Выход из такого положения известен - перед всеми украинскими предприятиями стоит задача внедрения эффективных механизмов управления в соответствии общепринятым мировыми стандартами. В частности, таким стандартом является ISO 9001:2000, который по методу "обложки" принят в Украине в качестве национального (ДСТУ ISO 9001-2001). Основной смысл загадочного для многих украинских руководителей стандарта ISO версии 2000 года достаточно прост. Являясь стандартом по применению, управления и поддержанию системы менеджмента качества, предписывает "всего-лишь" точно регламентировать свой бизнес и следовать этому в своей практике. При этом под регламентом понимаются бизнес-процессы, отражающие суть цикла Деминга по стандарту ISO 9001:2000 и представленные в осязаемой для менеджеров предприятия графической форме (например, в нотации IDEFO или ARIS). Другими словами, с точки зрения методологии управления предприятие по стандарту ISO версии 2000 года рассматривается, в первую очередь, как система взаимосвязанных бизнес-процессов, на основе которой (во вторую очередь) выстраивается система менеджмента персонала путем объединения работников в структурные подразделения с привязкой к ним функцией управления и центров ответственности.

В контексте вышесказанного, клиент-ориентированная модель управления предприятия должна иметь вид рис.1. С практической точки зрения эта модель на этапе формирования собственно системы управления предприятием предлагает следующую цепочку итераций:

описание объекта управления (основных производственных бизнес-процессов), выделение параметров наблюдения и управления;
описание целей и критериев эффективности функционирования объекта (каждого бизнес-процесса);
описание регламентов (бизнес-процессов) управления относительно выделенных владельцев бизнес-процессов;
создание адаптивных циклических контуров управления на каждом иерархическом уровне ответственности (на рис.1 просматриваются два основных циклических контура: руководитель предприятия - владелец бизнес-процесса, владелец бизнес-процесса - исполнители бизнес-процесса).

Рис. 1 Клиент-ориентированная модель управления предприятия
нажмите на рисунок, чтобы просмотреть его в увеличенном виде

Приведенная выше цепочка устраняет линейность, характерную для устаревшего структурного подхода к управлению, и трансформируется в самокорректирующуюся, адаптивную циклическую систему управления, т.е. в процессный менеджмент.

Выбор процессной циклической системы управления позволит предприятию уйти от стихийных или узкоориентированных "лоскутных" решений в области реструктуризации и, как следствие, от формирования разнообразных "гибридных" форм хозяйствования и управления, состоящих из элементов разнородных, часто взаимозаключающихся подходов, содержащих массу внутренних противоречий, избыточных или нефункциональных связей. В качестве иллюстраций к этому утверждению приведем результаты анализа наиболее часто встречающихся на украинских предприятиях "сбоев" структурного подхода к управлению.

Для производственных предприятий характерна ситуация, когда в подчинении начальника цеха находятся не только собственно рабочие, но и технологи, и ремонтники. С точки зрения управления это означает, что максимум достоверной информации, которую может получить руководство о производственной деятельности - это объем и стоимость произведенной продукции. Все процессы в таком подразделении будут подчинены задаче выполнения плана производства. Оценить эффективность эксплуатации оборудования, обоснованность объемов расхода материалов руководителю будет невозможно. Нормативы расходования ресурсов всегда будут выше, чем необходимо на самом деле - особенно актуальна эта проблема для предприятий с непрерывным производственным циклом (электроэнергетика, пищевая промышленность). То же касается и ремонтов оборудования. Ремонтные бригады, находящиеся в подчинении начальника производственного подразделения, вряд ли будут соблюдать нормативы ремонтов и профилактики - ведь главная цель - объем произведенного. В итоге затраты на ремонт оборудования будут постоянно расти по непонятным для руководства причинам.

Еще одна "роковая ошибка" производственников - подчинение служб контроля качества директору по производству. У последнего всегда будет наличествовать желание нивелировать объем брака и снизить нормативы качества для достижения лучших производственных результатов. Контроль качества, как и в предыдущем случае, подчиняется производственным показателям - ведь это основной параметр, по которому руководство судит о работе директора по производству.

К производственному блоку зачастую относится и другая служба, заслуживающая независимости - служба НИОКР. Последствия такого подчинения - развития у департамента НИОКР бурной "фантазии" часто доходящей до производства, никак не связанной с потребностями конечного потребителя и результатами исследований департамента маркетинга, или отсутствие каких-либо новых разработок, несмотря на желания тех же потребителей. На разработки компания тратят деньги, но уровень продаж продукта почему-то не растет, или, наоборот, падает.

Кстати о маркетинговом подразделении. Во многих компаниях функции маркетинга и функции продаж выполняются одним департаментом. Результат этой организационной патологии - "коммерческий отдел" сам ставит перед собой план продаж и сам его выполняет (а чаще всего перевыполняет, так как нормы старается занизить). Обращения к потенциальным клиентам осуществляется вне какой-либо системы продвижения товаров и услуг и никак не связаны с особенностями рынка.

Не обходится без ошибок и формирование финансового блока компании. Типичная ошибка в построение структуры - главный бухгалтер не подчиняется финансовому директору, или, как вариант, руководит всем финансовым блоком. Исходя из основных задач бухгалтера, все финансовые службы переориентируются на задачи учета, а требования со стороны руководства наладить планирование и организовать информационные потоки в соответствии с необходимыми компании критериями встречают стойкое сопротивление и жалобы на большую загруженность налоговой отчетностью. В лучшем случае (если его можно назвать "лучшим"), задачи, непосредственно не связанные с учетом, будут решаться путем дублирования учетных данных и документации.

Такой немаловажный аспект деятельности, как автоматизация также не должен находиться в ведении финансовых служб. К сожалению, в украинских предприятиях чаще всего автоматизация начиналась, как правило, с бухгалтерии и IT-специалисты оказывались в подчинении у главного бухгалтера. Остальные департаменты в этой ситуации, как правило, также внедряют информационные системы, действуя через топ-менеджеров, и, в итоге, на предприятии появляется "зоопарк" информационных систем. Не говоря даже об эффективности такого варианта автоматизации для предприятия, простое обслуживание всего "парка" систем осуществляется различными людьми (или компаниями) и приводит к значительному росту издержек на информационные технологии.

Большинство постсоветских предприятий считает, что они могут выжить и эффективно развиваться без радикального изменения системы управления. Но такую "роскошь" могут себе до поры до времени позволить лишь компании, получившие по тем или иным причинам доступ к "специфическим" ресурсам - источникам уникального сырья, энергоносителям, источникам внешнего финансирования или всевозможным льготам, а также ставшие в данный момент монополистами в своем сегменте рынка. Даже полная безалаберность в управлении такими предприятиями с лихвой покрывается преимуществами от использования указанных факторов.

Структурные патологии и неэффективные связи между структурными подразделениями обходятся предприятию очень дорого. Попытка решать проблемы управления путем прямого давления на руководителей подразделений, которые, в свою очередь, вынуждены давить на подчиненный персонал - не лучший рецепт. Почему? Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных лежат исключительно в неадекватном решении одной их двух задач, лежащих в основе реализации выбранной предприятием стратегии развития в условиях рынка: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или менять сотрудников ТОП-менеджер должен задать себе простой вопрос: "А знают ли мои подчиненные, что от них хотят в смысле так называемого "производственного поведения?". В условиях бывшей централизованной системы управления экономикой с доминированием структурного менеджмента на каждом предприятии ответ был вполне очевиден: в каждом директивно созданном структурном подразделении руководством и кадровой службой разрабатывались должностные инструкции работникам согласно директивно предписанному штатному расписанию. Поэтому созданные таким образом основные организационно-распорядительные документы всегда во многом расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников остаются не формализованными.

Актуальность и важность внедрения процессного подхода к управлению проиллюстрируем на следующем простом примере. Основная цель бизнеса предприятия на уровне операционной деятельности - это максимизация показателя рентабельности активов

Организация должна выбрать, за счет чего этот показатель в первую очередь будет улучшаться - за счет повышения оборачиваемости активов, например, за счет более эффективного управления материальными запасами и денежными средствами (совершенствование процессов управления дебиторской и кредиторской задолженностями), или за счет снижения издержек и повышения тем самым рентабельности оборота (совершенствование управления внутренними производственными процессами и процессами взаимодействия с внешним бизнес-окружением). В свою очередь,

где Коа = Выручка/Активы - показатель оборачиваемости активов;

Крп = Операционная прибыль/Выручка - показатель рентабельности продаж.

Продолжая дальнейшую детализацию показателей Коа и Крп, можно найти критерии успешности достижения поставленных целей менеджмента собственного бизнеса (рис.2).

дерево финансово-экономических показателей

Таким образом, основная задача в рамках постановки управленческого учета с помощью дерева финансово-экономических показателей (рис.2) - это прописание структуры целевых показателей эффективности операционной деятельности предприятия и выбор стратегий их достижения. В свою очередь, это дает возможность синтезировать карту сбалансированной системы показателей эффективности предприятия (рис.3) по известной технологии BSC [1]. Тогда следующим логическим шагом является реструктуризация предприятия (рис.3) путем реинжиниринга его внутренних бизнес-процессов (создание бизнес-процессной модели "КАК ДОЛЖНО БЫТЬ"). При этом для каждого бизнес-процесса в результате реинжиниринга должна быть определена матрица ответственности процесса (рис.4). Наличие таких матриц и дерева соответствия "бизнес-задача>бизнес-функции>бизнес-процессы" (рис.5) является основой построения пирамиды менеджмента (рис.6). Следует отметить, что при определении дерева соответствия (рис.6) декомпозиция бизнес-функции на бизнес-процессы прекращается тогда, когда удовлетворяются следующие условия:

появляется ясный для исполнителей набор связанных между собой работ, направленных на достижение определенного результата (рис.7);
понятен конечный результат каждой работы и способы его достижения;
временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

Рис. 3 Схема реструкторизации предприятия
нажмите на рисунок, чтобы просмотреть его в увеличенном виде

Рис. 4 Матрица ответственности бизнес-процесса
нажмите на рисунок, чтобы просмотреть его в увеличенном виде

Рис. 5 Матрица - распределитель бизнес-процессов предприятия
нажмите на рисунок, чтобы просмотреть его в увеличенном виде

На последующем этапе синтеза модели бизнес-процессов "КАК ДОЛЖНО БЫТЬ" мерой качества разработки (описания) каждого бизнес-процесса должно быть получение ответов на следующие вопросы:

Какие работы (функции) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата;
В какой последовательности выполняются эти работы;
Какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса;
Кто выполняет работы (функции) процесса;
Какие входящие документы/информацию использует каждая работа процесса;
Какие исходящие документы/информация генерируется в ходе выполнения процесса;
Какие ресурсы необходимы для выполнения каждой работы процесса;
Какая документация/условие регламентирует выполнение каждой работы (функции);
Какие показатели (параметры) характеризуют (в количественном выражении) выполнение работ и бизнес-процесса в целом.

Следующим шагом является поиск (составление) оптимальной (в смысле управляемости) модели структуры предприятия на основе анализа соответствия дерева "бизнес-задача>бизнес-функции>бизнес-процессы" (дерева бизнес-процессов) и полученной раннее пирамиды менеджмента (рис.6). Данный поиск является итеративным процессом и завершается на шаге построения матрицы-распределителя бизнес-процессов (рис.5), когда количество ее строк и выделенных в них структурных направлений будет соответствовать правилу: в каждом столбце матрицы не должно быть более одного крестика. При этом декомпозиция структуры предприятия (организации) может быть ограничена как на уровне формальных подструктур (служба организации состоит из отделов), так и на уровне неформальных подструктур (формальная подструктура "отдел" может неформально состоять из секторов и групп) при условии, что каждая подструктура нижнего уровня декомпозиции полностью самостоятельно реализует точно все работы данного бизнес-процесса (одного).

После составления оптимальной ("КАК ДОЛЖНО БЫТЬ") структуры организации необходимо произвести анализ бизнес-процессной модели "КАК ДОЛЖНО БЫТЬ" и выявить систему документооборота путем построения матрицы отчетности (документооборота) (рис.8) при обязательном выполнении двух условий:

цикл управления каждым бизнес-процессом должен быть замкнутым (рис.9) согласно методологии PDCA (требование стандарта ISO 9001:2000);
в каждом столбце матрицы отчетности не должно быть более одной буквы А.

Результатом построения матрицы отчетности должна быть пирамида системы документооборота с установленными уровнями консолидации и доступа должностных лиц к базе данных организации.

Рис. 8 Матрица отчетности предприятия
нажмите на рисунок, чтобы просмотреть его в увеличенном виде

Следующим логическим этапом реструктуризации предприятия является так называемое организационное программирование (рис.3). Главная его цель - довести функции бизнес-процессов предприятия до конкретного человека. Чтобы на вопрос - "Кто это делает?" не следовал ответ - "Мы", а звучал бы ответ - "Я". Из этого следует ответ еще на один актуальный вопрос, возникающий на этапе бизнес-процессного моделирования - "Какова должна быть глубина (степень подробности) описания бизнес-процессов?" Ответ однозначен - бизнес-моделирование имеет смысл, если каждый бизнес-процесс прописан с максимальной глубиной, т.е. "одна функция (работа) - один человек (должностное лицо)". В этом случае наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу - предприятие перестает быть "заложником конкретных сотрудников", созданные регламенты (должностные инструкции) позволяет достаточно просто подключить к деятельности предприятия новых специалистов.

Суть организационного программирования в последовательности шагов (действий) представлена на рис.10.

В качестве заключения подчеркнем следующие принципиально важные моменты:

с позиций менеджмента в условиях современной рыночной экономики первичным является бизнес-процесс, вторичным - структура подразделений, как форма для организации управления персоналом путем привязки к ней функции управления бизнес-процессами и центров ответственности;
должностные инструкции работников должны быть точным ограждением реально протекающих на предприятии бизнес-процессов;
должностные (конкретные) инструкции имеют все - от рядового работника до первого лица предприятия.

Литература

1. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action.-Cambridge Mass.1996

В. Н. Тупкало,

директор Департамента реинжиниринга и системного бизнес- моделирования НОВАТЕК,

доктор технических наук, профессор

материал к публикации подготовлен Ивановым И.И.

Дополнительно: