Бизнес-моделирование как инструмент решения проблем управления предприятием

Где выход?

"Корнем проблем менеджмента предприятий является нечеткое понимание сотрудниками того, что от них хотят руководители - "Иди туда - не знаю куда, делай то - не знаю что".

В зависимости от решаемых задач предприятие может быть рассмотрено с различных точек зрения, например:

• как логистическая система;
• как система движения финансов;
• как система движения документов и т. д.

Естественно, каждая точка зрения инициируется возникновением определенных проблем на предприятии, связанных с планированием, контролем, учетом и управлением ресурсами. Чтобы разобраться с этими проблемами, в первую очередь, нужно отразить протекающие на предприятии деловые процессы (бизнес-процессы) в определенной, осязаемой для ТОП-менеджера форме. Другими словами, современное предприятие должно иметь свою бизнес-модель. В осязаемом представлении бизнес-модель предприятия - это система графических и текстовых описаний, позволяющих понимать суть процесса управления предприятием. При этом системность (связанность) описаний определяется необходимостью раскрытия ответов на цепочку вопросов:

• ЧТО есть бизнес-функции предприятия;
• КАК организованы внутренние бизнес-процессы (менеджмент) по реализации бизнес-функций;
• ГДЕ (в каких организационных структурах) происходит исполнение конкретных бизнес-процессов;
• КОГДА (в какой последовательности) реализуются бизнес-процессы;
• КТО и в какой роли выполняет бизнес-процессы.

ВАМ НУЖНЫ ПРОФЕССИОНАЛЫ

Описание бизнес-процессов является сложной и трудоемкой задачей и нуждается в конкретной методологической платформе. Кроме того, для подавляющего большинства украинских предприятий сама формулировка этой задачи является абсолютно новой и, следовательно, предприятия своими силами не в состоянии разработать свою бизнес-процессную модель по причине отсутствия у них соответствующих специалистов. Об этом красноречиво свидетельствует, в частности, попытки некоторых предприятий самостоятельно создать систему менеджмента качества по требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Где выход? Разумно воспользоваться идеей бенчмаркинга (планомерного изучения чужой лучшей практики с целью внедрения ее у себя) и для выполнения этой работы привлечь со стороны группу управленческих консультантов и объединить их со своими ключевыми менеджерами. При этом следует позаботиться о том, чтобы все ваши менеджеры к моменту начала работ по бизнес-моделированию прошли обучение методологии моделирования.

В совместно образованной группе моделирования обязательно должен быть администратор бизнес-моделирования (АБМ). Его роль - это координация усилий всей группы по разработке модели. АБМ не должен быть "по совместительству" менеджером проекта. Основная (и единственная) обязанность АБМ - управление ходом работ по созданию бизнес-модели и контроль ее целостности с позиций взаимных стыковок описаний отдельных бизнес-процессов. Если провести аналогию с государственным управлением, то АБМ - это власть законодательная, а менеджер проекта - власть исполнительная. На ранних стадиях создания бизнес-модели функцию АБМ должен исполнять внешний консультант. Но с самого начала необходимо приставить к этому человеку специалиста-дублера "из своих", чтобы перенять опыт и полностью принять дела к началу опытной эксплуатации бизнес-модели.

При выборе консультантов-аналитиков бизнес-процессов существенное значение имеет наличие у них библиотеки готовых отраслевых моделей. Во-первых, это свидетельствует об уровне их профессионализма в вашей области. Во-вторых, наличие модели-заготовки позволяет значительно сократить время на описание рутинных бизнес-процессов, которые, каким бы уникальным Вы свое предприятие не считали, составляют львиную долю всех бизнес-процессов предприятия. Например, наиболее типовыми бизнес-процессами являются бухгалтерский и складской учеты, учет работы транспортного цеха (автоколонны) и т. п. Однако, и здесь нужна с Вашей стороны разумная мера иллюзий. При рассмотрении известных стандартных описаний компонентов бизнес-модели вы не найдете конкретных данных - плана счетов бухгалтерского учета, перечня статей доходов и расходов, перечня складов и т. п.

КАКИЕ МОДЕЛИ НУЖНЫ

При классическом подходе к внедрению процессной модели управления необходимо создавать две бизнес-модели: исходную ("как есть") и целевую ("как должно быть"). Описание исходной модели (в заранее выбранной стандартной форме) требуется для того, чтобы выявить возможные недостатки в существующей системе управления предприятием.

Например, невозможность формального целостного описания бизнес-процесса материально-технического обеспечения в нотации IDEF0 свидетельствует о проблеме неоптимальности (излишней разветвленности, дублирования данных, дублирования и "размытости" центров ответственности и т. п.) самого бизнес-процесса. В местах подобного рассогласования правил и реалий менеджмента консультант-аналитик бизнес-процессов должен акцентировать внимание руководства предприятия на обнаруженных недостатках организации бизнеса.

Но здесь может возникнуть нюанс, связанный со временем, которое затрачивается на создание модели "как есть". Чем динамичнее развивается предприятие, тем меньше времени остается на ее описание (теряется актуальность). Если, согласно вашим прикидкам, достоверность модели к моменту ее завершения составит не более 70%, возможно, имеет смысл описать только основные бизнес-процессы, которые раскрывают последовательность шагов Вашего предприятия на пути непосредственного извлечения прибыли от основных актуальных в будущем видов деятельности.

РЕАЛИИ МОДЕЛИРОВАНИЯ

Важным моментом во взаимопонимании между заказчиком бизнес-моднла и консультантом-аналитиком является ясность позиций относительно необходимости (целесообразности) производить стоимостный и временной анализ исходной "как есть" и/или целевой ("как должно быть") модели бизнес-процессов, т. е. cтроить математическую модель бизнеса. Реалии таковы, что еще никто в мире не создал полноценной завершенной математической модели, которая бы эффективно "работала" в "живом" бизнесе.

Другими словами, стоимостной и временной анализ "неживой" модели - это лабораторная работа в области математического моделирования, результаты которой можно включить в научный труд под названием "диссертация", но эти результаты все равно окажутся далекими от реальных потерь предприятия. Поэтому, исходя из нашего практического плана, наиболее эффективным подходом к совершенствованию менеджмента на предприятии Заказчика является незамедлительное начало работ над целевой моделью "как должно быть", как только руководство и ответственные исполнители подтвердили визуальное соответствие исходной графической модели "как есть" реальному положению дел.

Работа над целевой моделью должна начинаться при условии выработки и согласования основных требований к преобразованию модели "как есть" в модель "как должно быть". Так, например, при разработке бизнес-процессной модели материально-технического обеспечения (МТО) крупной энергораспределяющей компании Заказчику для согласования со стороны наших консультантов был предложен следующий перечень требований:

1. Максимальная степень автоматизации функций бизнес-процессов по сбору, обработке и представлению учетной информации.
2. Обеспечение принципа единственности ввода первичной учетной информации (ввод с одного источника).
3. исключение дублирования информации и функций по ее сбору, обработке и анализу (дублирование информационных звеньев).
4. Оперативность сбора, обработки учетной информации и доведение ее до центров принятия управленческих решений, должна быть суточной: утром - состояние дел на конец прошедшего дня.
5. Участники бизнес-процессов МТО различных иерархических уровней должны быть объединены в единое информационное пространство.
6. Степень подробности описания IDEFO - диаграмм бизнес-процессов МТО должна обеспечить отражение деятельности всех должностных лиц, которые участвуют в основном производственном процессе МТО.
7. Каждый бизнес-процесс должен иметь своего владельца (единственное ответственное должностное лицо) в рамках границ бизнес-процесса, т. е. каждый бизнес-процесс должен иметь четко установленные входы и выходы (точки взаимодействия с другими бизнес-процессами).
8. Система бизнес-процессов МТО должна отражать все этапы (звенья) цикла МТО.
9. При описании бизнес-процессов модели "как должно быть" необходимо определить их информационные точки, позволяющие осуществлять оперативный контроль за ходом процессов со стороны их владельцев, т. е. каждый бизнес-процесс модели "как должно быть" должен быть контролепригодным извне.
10. Максимальная унификация бизнес-процессов подразделений, схожих по своему предназначению (выполняемым задачам).
    

КАДРЫ И ЗДЕСЬ РЕШАЮТ ВСЕ

Итак, целевая модель "как должно быть" создана, задокументирована и начато ее внедрение. Что дальше? Как мы уже говорили, модель не может быть "застывшей раз и навсегда" на протяжении всего периода ее жизненного цикла. Предприятие развивается, меняются условия внешней бизнес-среды и, следовательно, все это должно адекватно отражаться в модели бизнес-процессов. Кто должен делать это отражение? Теперь нужно вспомнить: зачем создавалась совместная группа моделирования и зачем к администратору бизнес-моделирования из группы внешних консультантов был приставлен специалист-дублер "из своих". Ответ на вопрос будет исчерпывающим, если предприятие переведет своего специалиста-дублера в новое качество в иерархии штатных сотрудников, а именно: в должность аналитика бизнес-процессов. Наш опыт реализации проектов по бизнес-процессному моделированию показывает, что этот сотрудник должен непосредственно подчиняться первому руководителю предприятия и выполнять следующие должностные функции:

1.Планирование работ по текущему обследованию существующих бизнес-процессов предприятия:

1.1 Формирует календарный план работ по моделированию, анализу и оптимизации бизнес-процессов и согласовывает его с директором предприятия;
1.2 Составляет план коммуникаций и смету ресурсов, необходимых для проведения моделирования бизнес-процесса (новых бизнес-процессов).

2. Проведение обследования и оптимизации бизнес-процессов:

2.1 Разрабатывает структуру критериев оценки эффективности моделируемых бизнес-процессов и функций;
2.2 Проводит моделирование, анализ и оптимизацию бизнес-процессов с использованием принятых на предприятии инструментальных средств моделирования;
2.3 Формирует общий аналитический отчет после проведения анализа бизнес-процессов в виде таблиц анализа и текстовых комментариев;
2.4 Предлагает рекомендации по внедрению оптимизированных бизнес-процессов и изменению организационной структуры;
2.5 Представляет необходимую информацию техническому писателю службы (отдела) развития для описания оптимизированного бизнес-процесса.

3. Презентация оптимизированного бизнес-процесса сотрудникам предприятия:

3.1 Разрабатывает демонстрационные материалы, необходимые для проведения презентации;
3.2 Организовывает обеспечение презентации необходимыми информационными материалами, техническими и программными средствами;
3.3 Проводит презентацию результатов оптимизации бизнес-процессов;
3.4 Организовывает публикацию материалов по оптимизации бизнес-процесса на портале бизнес-технологий предприятия ( в корпоративной базе данных).

4. Совершенствование методики обследования бизнес-процессов предприятия:

4.1 Производит мониторинг доступных источников информации по вопросу существующих (известных других) методик обследования и оптимизации бизнес-процессов с целью определения недостатков принятой на предприятии методики;
4.2 Документирует недостатки существующей на предприятии методики, предлагает способы их устранения и предоставляет отчет директору предприятия;
4.3 Предлагает рекомендации по внедрению новых технологий оптимизации бизнес-процессов.

5. Повышение квалификации и обучение сотрудников организации:

5.1 Проводит обучение сотрудников предприятия работе в инструментальной среде моделирования бизнес-процессов;
5.2 Проводит обучение сотрудников предприятия работе в условиях оптимизированного бизнес-процесса;
5.3 Проходит обучение и аттестацию согласно разработанному плану предприятия.

6. Аналитик бизнес-процессов должен знать:

• стандарт предприятия по описанию, регламентации и внутреннему аудиту бизнесс-процессов;
• национальный стандарт ДСТУ ISO 9001-2001;
• текущие приказы и распоряжения руководства предприятия по вопросам анализа и оптимизации бизнес-процессов;
• передовой отечественный и зарубежный опыт совершенствования системы менеджмента предприятий;
• действующую утвержденную бизнес-процессную модель функционирования предприятия;
• современные средства компьютерной техники и возможности их применения для выполнения работ по анализу и оптимизации бизнес-процессов (CASE-средства для описания и анализа бизнес-процессов);

7. Аналитик бизнес-процессов имеет право:

7.1 Запрашивать и получать от должностных лиц предприятия необходимые материалы и документы, относящиеся к протекающим бизнес-процессам;
7.2 Проводить опрос или интервью должностных лиц предприятия с целью анализа и оптимизации протекающих бизнес-процессов;
7.3 Проводить анкетирование должностных лиц предприятия с целью сбора необходимой информации для выявления "узких мест" в существующей системе бизнес-процессов и изучения потребности в её дальнейшем совершенствовании;
7.4 Получать установленным порядком от должностных лиц предприятия отзывы (рецензии) на вновь разрабатываемые документы, относящиеся к их бизнес-процессам.

8. Аналитик бизнес-процессов несет ответственность за недостоверную информацию о качестве хода бизнес-процессов согласно установленным показателям качества, несвоевременное представление сведений и отчетности согласно требованиям положения о внутреннем аудите бизнес-процессов предприятия.

9. Взаимоотношения (связи):

9.1 Для полного и успешного выполнения своих функций аналитик бизнес-процессов осуществляет информационное взаимодействие (получение/представление) со всеми должностными лицами всех структурных подразделений предприятия в пределах их компетентности и полномочий.
9.2 В части документирования результатов оптимизации бизнес-процессов предоставляет необходимую информацию техническому писателю службы (отдела) развития и контролирует его работу.

10. Аналитик бизнес-процессов при исполнении своих должностных обязанностей должен руководствоваться:

10.1 Стандартом предприятия по описанию, регламентации и внутреннему аудиту бизнес-процессов;
10.2 Национальным стандартом ДСТУ ISO 9001-2001;
10.3 Руководством по качеству предприятия;
10.4 Действующим (утвержденным) описанием системы бизнес-процессов предприятия;
10.5 Текущими приказами и распоряжениями руководства предприятия по вопросам анализа и оптимизации бизнес-процессов;

С учетом приведенных функций критериями эффективности труда аналитика бизнес-процессов могут быть:

• достижение целевых значений критериев оценки эффективности бизнес-процессов после проведения их оптимизации;
• степень удовлетворенности сотрудников организации работой в рамках бизнес-процесса после его оптимизации.
  

БЫТЬ ИЛИ ЗАБЫТЬ

Любое знание и бизнес-модель, в частности, имеет смысл, если используется постоянно на практике. Как только модель перестает отражать реальное и ожидаемое состояние предприятия, ее постепенно забывают и все усилия по ее созданию сводятся на нет. Поэтому для поддержания бизнес-модели в актуальном состоянии необходимо создать условия, когда существование документации, формализующей бизнес предприятия, жизненно необходимо для функционирования самого бизнеса. Это возможно при условии, если на предприятии господствует устойчивое мнение, что бизнес-модель:

а) вырабатывает общий язык взаимопонимания между центрами ответственности, принятия управленческих решений и исполнения;
б) позволяет вырабатывать пошаговый план развития предприятия;
в) обязательный этап внедрения корпоративной информационной системы управления;
г) единственно правильный путь к сертификации по стандарту ISO 9001:2000 (ДСТУ ISO 9001-2001);
д) позволяет быстро и эффективно обучать новых работников конкретному направлению деятельности предприятия, т. к. диаграммы бизнес-процессов по сути являются наглядными должностными инструкциями.

В заключение необходимо отметить, что задача создания бизнес-модели не сводится к разработке только графических схем бизнес-процессов. Эти схемы являются только частью документации, которую следует назвать "Стандарт предприятия по описанию, регламентации и внутреннему аудиту бизнес-процессов". Но подробное рассмотрение структуры и содержания такого стандарта выходит за рамки данной статьи.