит несколько постулатов. Во-первых, утверждает Дмитрий Волохов, руководитель департамента компании SGS (одной из старейших на рынке сертификации), нужно понимать, что качество -- это не абсолютный показатель. Это стабильность существенных характеристик продукта или услуги, а также соответствие их требованиям покупателей. "Дешевые зажигалки в палатках многие считают некачественными,-- говорит Дмитрий Волохов.-- На самом деле, если все они зажигаются то количество раз, которое обещает производитель, и их покупают, их можно считать качественным товаром".

Во-вторых, необходимо создать в компании систему документации. Цель -- методично описать и формализовать все процессы, происходящие в данный момент на предприятии. Любые изменения в процессах после внедрения СМК должны быть задокументированы. А затем необходимо проанализировать их влияние на качество. Сейчас стандарт ISO 9000 действует в версии 2000 года, значительно переработанной (до этого были версии 1987-го и 1994 года).

Вторая попытка

В СССР определение "качественный" подменялось другим -- "простой и надежный". Когда же на отечественном рынке появилась конкурирующая импортная продукция, многие руководители поняли, что качество требует специальной работы. Так появилось движение по внедрению СУ КП (систем управления качеством продукции), пятилетка качества, "Знак качества". Однако по большому счету это ни к чему не привело. Тонны исписанной бумаги, содержавшие СТП (стандарты технологических процессов), пропали зря. Это была первая волна борьбы за качество в нашей стране.Первая и неудачная.

Сертификацию российских предприятий по международному стандарту ISO 9000 можно считать второй волной. Первое российское предприятие прошло эту процедуру в 1993 году. Сейчас, по сведениям Дмитрия Волохова, в России работают около 2500 компаний (2% от общего числа всех российских фирм), сертифицированных в соответствии с международными стандартами ISO 9000. Но сейчас этот вялый процесс резко оживился -- по крайней мере, так заявляют консультанты.

Мировые показатели сильно отличаются от российских. Число сертифицированных компаний во всех странах--участницах процесса (а их около 150) каждый месяц увеличивается на 5-8 тыс., сейчас их более 300 тыс.

В одиночку не получится

Виталий Елиферов, генеральный директор по качеству компании "Нитэк-Пласт", считает, что при внедрении СМК вступает в действие своего рода "конституция", отказ от постулатов которой дорого обойдется предприятию. "Конституция" -- это восемь принципов качества, на основе которых разработаны стандарты ISO 9000. С первым принципом (ориентация на клиента), как правило, все обстоит нормально -- ведь хотя бы формально процедура начата по желанию клиента. А вот второй принцип -- ведущая роль руководства -- слишком часто попирается. Руководитель, который относится к внедрению ISO как к досадной необходимости, не будет поддерживать процесс.

Отсюда возникает множество ошибок, которые блокируют процесс преобразований. Яркий пример -- назначение "представителем руководства" (это человек, который в компании занимается исключительно проблемами качества) руководителя третьего эшелона. На предприятиях, помнящих еще советские времена, это часто руководитель ОТК или того, что от него осталось. Николай Юрчихин, консультант компании "Бюро Веритас Русь": "Если ответственный за качество окажется подчиненным человека, возглавляющего производство, это в лучшем случае приведет к продолжительным и бесплодным конфликтам. К постановке системы менеджмента качества следует относиться прежде всего как к постановке системы менеджмента". Внедрение на предприятии регулярного менеджмента позволит решить застарелые производственные проблемы. А за этим неизбежно последует и улучшение качества.

Но поддержка топ-менеджмента -- лишь одно из необходимых условий. Необходимо и соблюдение третьего принципа -- вовлеченность персонала. Правда, ничего похожего на японские "кружки качества" в России пока не родилось. Но принцип "вовлеченности персонала" тем не менее незыблем. Поэтому для внедрения системы качества необходимо как минимум лояльное отношение к ней менеджеров среднего звена.

Однако этого еще недостаточно. Тем, кто внедряет систему качества, необходимо знать много других вещей -- от содержания текста стандарта до требований того или иного органа сертификации. Поэтому случаи, когда компания проходит сертификацию СМК по стандарту ISO 9000, не пользуясь услугами консультантов, чрезвычайно редки.

Быстро не получится

Компании, заинтересованной во внедрении СМК, первым делом надо определить орган сертификации. Стоит обратиться к партнерам, чтобы узнать, сертификаты какой компании они безоговорочно признают. По словам Виталия Елиферова, здесь есть свои тонкости. Так, компании Юго-Восточной Азии предпочитают Lloyd`s. Если клиент согласен признать сертификаты нескольких систем, можно устроить тендер. Выбор определенного органа сертификации зависит от нескольких факторов -- стоимости услуг на протяжении трех лет, соответствия опыта аудиторов роду деятельности компании, информации от прежних клиентов компании.

Затем можно приступать к процедуре предсертификационной подготовки. Кстати, заявку на сертификацию можно подать сразу -- она будет действительна в течение трех лет. Дмитрий Волохов советует сразу приобрести стандарт ISO 9000:2000 непосредственно у "производителя" -- International Standard Organisation. Таким образом вы автоматически станете получать информацию о всех дальнейших изменениях в стандартах.

Следующим этапом должно стать ознакомление (и ваше, и ваших консультантов) с существующей на предприятии СМК. Дмитрий Волохов считает распространенным заблуждением мнение многих руководителей, что у них вообще нет никакой системы. "Так не бывает,-- говорит он.-- На предприятии всегда существует система нормативной документации, какие-то документы, карты, схемы, где описывается процесс". Николай Юрчихин говорит, что первое ознакомление с системой помогает консультантам правильно составить план предсертификационной подготовки.

Когда направление движения определено, должна быть создана группа качества. Возглавлять ее должен заместитель руководителя предприятия. Все члены группы должны пройти обучение у консультантов. Группа должна заниматься разработкой документации. И начинать надо "снизу" -- с описания процедур (для подразделений) и рабочих процессов (для отдельных сотрудников). Время для разработки главного документа -- "Руководства по качеству" (иногда его называют "миссия") -- придет позже. Ведь в нем кроме заявления о политике предприятия в области качества еще и взаимоувязываются все остальные, более мелкие документы.

Потом консультанты проверят составленные вами документы на соответствие стандарту -- выявленные расхождения надо устранить. Затем Дмитрий Волохов советует ввести систему документации в действие -- и дать поработать по ней три месяца. За это время работники научатся работать с документами и выявятся допущенные в ходе разработки этих документов нестыковки.

Еще одним шагом должно стать обучение персонала внутреннему аудиту -- одной из шести обязательных процедур стандарта ISO 9000 в версии 2000 года. Это означает, что помимо внешних проверок соблюдение стандарта поддерживается и внутренними. Внутренним аудитором может стать любой обученный сотрудник. Здесь тоже должен действовать принцип независимости. Виталий Елиферов: "Главный технолог ни в коем случае не должен проверять своих подчиненных -- эту процедуру лучше поручить, например, главному энергетику".

Осталась только сугубо добровольная процедура предсертификационного аудита. В общей сложности процедура подготовки к сертификации длится обычно около полутора лет. Николай Юрчихин считает, что срок может быть и восемь месяцев, и три года -- все зависит от мотивации руководства и персонала.

Сама процедура сертификационного аудита много времени не занимает. Николай Юрчихин рассказывает: "Проходит она по следующей схеме. Сначала орган сертификации просит прислать некий случайный набор документов -- и проверяет их содержание (так называемый аудит на адекватность). На втором этапе аудиторы уже выезжают на место и оценивают соответствие их реальной жизни (аудит на соответствие)."

Выявленные проблемы поэтому могут быть двух типов -- недостатки в самих документах и недостатки в работе персонала с ними. Если консультанты пробыли на предприятии достаточное время, пробелов в системе документации обычно не остается. Гораздо более распространены недостатки второго типа: руководители и сотрудники плохо знакомы с разработанной системой документов, а реально выполняемые операции не соответствуют изложенным в этих документах требованиям.

Если недочеты значительны, процедуру придется повторить. Если же аудиторы приняли решение сертифицировать СМК в компании, то они зафиксируют это в своем отчете, на основании которого вы и получите сертификат.

Сертификатом и знаком соответствия ISO можно пользоваться в рекламных целях. Вот только на продукции знак соответствия размещать нельзя. Через три года орган по сертификации ждет компанию снова -- на ресертификацию. Придется привыкнуть к тому, что борьба за качество -- процесс непрерывный. Остается лишь включиться в знаменитый цикл Деминга, самого известного исследователя проблемы качества: "планируй--делай--проверяй--действуй".

Стандартизация стандартов

Первая версия стандарта ISO 9000 появилась в 1987 году. Спустя семь лет вышла гораздо более объемная и усовершенствованная версия 1994 года. Однако, по мнению многих экспертов, она была слишком запутанной. Впрочем, эта версия останется в силе до 15 декабря 2003 года: это время дается компаниям, которые сертифицировались незадолго до появления очередного нового стандарта. В систему ISO 9000:1994 входили 24 документа. Почти два года назад появилась новая версия ISO. Многие эксперты считают, что она значительно лучше прежней. Базовых стандартов в ней четыре:

1. ISO 9000:2000 - "Система менеджмента качества. Основные принципы и слрварь". Здесь приведены восемь принципов менеджмента качества, в приложениях в виде рисунков раскрывается взаимосвязь основных терминов;
2. ISO 9001:2000 - "Система менеджмента качества. Требования". Устанавливает минимально необходимый набор требований к системе и используется для сертификации. В приложениях даны таблицы соответствий разделов стандартов в версиях 1994 и 2000 года;
3. ISO 9004:2000 - "Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества". Расширенное и углубленное содержание по сравнению с ISO 9001:2000. В приложениях - методика самооценки предприятия;
4. IS019011:2000 - "Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды". В новом стандарте используется процессный подход. Такая концепция предполагает, что система менеджмента качества будет совершенствовать уже существующие процессы, а не приводить к созданию новых подразделений и новых бюрократизированных процедур (как в прошлой версии стандарта). В новом стандарте ISO всего шесть обязательных процедур - в предыдущем их было 20.

Непризнанный Госстандарт

70% российских предприятий сертифицировано местными органами сертификации, а 30% - международными. Российская сертификация (по стандартам ГОСТ Р, которые скопированы со стандартов ISO 9000) де-факто в мире не признается. В этом Россия виновата сама: в стране слишком много органов по аккредитации. Вместо одного и независимого (назначение которого - своего рода'сертификация сертификаторов) их 11: у Минсвязи, например, есть фирма "Система сертификации связи", у Минобороны - компания "Оборонсертифика", у Госстандарта - свой орган по аккредитации и т. д. Эти органы не признают решений друг друга. Например, для участия в тендере Минсвязи компании понадобится сертификат, полученный именно в этой системе. Кроме того, органы по аккредитации не являются независимыми, так как жестко привязаны к создавшим их ведомствам и госорганам. Это не устраивает занимающиеся сертификацией западные фирмы.

Пограничные споры

Внедрение системы менеджмента качества требует от предприятия огромных усилий. Вот как шел этот процесс в компании "Нитэк-Пласт", которая получила сертификат соответствия по стандарту ISO в августе нынешнего года.

Внедрения системы менеджмента качества в "Нитэк-Пласте" (компания выпускает колпачки для пластиковых бутылок) потребовала Coca-Cola, один из его заказчиков. Процесс начался в феврале 2001 года, когда компания подала заявку на сертификацию. Заместителем генерального директора по качеству назначили Виталия Елиферова. В стандарте ISO 9000:2000 такого человека называют представителем руководства по качеству; эта должность необходима, потому что у руководителей обычно нет времени на постоянный контроль за разработкой системы качества. Информации по новому стандарту ISO тогда было мало, а когда его приняли (в декабре 2000 года), оказалось, что он сильно отличается от публиковавшихся проектов. К тому же его русский перевод был очень плохим, и ответы на многие вопросы Виталий Елиферов получил лишь после знакомства с оригиналом.

Для построения системы "Нитэк-Пласт" привлек компанию "Интерсертифика". Был составлен план сертификационного аудита. Консультанты приезжали в компанию шесть-восемь раз в год (каждый их рабочий день стоит $400-700), обучали руководителей и досконально изучали составленные сотрудниками "Нитэк-Пласта" документы. Подготовка к сертификации заняла полтора года, и в июне 2000 года немецкая фирма TUV провела сертификационный аудит. Сам документ о соответствии стандарту ISO компания получила в августе.

По словам Виталия Елиферова, руководитель "Нитэк-Пласта" был очень заинтересован в проекте, что и явилось одним из ключевых факторов успеха. Вообще же, эксперты считают, что внедрение СМК пройдет успешно, если его активно поддерживает не менее 20-30% персонала. Часто проект погибает еще в зародыше - если руководители блокируют информацию и она не доходит до рабочих.

"Первым делом компания начала разбираться со своими бизнес-процессами,- говорит господин Елиферов.- Предприятие у нас небольшое, и процессов получилось всего семь: маркетинг и планирование производства, закупки сырья, производство, контроль качества, хранение и транспортировка продукции, сервисное обслуживание оборудования, энергообеспечение".

Затем компания приступила к разработке положений о подразделениях. Рамки процессов совместили с рамками деятельности отделов. Их руководители стали так называемыми владельцами процесса, которые несут ответственность за его качественное выполнение. Была создана матрица ответственности.

Сразу же началась разработка необходимых документов. Сложность в том, что нужно задокументировать каждый процесс компании: что на его входе, что на выходе, кто поставщик процесса, а кто потребитель. Например, кладовщик отвечает за своевременную поставку запчастей и принадлежностей. Нужно определить, когда он подает заявку, что предпринимает, если она не выполнена, как ведет учет прихода И расхода и т. д. И так по всем отделам и сотрудникам. Разумеется, сразу же встает вопрос обучения персонала.

Процедура создания документов может привести к чрез мерной бюрократизации. Поэтому, по мнению Виталия Елиферова, надо обязательно оценивать новые документы с точки зрения их полезности. Кроме того, их содержание должно быть понятно даже вновь принимаемому на работу человеку.

Когда документация была составлена, началось согласование отдельных документов между отделами. Как известно, в российской практике отсутствует четкое разграничение обязанностей разных подразделений. И в случае провала ответственность начинают перекладывать с одного отдела на другой. На "Нитэк-Пласте" документально обозначили границы: о чем должно беспокоиться подразделение и в каких случаях ответственность возлагается на соседей.

Вот конкретный пример. На "Нитэк-Пласте" есть коммерческий отдел и производство. Кто из них планирует производство? План корректируется до двух раз в день (то есть 20-30 раз в месяц): например, могут неожиданно позвонить из "Ярпива" с просьбой срочно прислать фуру белых колпачков (приблизительно 1,5 млн. штук). Кроме того, по многим договорам нужно иметь неприкосновенный запас продукции на крайний случай: скажем, 200 тыс. колпачков определенного цвета "Нитэк-Пласт" должен предоставить в любой момент каждому заказчику. Компания производит в среднем 50-60 млн. колпачков в месяц, на выполнение среднего единичного заказа уходит два-три дня. При этом оборудование требует регулярного обслуживания: раз в месяц его нужно останавливать на сутки. Коммерсанты принимали любую заявку вне зависимости от возможностей производственников. Это приводило к постоянным конфликтам, при чем срыв поставок каждый отдел пытался спихнуть на соседа.

В процессе подготовки к сертификации компания попыталась изменить ситуацию. После долгих обсуждений приняли решение: заявка на производство каждой партии принимается лишь тогда, когда она согласована обеими сторонами. Коммерсанты сообщают о заявке и дают добро на ее выполнение, когда производственники, рассчитав график, соглашаются ее выполнить. Результат стал виден сразу: в компании прекратились срывы поставок. Так удалось решить проблему, которую не могли устранить годами.

Перед процедурой сертификации была составлена методичка с указаниями, что надо говорить аудитору сертификационной компании. Не то чтобы работники заучили нужные ответы, просто к экзамену надо было подготовиться. В июне этого года на "Нитэк-Пласте" организовали свой собственный предаудит.

Процедура аудита продолжалась всего два с половиной дня. Аудиторы TUV сделали три замечания, и компания тут же устранила ошибки. Например, в документах было записано, что главный технолог должен иметь производственный стаж пять лет. А как раз перед аудитом на эту должность взяли молодого специалиста, который закончил институт четыре с половиной года назад. Проблему решили, приказом назначив его исполняющим обязанности. А позже должностную инструкцию просто переписали.

Какого же результата удалось добиться? Снизился уровень брака: раньше на 100 тыс. пробок было 80 бракованных, теперь -15. Кроме того, снизились затраты на ремонт оборудования и энергозатраты на единицу продукции.

Цена качества

Число европейских сертификационных брэндов ограничено. Ведущих компаний шесть: Bureau Veritas Quality International (BVQI, Франция), SQS (Швейцария), Lloyd's Register Quality Assurance (Великобритания), Del Norske Veritas (DNV, Норвегия), TUV (Германия), ABS Quality Evaluations (США). Первые четыре компании из этого списка довольно активно действуют и на российском рынке.

Международные правила запрещают органам сертификации консультировать претендентов на внедрение системы качества. Поэтому в европейских организациях консультанты и аудиторы, фактически принадлежащие одному сертификационному брэнду, юридически отделены друг от друга. Например, компания-консультант "Бюро Веритас Русь" имеет штаб-квартиру в Лондоне, в то время как у BVQI, располагающейся в Москве по соседству, руководители находятся в Париже. Иначе ведет себя только компания TUV, у которой много фирм-представителей.

Услуги компаний также можно разделить на две части. Одна из них - сертификация и послесертификационный аудит. Плата за процедуру сертификации - вовсе не последние деньги, которые придется положить на алтарь качества. Ежегодно (два раза) будетпроводиться аудит, и он будет платным. Эта процедура занимает от двух до пяти дней в зависимости от размера компании. Чтобы определить затраты предприятия, нужно умножить количество аудиторских человекодней на дневную зарплату аудитора-$1000.

Вторая часть - стоимость подготовки к сертификации, которая почти всегда включает оплату консалтинговых услуг. Строго говоря, консалтер и аудитор могут и не принадлежать одному брэнду, но такого практически не бывает. Стоимость работы консультанта - $500-700, минимум $400 за день работы. Постоянного присутствия представителя консалтинговой фирмы не требует никто - это слишком дорого. В челом их услуги могут стоить до $100 тыс., но чаще всего это обходится в $20-50 тыс.

Любой специалист упомянет, что есть и еще одна проблема, которая не могла не возникнуть в России,-торговля сертификатами. В этом обвиняются и местные органы сертификации, и международные брэнды. Правда, в последнем случае речь идет, скорее всего, о недостаточно скрупулезной сертификации - вряд ли международные компании опустятся до банальной торговли документами.

Добавлено:  05 Декабря 2002 г.
хиты: 8874