отсутствием оперативности в управлении;
непрозрачностью затрат (особенно в производственной сфере);
неадекватностью системы обеспечения ресурсами реальным потребно-стям производства;
отсутствием ясных критериев оценки управляемости.

ERP-иллюзии

Все это заставляет многие предприятия обращаться к теме внедрения автомати-зированных информационных систем управления ресурсами (ERP-системы), видя в них волшебную палочку-выручалочку и чудесную таблетку от всех болезней. При этом очень часто внедрение ERP-систем их производителями направлено на подержание у Заказчика следующих иллюзий [1]:

внедрение готового программного продукта ERP-системы приведет к созданию "современной" системы управления предприятием, так как ERP несет в себе изначально правильные "алгоритмы" управления;
проект внедрения ERP-системы - это задача служб информационных технологий и специалистов, которых принято называть "системные инте-граторы";
планирование, бюджетирование, концептуальное проектирование - это не для проекта внедрения ERP, главное быстрее начать, а там процесс сам пойдет.

И, находясь в плену этих иллюзий, менеджмент предприятия начинает вклады-вать деньги в проект.

Описанная выше ситуация выгодна поставщикам готовых (с их точки зрения) ERP-систем. Основа их бизнеса, источник их прибыли - это продажа программного обеспечения. Главное - продать побольше лицензий, а дальше - как получится. Вытя-нет предприятие проект - можно себе орден на грудь, не вытянет - сами виноваты. На пару с поставщиками систем работают их партнеры - "системные интеграторы". Их бизнес - это партнерские проценты с программного обеспечения, работы по его вне-дрению и поставка оборудования.

Что же получает предприятие? Часто ничего, кроме потери денег и времени. Обычно такие проекты завершаются на этапе запуска одного-двух программных моду-лей в режим опытной эксплуатации, причем вместо новой системы управления пред-приятием получается автоматизация слегка видоизмененного текущего состояния.

Почему так часто происходит?

Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием, только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктури-рованной информации о состоянии дел, которую они ежедневно получают от топ-менеджеров.
Если эту ситуацию проанализировать более глубоко, то мы можем увидеть, что, к сожалению, на настоящий момент в Украине до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент украинское управление представляет собой некоторую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-украинского опыта, который уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.

При этом следует отметить, что Украина продекларировала свою привержен-ность к признанной мировой технологии менеджмента - процессному менеджменту, приняв международный стандарт ISO 9001:2000 в качестве национального (ДСТУ ISO 9001-2001).

Как следует грамотно подойти к решению проблемы автоматизации предпри-ятия?

Здесь не надо изобретать колесо. Прежде чем приступить к внедрению системы автоматизации, необходимо, в первую очередь, провести полное и достоверное обсле-дование объекта автоматизации. Объектом, в зависимости от требуемого масштаба ав-томатизации, может быть как предприятие в целом, так и его отдельные структурные подразделения [2].

Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс. Как сказал кто-то из великих, можно автоматизировать хаос, в результате этого получится автоматизиро-ванный хаос.

На основании заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения автоматизированной управленческой системы предпри-ятия (человеко-машинной системы сбора, обработки и представления информации с целью выработки оперативных управленческих решений топ-менеджерами предпри-ятия и их своевременного доведения до центров управления ресурсами).

Аудит бизнес-процессов

В большинстве случаев, для осуществления обследования и идентификации управленческих проблем предприятию не обойтись без привлечения профессиональ-ных консультантов - аудиторов бизнес-процессов. Затраты на консультантов всегда оправданы, так как они просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.

Аудит бизнес-процессов позволяет:

выявить и точно идентифицировать "узкие места" в существующих биз-нес-процессах управления (дублирование управления,
размытость" или отсутствие центра ответственности за конкретную производственную функцию);
оценить скорость и стоимость реализации бизнес-процессов;
оценить степень загруженности отдельных управленческих звеньев (топ-менеджеров);
определить степень адекватности существующих должностных инструк-ций реальному участию должностных лиц в бизнес-процессах предпри-ятия;
определить соответствие существующей системы руководящих докумен-тов современным (государственным) требованиям к организации управ-ления на данном предприятии (в конкретном структурном подразделе-нии);
выявить те бизнес-процессы или их отдельные участки, которые подда-ются автоматизации, определить перечень автоматизированных рабочих мест и описать их функции.

С какими консультантами нужно иметь дело?

Естественно, с опытными. Однако, опыт бывает разный. Вам нужны консуль-танты, которые:

имеют реально выполненные проекты по реинжинирингу бизнес-процессов;
владеют методикой реинжиниринга и описания модели управления в со-ответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000;
реализуют комплекс работ от идентификации управленческой проблемы предприятия до разработки комплексного технического задания на разра-ботку и/или инсталляцию программного продукта;
могут обучить ваших сотрудников методике мониторинга существующих бизнес-процессов и описанию новых вводимых на предприятии бизнес-процессов в стандартной нотации.

Роль руководителя предприятия в достижении успеха автоматизации

Итак, Вы выбрали необходимых Вам консультантов и считаете, что успех на пу-ти автоматизации уже обеспечен. Но Вам рано успокаиваться и думать, что все далее пойдет само собой.

При внедрении информационных систем в большинстве случаев возникает ак-тивное сопротивление сотрудников предприятия (как правило, второго эшелона топ-менеджеров) на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения.

Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компь-ютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь возможного увеличения ответственности за свои действия.

Руководитель предприятия, принявший решение на наведение порядка в своем бизнесе, в таких случаях должен всячески содействовать ответственной группе специа-листов-консультантов, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

создать у сотрудников всех уровней твердое ощущение неизбежности внедрения новой технологии управления;
от предприятия приказом назначить группу поддержки работы консуль-тантов, которая бы в дальнейшем приняла на себя эстафету инноваций в области совершенствования управления.

Вместо заключения:

Что нужно требовать от консультантов после проведения работ по реинжини-рингу? Естественно, ясного и полного ответа на назревшие вопросы совершенствова-ния системы управления по тому ее звену (или звеньям), которое вызывает у Вас бес-покойство. Точную ясность и полноту Вы получите, если консультанты предоставят осязаемый результат их работы - совокупность графических и текстовых описаний ис-следованных бизнес-процессов (бизнес-процессную модель) в одной из известных и понятных для Вас стандартной нотации (например, в нотации IDEF). При этом для Вас, как заказчика работ, очень важно, чтобы степень подробности графических диаграмм бизнес-процессов была максимальной, т. е. каждой функции бизнес-процесса должно быть поставлено в соответствие одно должностное лицо (центр ответственности). Только при такой степени подробности Вы увидите:

весь необходимый документооборот (электронный и бумажный);
все необходимые связи между центрами ответственности, центрами при-нятия управленческих решений и центрами воздействия на ресурс;
по всем должностным лицам их реальные должностные функции;
реальную потребность в автоматизированных рабочих местах и какие по функциональному предназначению программные модули нужны для поддержки работы этих мест.

Литература

Березовский С.В., Зубенко А.В., Кривицкий А.В. Реальная автоматизация предпри-ятий Украины: "Корпоративные системы" №4, 2002.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний.-М.: Высшая школа, 2000.-587.с.

Аннотация: На основании опыта внедрения проектов по реинжинирингу бизнес-процессов крупных предприятий даются практические рекомендации по внедрению автоматизированных систем управления.

В. Н. Тупкало,
директор Департамента реинжиниринга и системного бизнес- моделирования НОВАТЕК,
доктор технических наук, профессор

материал к публикации подготовлен Ивановым И.И.