Управление финансами

К сожалению, преобразования на отечественных предприятиях приводящие к качественному управлению финансами протекают крайне медленно по причинам низкой конкуренции, монополии, развитого теневого сектора с учетом использования схем оптимизации финансового управления, и свойственны в основном предприятиям, двигающимся к белому рынку и испытывающих высокое конкурентное давление

1. Основные условия успешного управления финансами в процессно-ориентированной организации.
2. Финансовый менеджер -ключевая фигура и ключевой фактор успеха.
3. Финансовый бенчмаркинг по двенадцати показателям деятельности компании.

Веление времени в современных компаниях требует от нас знания основ финансового менеджмента не зависимо от того, занимаемся мы непосредственно управлением финансами или принимаем и играем в этих процессах опосредованную роль.

К сожалению, преобразования на отечественных предприятиях приводящие к качественному управлению финансами протекают крайне медленно по причинам низкой конкуренции, монополии, развитого теневого сектора с учетом использования схем оптимизации финансового управления, и свойственны в основном предприятиям, двигающимся к белому рынку и испытывающих высокое конкурентное давление. Это проявляется в том, что предприятия либо берут квалифицированных и уже подготовленных либо обучают своих финансовых директоров, менеджеров, контролеров и других работников финансовых служб на специальных курсах, в бизнес-школах в Институтах Менеджмента по программам МВА - финансы, АССА и др.. Передать идеи качественного управления финансами выражающиеся в организации управленческого учета, системы показателей деятельности, бюджетного планирования и управления и другого инструментария - одна из главных задач для финансовых менеджеров процессно-ориентированных компаний в отношении не финансовых менеджеров. Все эти идеи связаны с технологиями опережающего развития, потому готовность и способность нефинансовых менеджеров воспринять их и сделать своими с последующим их внедрением в бизнес-процессы компании влияет на текущую и долгосрочную конкурентоспособность. В любой компании происходит ожесточенная борьба за влияние на первое лицо - президента, директора со стороны трех его замов, помощников: - производственника, маркетолога и финансиста. Маркетологи, доказывая экономическую значимость своей работы, прибегают к количественным оценкам своей деятельности, при этом представляют сквозную модель маркетинга, когда все друг у друга что-то потребляют, панацеей от всех бед. С этой гипотезой можно согласиться только частично. Также как и другой диссонанс акцентов на управленческом учете как универсальном инструменте решения всех проблем предприятия. Экономическое или финансовое и коммерческое или маркетинговое мышление - конечно же важны, но кроме них существует еще производственное или операционное и возглавляет эту тройку - стратегическое мышление. Поэтому для успеха в управлении финансами важным является правильное позиционирование финансовых и нефинансовых менеджеров и умение продуктивно коммуницировать и взаимодействовать. В некотором роде поддержкой гармоничным отношениям между финансовыми и не финансовыми менеджерами являются информационные системы управления, которые безусловно облегчают работу, автоматизируя многие операции. Но без командного подхода, общих целей, планов, ценностей, гибкой корпоративной, и взаимосвязанных с ними операционной, маркетинговой и финансовой стратегией - значительные инвестиции в ИТ инфраструктура может оказаться напрасными.

Процессно-ориентированные компании - это организации, в которых деятельность разбита на определенные процессы, ведущие постоянную работу по усовершенствованию этих процессов. Для этого используют различные управленческие инструменты, такие как система сбалансированных показателей, где объединяются четыре перспективы развития организации - потребители, финансы, внутренние процессы и потребители.

Интересен и имеет высокие шансы гармонизировать финансовую составляющую в эффективном управлении бизнесом один из последних вариантов модернизации этой системы в универсальную систему показателей деятельности (Total Performance Scorecard), которая отличается введением кроме организационной еще и личной системы сбалансированных показателей в сочетании с известными концепциями всеобщего управления качеством, управления компетенциями, и самообучающейся организации.

Управление финансами - это процесс с одной стороны денежными средствами, которые у нас могут быть в виде собственных и заемных, подготовка отчетности для целей налогообложения и аналитических материалов и отчетности для органов управления.

Управление в процессно-ориентированной организации - многоэтапный процесс инициирования, планирования, исследования и разработки, организации, мотивации, контроля, корректировки осуществляемый как в масштабе всей организации, так и в подразделениях, отдельных процессах.

Финансы в процессно-ориентированной организации - денежные средства и финансовые отношения, которые возникают и поддерживаются и обеспечивают деятельность компании как внутри так с внешней средой организации.

Для более ясного представления, можно привести образное сравнение роли управления финансами в компании, с двумя процессами, которые протекают в каждом человеке, на каждом электромобиле. Такую же роль играют кровеносная система, обеспечивая нужными питательными веществами весь организм и электроснабжение в электромобиле, которая обеспечивает и отвечает за основные функции электромобиля.

Функционально управление финансами осуществляется заместителем директора по финансам или финансовым директором, в департамент которого входят в зависимости от объема или по одному человеку или целые службы, отделы. Классический вариант финансового блока организационной структуры акционерного общества включает такие составляющие: это финансовый менеджер - главной функцией, которого, является управление денежными потоками и операциями с ценными бумагами компании. Кроме него есть еще главный бухгалтер - управление ведением бухучета, подготовки финансовой и статистической отчетности, а также финансовый контролер, который анализирует и контролирует деятельность компании. Финансовый менеджер принимает такие типы решений:

1. Финансовые - как получить денежные средства для инвестиций;
2. Инвестиционные - как осуществить капитальные вложение в какие виды активов;
3. По дивидендам - каким должно быть соотношение дивиденд на акцию к доходу на акцию.

Всем этим решением предшествует серьезная и методическая аналитическая подготовка. Одним из методов подготовки оптимальных управленческих решений является дифференциальный анализ.

Когда же применяется дифференциальный анализ, для каких видов операционного решения?

Среди наиболее часто встречающих операционных решений, для которых применяется дифференциальный анализ можно выделить:

• решение относительно специального заказа;
• расширение или сокращение сегмента;
• производить или приобретать;
• продавать или обрабатывать дальше;
• оптимальное использование ограниченных ресурсов.

Большинство украинских предприятий только интуитивно используют латеральное или экономическое мышление как метод выделения альтернатив их анализ и определение наиболее выгодной. Вместе с тем, для предприятий с высокой конкурентной средой или риском вхождения на отечественный рынок поставщика, а возможно и производителя субститутов с налаженной эффективной системой управления актуальным становится освоение системы управленческого учета, бюджетного планирования и управления, универсальной системы показателей деятельности и других управленческих технологий. Высококвалифицированные финансовые менеджеры могут выступать агентами изменений в том случае, если они будут знать и понимать остальные нефинансовые аспекты деятельности компании и уметь их учитывать в своей работе. Обладание специальными компетенциями, знаниями, навыками, умениями как например, для нашего динамично меняющегося законодательства это правовая проблематика, связи с общественностью, социальная психология, проектный менеджмент, прогнозирование, информационные системы, качество ведения бизнеса являются для финансового менеджера показателем высокого профессионализма и залогом неизбежного успеха, занятие лидерской позиции.

Мы знаем, что работа с кредитными ресурсами, особенно в тех случаях, когда кредиторы контролируют или оказывают определенное давление на менеджмент, служит для него внешним условием эффективной работы. Одно из моих наблюдений у моего клиента подтверждает эту гипотезу. Острый финансовый дефицит заставляет компанию вести бизнес в рамках установленных здравым смыслом норм эффективности ценообразования, калькуляции себестоимости, управления активами.

Реалии украинского бизнеса показывают одну из назревших проблем корпоративного управления эта то, что на нас сильно влияют внешние факторы в основном это отношения с заинтересованными сторонами - государство, общество, учредители, акционеры, клиенты, поставщики, конкуренты. В России пытались решить эту проблему законодательно ввести корпоративный кодекс, который бы регулировал финансовые и нефинансовые взаимоотношения сторон. В качестве наглядного примера слияние, образование совместного предприятия ВР и ТНК, последняя в качестве своего неосязаемого актива, который для России имеет важность осязаемого, утверждала, что имеет прочные, дружеские, долгосрочные отношения с заинтересованными сторонами.

Пока же менеджмент компаний стремящихся к доминированию на рынке товаров и услуг применяет в отношении заинтересованных лиц принципы, присущие стратегическому управленческому учету или системе сбалансированных показателей.

Новой парадигмой в использовании инструментов эффективного управления в целом в том числе и финансами стал бенчмаркинг, как контрольное тестирование своего предприятия с наилучшими образцами в отрасли и с среднеотраслевыми показателями.

Финансовый менеджер на основании оценки трех форм отчетности баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств может определить текущее финансовое состояние или дать краткосрочный прогноз на ближайшую перспективу. Ниже приведены двенадцать финансовых показателей позволяющих взглянуть на деятельность фирмы с разных ракурсов. Вот эти показатели:

Перечень финансовых коэффициентов эффективности работы производителя санитарно-гигиенических изделий

Они хорошо известны финансовым менеджерам аналитикам, работающим с анализом динамики этих показателей, их бенчмаркингом.

В заключении, хотелось отметить, что управление финансами в процессно-ориентированной организации - это интегрированная в другие управленческие аспекты модель знаний, навыков, умений, опыта, корпоративной памяти, оптимальных решений и поведения в тех или иных ситуациях, которая изменяется во времени, пытаясь развиваться в режиме непрерывного совершенствования.