ISO, менеджмент, консалтингпользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]
 

ФОРУМ
• Re: методики описания БП 
 23. Окт 08:43 от PrilipkoAI
• ISO 22000:2018 
 10. Сент 23:29 от GurbanovR
• HACCP vs FSMS 
 23. Авг 10:52 от PrilipkoAI
• Re: план контроля качества 
 13. Авг 12:07 от Facebook



Транзитом из Москвы

Уважаемый г-ин Тупкало!
Прочитав Вашу статью у меня сложилось двоякое мнение...
Первое – у Вас достаточно сильная теоретическая база; второе – у Вас весьма слаба практическая база :-(

Вы правы говоря, что большинство проблем связано с вопросами менеджмента, однако я бы пошел дальше и сказал бы, что проблема заключается не в соответствии или не соответствии «механизмов управления общепринятым мировым стандартам», а в отсутствии элементарного здравого смысла. И принятие или не принятие моделей международных стандартов не решает проблему в целом.
Это так сказать присказка, а сказка будет далее…
Знаете, у меня возникло ряд вопросов относительно некоторых Ваших утверждений, которые я хочу озвучить и надеюсь получить разъяснения (для повышения собственной грамотности).

Итак, вопрос первый:
Вы утверждаете, что:
«Являясь стандартом по применению, управления и поддержанию системы менеджмента качества, предписывает "всего-лишь" точно регламентировать свой бизнес и следовать этому в своей практике. При этом под регламентом понимаются бизнес-процессы, отражающие суть цикла Деминга по стандарту ISO 9001:2000 и представленные в осязаемой для менеджеров предприятия графической форме (например, в нотации IDEFO или ARIS).»

Объясните, пожалуйста, что значит «бизнес-процессы, отражающие суть цикла Деминга»? И каким образом они выступают в качестве регламента?


Вопрос второй:
Вы утверждаете, что:
«Другими словами, с точки зрения методологии управления предприятие по стандарту ISO версии 2000 года рассматривается, в первую очередь, как система взаимосвязанных бизнес-процессов, на основе которой (во вторую очередь) выстраивается система менеджмента персонала путем объединения работников в структурные подразделения с привязкой к ним функцией управления и центров ответственности.»

Насколько я понимаю при внедрении процессного подхода на предприятии, в процессе могут участвовать представители различных структурных подразделений и при разработке процессов не ставится задача «объединения работников в структурные подразделения». Возможно я ошибаюсь… :-/ Не дадите разъяснения?


Вы утверждаете, что:
«Для производственных предприятий характерна ситуация, когда в подчинении начальника цеха находятся не только собственно рабочие, но и технологи, и ремонтники. С точки зрения управления это означает, что максимум достоверной информации, которую может получить руководство о производственной деятельности - это объем и стоимость произведенной продукции. Все процессы в таком подразделении будут подчинены задаче выполнения плана производства. Оценить эффективность эксплуатации оборудования, обоснованность объемов расхода материалов руководителю будет невозможно. Нормативы расходования ресурсов всегда будут выше, чем необходимо на самом деле - особенно актуальна эта проблема для предприятий с непрерывным производственным циклом (электроэнергетика, пищевая промышленность). То же касается и ремонтов оборудования. Ремонтные бригады, находящиеся в подчинении начальника производственного подразделения, вряд ли будут соблюдать нормативы ремонтов и профилактики - ведь главная цель - объем произведенного. В итоге затраты на ремонт оборудования будут постоянно расти по непонятным для руководства причинам.»

У меня вопрос – Вы давно были на предприятии? Имеется ввиду предприятии? Имеется ввиду на предприятии, у которого есть собственник (не государство)? Исходя, из своего опыта скажу, что вопросы оптимизации производственного блока лежат в компетенции начальника производственного блока и хозяин (собственник) очень жестко следит за уменьшением себестоимости продукции. Более того система мотивации производственного блока напрямую связано не только с выполнением или перевыполнением плана, но и с вопросами оптимизации и уменьшения себестоимости.


Вы утверждаете, что:
«Кстати о маркетинговом подразделении. Во многих компаниях функции маркетинга и функции продаж выполняются одним департаментом. Результат этой организационной патологии - "коммерческий отдел" сам ставит перед собой план продаж и сам его выполняет (а чаще всего перевыполняет, так как нормы старается занизить). Обращения к потенциальным клиентам осуществляется вне какой-либо системы продвижения товаров и услуг и никак не связаны с особенностями рынка.»

Насколько я в курсе планированием должно заниматься высшее руководство, а что касается маркетингового отдела, то его задача анализ рынка и … та же самая работа на сбыт!!! Если это не так – обоснуйте свою точку зрения.


Вы утверждаете, что:
«Не обходится без ошибок и формирование финансового блока компании. Типичная ошибка в построение структуры - главный бухгалтер не подчиняется финансовому директору, или, как вариант, руководит всем финансовым блоком.»

Опять же нельзя грести все предприятия под одну гребенку.
Подчинение или не подчинение главбуха финдиру – это вопрос относительный, т.к. по законодательству Украины ответственность за предприятие всегда несут директор и главбух (да Вы можете парировать тем обстоятельством, что сейчас немного изменили законодательство на этот счет и вся ответственность лежит только на директоре). Это раз. Второе, не все предприятия могут позволить себе роскошь завести финдира и по сути функции финдира на 80 % предприятий исполняет первое лицо предприятия.
Что же касается «требования со стороны руководства наладить планирование и организовать информационные потоки в соответствии с необходимыми компании критериями», то давайте капнем поглубже…
Итак, каковы же основные функции финансового блока?
1. Учет
2. Налоговое планирование
3. Бизнес-планирование (чаще всего для получения кредитов)
4. Управление cash-flow
Как мы видим любой главбух может справиться с этими задачами без особого труда.
А относительно организации информационных потоков – это не задача финансового блока. Финансовый блок использует информационный потоки (сведения других подразделений+данные учета) в своей деятельности. Кстати, что Вы имели ввиду под «в соответствии с необходимыми компании критериями»?


Вы утверждаете, что:
«Такой немаловажный аспект деятельности, как автоматизация также не должен находиться в ведении финансовых служб. К сожалению, в украинских предприятиях чаще всего автоматизация начиналась, как правило, с бухгалтерии и IT-специалисты оказывались в подчинении у главного бухгалтера. Остальные департаменты в этой ситуации, как правило, также внедряют информационные системы, действуя через топ-менеджеров, и, в итоге, на предприятии появляется "зоопарк" информационных систем. Не говоря даже об эффективности такого варианта автоматизации для предприятия, простое обслуживание всего "парка" систем осуществляется различными людьми (или компаниями) и приводит к значительному росту издержек на информационные технологии.»

Ну тут Вы уже пошли по принципу «ради красного словца…»
На мой взгляд, автоматизация должна начинаться именно с финансового блока. И привязка каждого подразделения должна вестись к финансовым показателям. Ведь основной задачей предприятия является получение прибыли и соответственно необходимо и всю деятельность привязывать к этому.


Вы утверждаете, что:
«Большинство постсоветских предприятий считает, что они могут выжить и эффективно развиваться без радикального изменения системы управления. Но такую "роскошь" могут себе до поры до времени позволить лишь компании, получившие по тем или иным причинам доступ к "специфическим" ресурсам - источникам уникального сырья, энергоносителям, источникам внешнего финансирования или всевозможным льготам, а также ставшие в данный момент монополистами в своем сегменте рынка. Даже полная безалаберность в управлении такими предприятиями с лихвой покрывается преимуществами от использования указанных факторов.»

Извините, а чем Вам не нравятся советские системы управления? Как насчет КАНАРСПИ? Да и того же КСУКП да и многих других систем? Скажите, зачем ломать и перестраивать систему управления под модные модели если суть одна и та же? Я понимаю, что бенчмаркинг звучит лучше соцсоревнования, но это не причина производить революцию на всех предприятиях. Как говориться ломать – не строить…

Я бы с удовольствием продолжил бы разговор с Вами, но думаю достаточно на первый раз вопросов – жду Ваших ответов.

вернуться к тексту статьи

 

 


менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов