Каждая организация постоянно проводит мероприятия по поддержке клиента и в этом участвуют несколько подразделений. Так как время ответной реакции среди этих корпоративных подразделений может меняться, внутреннее управление подразделениями является сложным и может привести к многочисленным проблемам.
Отдел продаж находится в непрерывном контакте с клиентской базой и общим рынком, таким образом, ответ на требования рынка и изменения является почти мгновенным (одна - две недели).
Маркетинговый отдел работает с клиентской базой для определения требований относительно нового продукта, а также для введения этого продукта. Чтобы выполнить эту задачу маркетинговый отдел должен работать с внутреннем инженерным отделом, поэтому необходимое время реагирования может составлять четыре-восемь недель.
Производственный отдел включает работу по планированию заказа (две-три недели), закупке материалов (от 2 до 10 недель), производству продукции (от 1 до 4 недель) и доставке (1-2 недели).
Поэтому полное время выполнения всех операций может варьироваться от 6 до 19 недель, и требуемое время ответа на функцию может значительно изменяться, как показано в таблице 1.
Таблица №1. Требуемое время ответа на функцию
Доказательство того, что разница во времени ответа среди бизнес-подразделений может быть проблематичной для организаций, иллюстрировано внутренними знаками и симптомами, которые вместе формируют опознаваемый образец. Этот симптоматический образец часто встречается тогда, когда крупные организации помещают большой объем своих главных деловых приоритетов в разные функциональные подразделения.
Поскольку персонал, вовлеченный в реализацию этих целей, находится в разных корпоративных подразделениях, взаимозависимые функциональные менеджеры оказываются в корпоративном тупике, где функции выполняются в порядке очереди. Мы называем это состояние корпоративным параличом очереди.
Корпоративный паралич очереди описывает обстоятельства в крупных организациях, в которых выполнение главного требования процесса разделяется между подразделениями и управляется в порядке очереди. Этот синдром происходит из-за того, что подразделения организаций, которые выполняют разнообразные наборы функций, склонны работать независимо друг от друга, а не в скоординированной, управляемой процессом среде. Часто такая ситуация не обнаруживается, так как персонал занят работой над индивидуальными приоритетами, которые установлены каждым отдельным руководителем подразделения.
Симптоматические образцы
Так как функциональные горизонты планирования изменяются, а изменения рыночного спроса так динамичны, вовлеченные подразделения должны регулярно проводить собрания для координации их индивидуальных планов. Цель совместных собраний состоит в том, чтобы отрегулировать внутреннее планирование или время ответной реакции, необходимое для поддержания единого маркетингового плана организации. Часто должны проходить взаимозависимые рабочие собрания, чтобы поддержать постоянный контроль над сложными клиентами и ответными требованиями рынка.
Этот подход увеличивает ресурсы, необходимые для обновления и поддержания взятых обязательств перед индивидуальным клиентом и всем рынком. Из-за этих требований вовлеченные сотрудники проводят больше времени, поддерживая статус-кво вместо того, чтобы активно следовать совершенствованию процесса.
Функционально независимые приоритетные системы являются не продуктивными. Процесс передачи управления задачами должен быть организован в соответствующих стыках процесса. Этот непрерывный процесс требует динамического управления различными взаимозависимыми функциональными обязанностями. Более продуктивным подходом будет работа над общей скоординированной системой управления приоритетом.
Долгосрочное решение
Применение принципов кросс-функционального менеджмента поможет разрушить барьеры между подразделениями организации и улучшить общую корпоративную деятельность в будущем. Для решения проблемы корпоративного паралича очереди, существует пять основных операционных шагов, необходимых для создания и поддержки надежной кросс-функциональной системы менеджмента приоритетов:
- Создайте единый общий процессный поток вовлеченных кросс-функциональных событий. Это должно быть выполнено опытным кросс-функциональным специалистом (CFS) и построено на основе концепции параллельной деятельности, низкой задержки процесса (то есть замедленной реакции между стимуляцией и реагированием), а также принятия решений, которые способствуют прогрессу за единицу времени. Это существенный набор требований, в случае, когда процесс принятия решений поддерживается информационной системой документооборота организации.
- Спроектируйте общую процедуру, которая охватывает потребности вовлеченных подразделений. Это требование также должно быть выполнено кросс-функциональным специалистом, который должен быть высококвалифицированным профессионалом с большим опытом совершенствования процессов – часто это промышленный инженер, инженер по качеству или же специалист по процессным улучшениям.
- Назначьте владельцев процесса или руководителей, для каждого функционального объекта и внушите каждому о необходимости и цели кросс-функционального плана менеджмента.
- Сделайте так, чтобы высшее руководство рассмотрело, одобрило и опубликовало весь кросс-функциональный процесс и процедуру в системе управления процессом организации.
- Потребуйте, чтобы владельцы процесса управляли, контролировали и изменяли кросс-функциональные этапы процесса, чтобы способствовать непрерывному улучшению.
Разработка процессного потока
Общий процессно-ориентированный поток требует определить полный кросс-функциональный набор последовательных требований. Он должен быть сформулирован опытным персоналом, который способен сбалансировать низкую задержку процесса с эффективными уровнями участия, принятия решений и ответственности.
Первый этап – разработать предварительную блок-схему краткого обзора необходимых процессов, которая охватывает последовательные кросс-функциональные этапы и соответствующие ответственности каждого этапа процесса.
Рассмотрение полного процесса с отдельными кросс-функциональными руководителями требует настойчивости, так как необходимо постоянно обмениваться информацией и управлять ею для гарантии того, что все вовлеченные участники находятся на одном этапе.
Успех этого упражнения основывается на общей непрерывности кросс-функциональных процессов. Таким образом, назначенным кросс-функциональным специалистом должен постоянно выполняться анализ пробелов, и все обнаруженные проблемы должны быть рассмотрены и решены как внутри, так и за пределами вовлеченных подразделений.
Блок-схема служит графическим инструментом для рассмотрения последовательности событий, необходимых для достижения общего набора кросс-функциональных задач. Время, потраченное на согласование компромиссных решений, способствует процессу улучшений, который дает рычаги управления зависимостями в организации. Когда будет завершен окончательный вариант блок-схемы, она должна быть опубликована и распространена в качестве примера для всех участников.
Разработка процедуры
Далее, специалист CFS готовит первоначальный вариант последовательных шагов в этом процессе. Как правило, есть хотя бы одни параграф, описывающий каждую последовательную задачу в общем процессе.
При разработке процедуры, специалист CFS часто консультируется с каждым внутренним функциональным участником, чтобы удостовериться в ее правильности. Процедура проектируется на основе рекомендуемой ISO 9001 структуры формата документов, а также требований к документированию входов и выходов процесса. Это делается по двум причинам: формат ISO 9001 на протяжении времени доказал, что легок для следования ему и понимания, а полученный документ имеет верный формат для организаций, который стремятся к сертификации по ISO 9001.
Разработка текста процедуры требует добавление важных деталей, которые могут быть опущены из начальной блок-схемы. Поэтому, блок-схема обновляется специалистом CFS в течение всего времени, необходимого для завершения проекта. После завершения, процедура и обновленная блок-схема отправляются на рассмотрение вовлеченными в процесс разработки участниками.
После ответа на различные запросы или внесения ясности, специалист CFS созывает собрание всех основных участников. Цель объединенных собраний состоит в том, чтобы разъяснить и получить общее понимание всего процесса, а также определить новые идеи и изменения в существующих методах. Долгосрочной целью является следование новому и улучшенному процессу верным путем.
После собрания специалист CFS предпринимает корректирующие действия, до тех пор, пока все идентифицированные вопросы не будут решены удовлетворительно.
Назначение владельцев процесса
В современной бизнес-среде, каждым важным процессом компании необходимо активно и беспрерывно управлять для достижения высших бизнес-целей. Из-за динамики, сложностей и вовлеченных возможностей, это особенно важно, когда дело доходит до кросс-функциональных процессов.
После того как описание кросс-функциональных процессов согласовано, высшее руководство должно формально назначить ответственных за каждый этап процесса. Обязанности отдельных владельцев процесса специально определены в разделе «ответственность» опубликованной процедуры.
Во время действия процедуры и связанного процесса, каждый назначенный владелец процесса несет ответственность за активное поддержание и управление успешным ходом процесса. Любой, кто хочет внести изменения в официальный вид процесса и процедуры сначала должен получить одобрение соответствующего владельца процесса на это.
Финальный процесс и процедура
Финальный документ готовится специалистом CFS для рассмотрения, утверждения и выпуска высшим руководством. После одобрения всеми руководителями подразделений и высшим руководством заключительный документ добавляется в организационную систему документооборота. Изменения в документ вносятся при изменениях процесса и процедуры.
После публикации, процесс и процедура должны быть активно проверены каждым владельцем процесса, чтобы убедиться, что они обновлены в соответствии с требованиями бизнеса и изменениями. При изменении бизнес-стандартов, кросс-функциональные процессы должны управляться с учетом последних конкурентоспособных эксплуатационных требований.
Пример
Высокотехнологическая организация разрабатывает и производит продукцию для мирового рынка, которая поставляется через множество каналов. Благодаря своей формуле успеха, организация быстро выросла от статуса стартапа до стабильного и успешного многонационального конкурента.
Так как бизнес вырос за начальные годы, координация и коммуникации стали все более и более трудными. Темпы быстрого роста превратились в проблемы, которые носят кросс-функциональный характер.
Задачи, выполненные в пределах каждого подразделения, были хорошо определены и, соответственно, хорошо выполнены. Однако, из-за масштабов операций, при вовлечении двух и больше бизнес-подразделений стали появляться функциональные пробелы. Многие из пробелов не всегда были мгновенно определены и, поэтому, стало все более и более трудным поддерживать процесс, не теряя при этом эксплуатационную эффективность.
Ряд главных кросс-функциональных недостатков произошли во время ежемесячного процесса прогнозирования мирового спроса клиентов. Прогрессивные ежемесячные шаги процесса начались с отдела продаж, которые прогнозируют спрос. Маркетинговый отдел рассмотрел и одобрил прогнозирование спроса, сделанный отделом продаж.
Затем производственным отделом был спланирован и выполнен необходимый спрос, в конце финансовым отделом было оценено осуществление прогноза, а результаты были зарегистрированы. Было понятно, что необходим новый и улучшенный общий процесс, который должен продвинуться дальше фрагментарного подхода, используемого каждым привлеченным подразделением.
уководящий персонал занялся тем, что работал через кросс-функциональный исполнительный барьер. Работая с каждым подазделением, специалисту по кросс-функциональности было поручено определить требования, связанные с процессом, а также обязанности каждой фазы развития прогрессивного прогнозирования спроса. Поскольку, процессом необходимо было управлять на основе дневной производительности, он должен был включать непрерывное выполнение обратной связи по всему процессу.
В середине работы над разработкой целого процесса, были обнаружены ранее скрытая потребность. Для выполнения конкурентоспособных требований, нужно было постоянно приспосабливаться к необходимости изменения цены продукции в зависимости от географического положения.
Введение изменения цен в зависимости от района, повлияли на объемы продукции и финансовые вклады некоторых районов. Это потребовало осуществления постоянного непрерывного мониторинга цены и объема продукции, а также обратной связи со всеми вовлеченными подразделениями. Это также непосредственно воздействовало на прогнозирование общих доходов и прибыли организации.
Так как существовало множество трудностей, почти год ушло на разработку и получение от каждого подразделения общих процессных элементов. Это было масштабное мероприятие по развитию процесса, но задача была выполнена.
Интегрированная, динамично изменяющаяся система процессов была разработана, а также создана система обратной связи, которая поддерживала каждое подразделение и возложенные на него обязательства. И как результат, организация смогла улучшить свою точность прогнозирования с 50 до 85 %
Ключи к кросс-функциональному успеху
Существует несколько важных элементов для успешного создания и управления процедурами кросс-функциональных процессов, которые включают:
- Приоритетное выравнивание. Выравнивание приоритетов среди функциональных руководителей в единую приоритетную систему является достаточно трудным заданием, так как приоритеты бизнеса зависят от субъекта и время ориентированной динамики вовлеченного бизнеса. Все участники должны поддерживать один уровень приоритета, чтобы следовать курсу и достигнуть поставленных задач своевременно. Только привлечение начального внимания каждого из руководителей занимает время. Есть также вопрос различных точек зрения, для решения которых иногда проводятся собрания.
- Сложности процесса. В силу своей природы, трудно объяснить разнообразные наборы этапов процесса кому-то, кто не ориентирован на процесс. Навык и настойчивость необходимы для разрушения препятствий на пути к полному пониманию процессно-ориентированных требований, которые имеют основополагающее значение для успеха. Часто специалист CFS должен принять подход "Доверься мне" и потратить лишнее время на объяснение важных деталей, связанных с отдельными участинками.
- Функциональная пропускная способность. Чтобы достичь успеха, специалист CFS должен обладать разнообразным набором навыков, основанных на образовании и опыте. Хотя предмет может меняться в зависимости от промышленности, знания и применение успешных принципов и подходов менеджмента имеют основополагающее значение для успеха.
Большинство внутренних руководителей обладают навыками, которые были развиты в рамках возложенных на них функций. Специалист CFS должен иметь очень широкий круг знаний, чтобы выполнить обязанности пересекающихся отделов, одновременно обеспечивая координацию каждого руководителя, чтобы помочь ему или ей достичь более широкого понимания процесса.
Также специалист CFS должен быть компетентным в вопросах проверенных и новых систем, особенно когда процессы охватывают несколько регионов и нельзя полагаться на прямое участие в кросс-функциональных собраниях. Специалист CFS должен понимать наиболее успешные пути использования систем, чтобы сплотить людей для принятия эффективного бизнес-решения. Кроме того, конструкция разработанных рабочих процессов должна оставаться гибкой для использования новых технологий.
Корпоративные преимущества
Установка и удовлетворение высших организационных бизнес-целей основывается на понимании того, что необходимо для успеха в агрессивной и постоянно меняющейся конкурентной среде. Развитие кросс-функционального процесса обеспечивает основу для успешного управления взаимозависимостями внутренних корпоративных подразделений.
Прогрессивные организации должны использовать в своих интересах большое количество знаний, которые у них накопились. Неэффективность бизнеса трудно обнаружить, если вы специально не ищете ее. Развитие кросс-функциональных процессов обеспечивает возможность усилить возможности повышения эффективности бизнеса.
Первые организации, которые будут искать пути для развития и совершенствования кросс-функциональных процессов, установят стандарт для мирового класса, который станет предметом следования для других.
Автор: Кен Машадо является президентом компании «Nonpareil International Inc.» в Вудсайде, США. Имеет степень бакалавра в области организации производства из Калифорнийского университета, Беркли и степень магистра в области индустриального менеджмента из Университета Сан-Хосе в Калифорнии.
© Материал подготовлен Анной Джежик
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно по теме:
