Если все идет хорошо, лучшее к чему приведет данный цикл это подъем по лестнице непрерывного улучшения год за годом. Вместо бесконечного путешествия без цели, более современным подходом является проектирование выполнения операции, чтобы потом удостовериться, что она выполняется согласно проектной спецификации.
Путешествие по непрерывному улучшению
Первый шаг в нашем проектировании является установка цели, таким образом, мы будем точно знать, к чему стремимся. Наша цель – это создание Операционного совершенства, где «Каждый сотрудник может видеть поток ценности для потребителя, и исправить этот поток до того, как он выйдет из строя». SM
Достижение цели, означающее то, как компания действительно этого достигнет, должно основываться на процессе, в котором каждый работник знает шаги выполнения, может видеть показатели, которые демонстрируют, что он двигается в правильном направлении, и знает когда именно, достигнет цели.
Также как инженер использует законы физики для проектирования самолета, моста или двигателя машины, мы должны следовать некоторым принципам для достижения цели Операционного совершенствования. Существует восемь принципов, которые мы будем использовать:
Принцип №1: Спроектируйте лин-потока создания ценности
Мы должны спроектировать на бумаге непрерывный лин-поток создания ценности, начиная с времени, когда мы получили заказ или требуемого для оказания услуги потребителю, до времени, когда мы доставим его. В нашей карте будущего состояния информация представляет только один процесс в потоке создания ценности. Все другие процессы знают, что делать дальше, так как информация будет поступать с продуктом через соединения, созданные с одной точки. Главное то, что каждый процесс связан, и материалы и информация двигаются только тогда, когда следующий процесс в них нуждается.
Пять шагов к проектированию потока создания ценности
Принцип №2: Создайте лин-поток создания ценности
Дальше мы переносим наш проект с бумаги в реальный мир нашей операции и внедряем самовосстанавливающийся поток создания ценности, который создает Операционное совершенствование. Первым шагом перехода от бумаги к выполнению является обеспечение формального обучения, включая обзор карты текущего состояния потока ценности, восьми руководящих принципов для потока, применение этих принципов к целевому потоку ценности и, наконец, план внедрения. Самое главное, что все сотрудники обучаются назначению Операционного совершенствования и общим целям развития бизнеса.
Принцип №3: Отобразите поток визуально
Как только мы перенесли проект с бумаги и физически создали основу для потока, следующий шаг – это отображение потока визуально, чтобы каждый рабочий смог увидеть, как процессы соединяются друг с другом и с потребителями. В Операционном совершенствовании любой визуальный индикатор в операции должен иметь некоторое отношение к потоку или продвижению потока продукта потребителю.
Принцип №4: Создайте стандарт работы для потока
После того, как мы создали хороший визуальный лин-поток, позволяющий работникам видеть, как должен нормально функционировать поток, следующим нашим шагом будет применение концепции стандарта работы к этому потоку. В то время как типичное применение стандарта работ применяется в процессах, в этом принципе, мы будем создавать стандарт работы между процессами, специально ориентированные на связи, которые были созданы между ними. Применив стандарт работы, как в процессах, так и между ними, мы стабилизировали полный связанный поток для уменьшения вариаций и создания нормализации для всего потока.
Принцип №5: Отобразите аномальный поток визуально
В Операционном совершенствовании мы хотим, чтобы каждый работник увидел, когда или перед чем случается аномальный поток. Смысл заключается в следующем, что если мы четко определили ход нормального потока (как мы сделали в первых четырех принципах), потом мы должны быть готовы увидеть, когда или перед, чем случаются ненормальности потока. Таким образом, мы должны учиться, не только корректировать ненормальности, но и как предупреждать то, что может произойти в будущем без помощи менеджмента.
Принцип №6: Создайте стандарт работы для аномального потока
Даже если работники будут обучены тому, как отрегулировать поток для его поддержки, в конце концов, поток даст сбой. Выход – это иметь порядок действий, который предпримет оператор перед тем, как вызовет руководителя для того, чтобы вернуть поток в русло. Сделав это, мы создали стандарт работы в случае возникновения ненормальности потока, определив момент, когда нужна экстренная помощь руководства. Мы записываем главные ответы, которые обычно дает руководство, затем создаем меню ответов, так чтобы люди, находящиеся в потоке приняли эти действия автоматически, не ища одобрения.
Принцип №7: Имейте сотрудников в потоке для его улучшения
После того, как мы передали поставку продукта (часть, которая добавляет ценности потребителю) работникам, которые работают в потоке, мы хотим поддерживать и улучшать уровень производительности, используя некоторые проверенные инструменты непрерывного улучшения. Но это не бесконечное путешествие по исключения затрат; это операционная часть бизнеса, которая добивается такого уровня производительности, который влияет на рост бизнеса и потом поддерживает и улучшает эту производительность для обеспечения дальнейшего роста.
Принцип №8: Совершайте действия по наступлению
Операционное совершенствование – это рост бизнеса. Оно дает менеджменту возможность оторваться от выполнения операций и обратить свое внимание на рост бизнеса. Это делается за счет сокращения или даже устранения деятельности, которую выполняет операционный менеджмент, когда отправляет продукт потребителю. Путем изменения их ролей, операционный менеджмент сейчас может быть вовлечен в продажи, инженерную или инновационную деятельность. Вперед, станьте частью процесса, который преобразует вас с поставщиков запчастей на поставщиков решений.
Восемь принципов для достижения цели Операционного Совершенствования
- Спроектируйте лин-поток создания ценности
- Создайте лин-поток создания ценности
- Отобразите поток визуально
- Создайте стандарт работы для потока
- Отобразите аномальный поток визуально
- Создайте стандарт работы для аномального потока
- Имейте работников в потоке для его улучшения
- Совершайте действия по наступлению
|
Процесс обеспечения
Восемь принципов, которые мы используем, создадут процесс, который мы сможем использовать, чтобы достигнуть Операционного совершенствования во многих областях компании и во всех подразделениях – от производственного цеха до продаж и каждой другой области организации. Как только будет установлен поток, мы можем использовать его для работы над наступлением в виде разработки продуктов и новых технологий, в которых операционный менеджмент главный поставщик инноваций.
Приведем пример компании, которая применила принципы Операционного совершенствования и реализовала существенный бизнес-рост – это IDEX. IDEX – корпорация в здравоохранительном и научном бизнес-сегменте, находится а Рохнерт Парке, СА. Она производит высокоточные струйные компоненты и сборочные узлы, которые используются в аналитических и диагностических инструментах в их штаб-квартире и на трех других их площадках в США.
В 2005 году IDEX начала инициировать программу Операционного совершенствования в масштабе всей организации, на каждой площадке, в каждом бизнес-сегменте, от самой большой компании до самой малой. Площадка, которая находится в Рохнерт Парк, столкнулась с проблемой течения широкого ассортимента продуктов по одному потоку создания ценности и созданию потока путем через общие процессы обработки. Чтобы стратегически встроить Операционное совершенство в поток ценности, компания использовала образование и применила формальный процесс для управления смешанной моделью, а также разделила поток ресурса на потоки ценности.
Однако компания не стремилась только создать поток, изначально был разработан самовосстанавливающийся поток, который означал, что каждый работник мог увидеть, что созданный поток был нормальным или ненормальным. Если были прерывания в потоке, работники были готовы предвидеть эти ситуации и использовать стандартные реакции для коррекции потока, без вмешательства менеджмента. Поток, а не менеджмент, диктовал, что делать каждому дальше.
Когда поток диктует дальнейшие действия, а не руководство надзирает, располагает по приоритетам и управляет дальнейшей работой людей, менеджеры могут проводить их время для наступления и деятельностью для ростом бизнеса. Результатом является операция, которая стимулирует полный рост бизнеса – увеличивая долю на рынке, конкурентное преимущество и биржевую стоимость акций.
Окупаемость инвестиций Рохнета
В Рохнет Парке результаты оказались такими, какие ожидались, а именно значительное сокращение задержек, сокращение запасов, увеличение своевременной поставки и улучшение качества. Более 70 процентов всей продукции производилось, основываясь на визуальных сигналах с цеха. Стало намного меньше планов из офиса, а также отсутствуют изменения приоритетов. Ресурсы, которые, как правило, связаны в традиционном отделе производства стали доступны для использования в других местах. Следует также отметить, насколько меньше времени руководитель должна тратить, занимаясь вопросами потока.
Там где раньше она должна была потратить три или четыре часа ее восьмичасового рабочего дня, занимаясь вопросами потока, то сегодня предположительно она тратит тридцать минут на проблемы в потоке. Остальную часть времени она тратит работая над наступлением, которое в этом случае влечет за собой непрерывное улучшение потоков создания ценности компании и работает с инженерами над запуском новых продуктов.
Результаты в деятельности компании были очевидными:
- В 2010 году компания выросла примерно в три раза на рынке.
- Расходы на научные исследования и разработки не падали во время самого сильного экономического спада в 2009
- Ронхерт Парк установил три самые высокие точки продаж в 2010.
- Генеральный менеджер тратит около 60-70 процентов своего времени на нарушения.
- В 2010 Ронхерт Парк имел в два раза больше продуктов в развитии по сравнению с другими годами (наличие большего количества товаров означает возможность обеспечить больше решений для потребителя)
Рост Рохнерт Парка (2010)
В 2010 бизнес Рохнет Паркув вырос в 3 раза среднего числа рынка
Применяя принципы Операционного Совершенствования, руководство корпорации IDEX смогло освободить своих менеджеров для фокусирования на наступлении, предоставив им время, которое они тратят на рост бизнеса.
Автор: Кевин Дж. Дагган
© Материал подготовлен Анной Джежик
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно по теме:
