Нашли помещение, закупили товар, набрали персонал. Продавцы начали работу, и каждый общается с клиентами как может. Кто-то лучше, кто-то хуже. Кого-то из продавцов клиенты уважают, кого-то стараются обходить стороной. Происходит так потому, что нет четко сформулированных требований, стандартов по работе с клиентами. И такое довольно часто встречается.

Очевидно, что практически в любой компании работа персонала с покупателями имеет недостатки, может быть, рожденные традициями «совковой» торговли, может, чем-нибудь еще. В самых негативных случаях это может привести к тому, что покупатель начнет чувствовать себя прямо-таки лишней фигурой в магазине. Чтобы эту ситуацию исправить, нужно двигаться в определенном направлении, поскольку, как известно, для человека, «не знающего куда плыть, ни один ветер не будет попутным». Так вот, стандарты обслуживания клиентов задают направление. Например, стандарты работы с клиентом в типовых ситуациях: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре, стандартная технология оформления покупки и т.д. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа торгового предприятия. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа. В свою очередь положительный имидж —- это доверие клиентов, а это, согласитесь, дорогого стоит.

Другая причина говорить о стандартах связана с унификацией стиля обслуживания в разных магазинах торговой сети. Например, в каждом ресторане «Макдональдс» обслуживание одинаковое. Можно по-разному относиться к «Макдональдсу», но я думаю, все согласятся, что каждый, кто хоть раз был там, знает, что надо делать, чтобы тебя обслужили, и знает, как здесь могут обслужить. Именно благодаря стандартам, работающим во всех ресторанах сети, посетитель знает, на что он может здесь рассчитывать. Часто, в незнакомой для себя ситуации, в том числе и в новом магазине, человек может чувствовать себя не совсем уверенно. А подобная унификация правильных стандартов помогает неуверенность преодолеть, и сделать ситуацию для клиента более комфортной.

Почему еще важны стандарты обслуживания? Сам клиент часто не может дать дифференцированную оценку, какие впечатления от посещения магазина были позитивными, а какие негативными, и интегрально определяет вектор в виде оценки "понравилось — не понравилось». Разработка же стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, тогда становятся возможными многие вещи. Во-первых, появляется некая линейка, например, для сравнения себя с конкурентами (пусть даже оценка по этой линейке будет в чем-то субъективной). Во-вторых, становится проще объяснить персоналу, что следует делать. В-третьих, можно посмотреть динамику, т.е. что с качеством обслуживания происходит с течением времени (в частности, при смене персонала). Словом, стандарты могут быть инструментом измерений. Не последнюю роль такая шкала сможет сыграть и в разработке эффективной системы материального стимулирования сотрудников.

СОЗДАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ

Появление стандартов возможно двумя путями: «прорастание снизу» (когда удачные находки и формы обслуживания не только появляются, но и приживаются в работе персонала и закрепляются в виде традиций), или «задание сверху».

Преимущество первого варианта заключается в том, что он органичен, а принятые формы уже доказали свою жизнеспособность. Следует оговориться, что речь идет не об опыте всего коллектива, где как всегда есть аутсайдеры и передовики, а тех «светлых головах», опыт которых в дальнейшем имеет смысл обобщать и внедрять в «массовое производство».

Кроме политической воли, руководитель привносит в реализацию новых стандартов обслуживания и реальное понимание текущих возможностей и интересов компании. Понятно, что покупатель (клиент) хочет получить в плане обслуживания и то, и другое, и третье, но, к обоюдному сожалению, для компании не всегда выгодно выполнять все пожелания клиента.

Если говорить о сетевых магазинах, стандарты обслуживания целесообразно задавать централизованно. И это должно решаться на достаточно высоком уровне, поскольку, во-первых, это напрямую касается политики продаж, и, во-вторых, через эти стандарты руководство компании доводит до сведения каждого сотрудника свое видение того, как следует обслуживать клиентов. Следует учитывать, правда, еще один момент, а именно, какова роль руководителей разного уровня в обеспечении качества обслуживания. В нашей практике был случай, когда владельцы торговой сети считали, что в каждом их магазине клиентов обслуживают в соответствии с единым стандартом. Проведенная экспресс-оценка показала, что это не совсем так, и разница между магазинами оказалась существенной. Чаще всего эти отличия зависят, как правило, от руководителей конкретных магазинов. Дело в том, что большинство руководителей магазинов настраивают работу персонала, может быть, и не буквально «под себя», но, безусловно, в соответствии со своими представлениями о том, как это должно быть.

СКОЛЬКО ТЕРЯЕТ МАГАЗИН НА ПЛОХОМ ОБСЛУЖИВАНИИ?

Создание, внедрение, система контроля и поддержания стандартов обслуживания — вещь достаточно дорогостоящая. Стоит ли тратить деньги на это? Попробуем подсчитать, насколько сопоставимы грядущие затраты с теми потерями, которые несет предприятие от снижения количества продаж в результате недостаточно хорошего обслуживания.

Давайте представим некий магазина (допустим, обувной), в котором величина среднего чека ($) составляет 60 долларов. Также допустим, что количество посетителей в день (n) равно 1 000 человек (что вполне реально для магазина в месте с хорошей проходимостью). По эмпирическим данным величину коэффициента реальных покупателей (то есть сколько человек из десяти посетителей делают покупки) (b) примем 0,2. Коэффициент потерь клиентов из-за дефектов качества обслуживания (k) возьмем равным 0,3 (маркетологи считают, что три человека из десяти не удовлетворенных качеством обслуживания больше не вернуться в этот магазин).

Используя для расчета эти исходные данные, получим потери оборота магазина за день в размере: П = $ * n * b * k = 60 х 1 000 х 0,2 х 0,3 = $3 600.

Одной из главных причин, которые объясняют, почему вопрос качества обслуживания пока еще «витает в воздухе», и не находит реального воплощения так часто, как хотелось бы, можно назвать недостаточно высокий уровень конкуренции между российскими ритейлерами. Однако сейчас уже можно видеть положительные тенденции в том, что практически все ритейлеры работают над продвижением собственных торговых марок, в связи с этим уделяют внимание созданию фирменного имиджа и фирменного стиля.

Анастасия Куликова, Дмитрий Тарантин, Консалтинг-Центр «ШАГ» По материалам журнала Торговое оборудование в России #10/2002