Классификация процессов

SergienkoDS писал(а):

процессы существуют в вашей организации вне зависимости от того, сертифицирована у вас СМК или нет, применяете вы стандарт ИСО 9001 или знать не знаете, что это такое. из процессов состоит работа, деятельность любой организации можно представить в виде процессной модели (процессного ландшафта).

Здравствуйте, коллеги. Насилу продралась через дебри обсуждения. А что обсуждаем-то? Вот коллега Сергиенко написал совершенно правильно: процессы - вещь объективная. Когда аудитор или консультант закрывает глаза, они никуда не пропадают. Есть преобразование входа в выход - есть процесс, нет преобразования - есть деятельность, необходимая для трудоустройства кого-то любимого кем-то. Если есть преобразование сырья в продукцию, то есть и процесс выпуска продукции, есть преобразование информации о потребностях в сырье в информацию о факте получения сырья - есть процесс закупок. А процесса "функционирования СМК" не бывает... Перечень "типовых процессов" не нужен никому. Знание состава управленческих процессов (планирование, организация, контроль, анализ, коммуникация и т.д.) - не помешало бы. Да, еще: ну, когда уже перестанем путать процессы с документироваными процедурами, их описывающими?!!
И насчет необходимых процессов: если организация занимается торговлей, хранение продукции стоит рассматривать как необходимый процесс (необходимый в смысле влияния на качество продукции), а если - предоставлением юридических услуг, то не стоит (услуга не складируется и не хранится). Или, к примеру, проектирование и постановка на производство новой продукции - необходимый для одних и не существующий у других.
Управленческие процессы все являются необходимыми (например, "процесс управления документацией" - это процесс коммуникации - кто-то может без него обойтись в системе? а процесс "анализа СМК руководством" - это процесс анализа и т.п.). Именно совокупность необходимых для выпуска качественной продукции процессов организации является системой менеджмента качества этой организации. Очевидно, что модель системы менеджмента качества индивидуальна для каждой организации. При этом часть процессов в этой модели может (и должна с точки зрения стандарта 9001) являться общей для всех организаций (планирование - разработка Политики, контроль - внутренний аудит, измерения - часть операционного контроля, регулирование - корректирующие действия по несоответствиям и т.д.). Хотите - назовите эти процессы "типовыми", вот только "типового перечня" не предлагайте для организаций, не работающих по франчайзингу! Именно эти ошибки являются питательной средой для пишущих о "кризисе СМК", о том, что менеджмент качества формален, далек от реальной жизни предприятий (см. В. Версана). Не множьте их, пожалуйста, предприятия пожалейте!

SvetlanaV писал(а):

Вот коллега Сергиенко написал совершенно правильно: процессы - вещь объективная.

ИМХО
1) "процесс" как термин не так однозначен как кажется...
2) "процесс" по ИСО 9000 вещь сугубо субъективная как по определению их, так и по границам...
Процесс управления документами и процесс документооборота???
Я могу идентифицировать указанный процесс коммуникации в общем виде по входу-выходу, а другие участники форума?
3) Более правильно, деятельность в организации -- объективна, а вот рассматривать ее как процесс по ИСО 9000 сугубо субъективно

Статья Процессы СМК: прикладная идентификация хоть и двухгодичной давности, но будто бы является постом в этой теме. Спасибо автору и всем откликнувшимся, понимание приходит, мне по крайней мере так кажется Smile

.

Alex9994 писал(а):

ИМХО
1) "процесс" как термин не так однозначен как кажется...
2) "процесс" по ИСО 9000 вещь сугубо субъективная как по определению их, так и по границам...
Процесс управления документами и процесс документооборота???
Я могу идентифицировать указанный процесс коммуникации в общем виде по входу-выходу, а другие участники форума?
3) Более правильно, деятельность в организации -- объективна, а вот рассматривать ее как процесс по ИСО 9000 сугубо субъективно

Добрый день, коллеги. Цитируемая точка зрения, увы, как раз и позволяет сводить СМК к документированию осуществляющихся в организации видов деятельности. Будто опять "с чистого листа", будто не старались разработчики стандарта 9001 подчеркнуть важность управления деятельностью как процессом, что сводится к двум простым тезисам:
- не все виды деятельности в организации создают качество продукции (это я о целенаправленной, в честь качества, и о "ритуальной", скажем, в честь налогового учета, деятельности),
- все процессы в системе должны находиться в управляемом состоянии.
В управляемом состоянии - это в состоянии планирования (установления целей) процесса, его организации, контроля его результатов, регулирования, анализа.
Так, цель управления документами в СМК - одна, цель управления документооборотом - другая. Ну, совсем простой пример: в целях обеспечения общего управления организацией нужно управлять всей входящей корреспонденцией; в системе целей СМК нужно управлять внешними НД, поступающими на общий адрес организации, и можно не управлять рекламными предложениями, скажем, по проведению корпоративов, и внешними документами, не имеющими отношения к СМК - например, информацией об изменениях в правилах бухгалтерского учета.
В рамках управления документами СМК выпуск внутренних НД/закупки внешних НД нужно планировать, контролировать и т.д.В рамках управления документооборотом поступление рекламных предложений, не имеющих отношения к идентифицированным процессам СМК, не нужно подвергать указанному циклу управления.
Умение определить границы/входы-выходы процесса - это составная часть компетентности Менеджера по качеству (менеджера не в смысле должностной позиции, конечно, а в широком смысле - специалиста, внедряющего требования или оценивающего выполнение требований). И не нужно при этом путать субъективность экспертной оценки предмета управления (она действительно имеет место, и связана как раз с компетнтностью эксперта) с субъективностью самого объекта, подлежащего управлению.
В рамках стихийного управления имеют дело со стихийно сложившимися видами деятельности, а в рамках регулярного менеджмента рассматривают процессы. Одним словом, разруха не в процессах...

И все же, какой смысл в классификации процессов, происходят ли какие либо изменения? Я организовывал иерархическую структуру документации СМК, где определены 4 уровня (А, Б, В, Г):
А: Руководство по качеству, Политика, Цели;
Б: Процедуры системы менеджмента качества;
В: Рабочие инструкции;
Г: Регистрируемые данные о качестве и формы регистрации данных.
Как я считаю классификация процессов носит формальный характер и необходима лишь для идентификации.
Все документально оформленные процессы носят обязательный характер вне зависимости от того к какому типу Вы его отнесете.

К сожалению, не прочитала все, но по последнему высказыванию, могу сказать: вероятно вы путаете идентификацию процессов с идентификацией уровней документации. Процессы должны быть определены (по требованию ISO 9001), для того, чтобы разобраться какие они вообще, чтобы сделать следующий шаг - измерить, потом - улучшить и оптимизировать. Не вижу проблем со структурой документации при идентификации процессов Smile

TroshinVI писал(а):

Нет, я именно спрашиваю для чего необходима классификация процессов и что она за собой несет.

функционирование организации, при котором она ДОЛЖНА определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Процесс -это организация ресурсов, и организация деятельности. То есть - занятие делом, деятельностью. И ваш вопрос непонятно чем вызван, то ли праздным любопытством, то ли тем, что Вы бы хотели поспорить, а можно ли без процессов обойтись....
Ставьте вопрос открыто и точно.
О чем вы спрашиваете?
Для следующего вопроса, прочтите п.4 ISO 9001 , например...

>-------

У меня другое предложение и пожелание к администратору. Я тут книжку скачала ВАВОК (A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge) на инглише, там 300 страниц почти. Может быть... есть возможность "выпустить" на русском языке? Аналогов и переводов не нашла, IT- аналитики тоже плачут. Если интересно, могу прислать.

И следующий вопрос: кто-нить этим пользовался в своих организациях, ну хотя бы приближенно?

Процесс- совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. У меня в СМК определены процессы и документированы, но не классифицированы, ИСО 9001 классификации процессов не требует. Вопрос конкретнее некуда: для чего необходимо классифицировать процессы?

LazarevAN писал(а):

Полагаю, что классификация предшествует и способствует "определению".
Прежде чем определить какой процесс необходим для СМК, а какой нет, необходимо выбрать систему координат и найти место каждого процесса в ней и критерии "необходимости". Тогда Ваш выбор можно проверить и указать допустим на его избыточность или что хуже недостаточность. И самому, по мере совершенствования системы, включать в список необходимых новые процессы..

Компании уже 10 лет скоро, но СМК появилась относительно недавно, проблем с определением необходимых процессов не было. На основании каких показателей Вы определяете "необходимость"?

Коллеги, как то Вы всё тезисно… не процесс необходим для функционирования СМК, а СМК-это инструмент для процессного управления бизнесом, если компания выбирает для себя данную систему управления.

Присоединюсь к обсуждению и опишу своё видение:
Все процессы делятся на основные и вспомогательные, например, если Вы производитель:

основные процессы: закупка; производство, хранение и транспортирование; продажи.

вспомогательные: управление персоналом; контроль качества; управление IT ресурсами; планирование (продаж, закупок, производства); маркетинг, R&D, административно-хозяйственная деятельность и т.д.

Все процессы делятся на подпроцессы или процессы верхнего уровня и процессы нижнего уровня.

Мы берём за основу готовые APQS модели, считается, что они отбенчмаркированы и несут лучшую практику.

Вообще, компания вправе сама делить процессы на основные и вспомогательные, например, маркетинг, может быть основным процессом.

Ну и конечно должен быть процесс управления стратегией и видением (стратегического планирования и управления).

Невозможно управлять системой в целом, если эту систему не описать процессно, т.е. не разбить на процессы-поставщики и процессы-потребители, а так же не завязать всё на цикл PDCA. Собственно процессный подход и заключается в этом – разбить систему на взаимосвязанные процессы (этим же устанавливаются и внутренние коммуникации), каждому процессу обозначить вход и выход и установить измеряемые показатели. В основном это измерение эффективности и результативности, как процесса, так и персонала, задействованного в процессе, с помощью установленной в компании системы KPI.

И после всего этого происходит периодическая оценка функционирования системы в целом.

По поводу необходимости процесса стратегического планирования и управления:

после разработки политики, а если система функционирует не первый год, то после проведенного анализа, компания ставит себе большую\ие цель\и, возьмём для примера краткосрочное планирование – увеличить долю рынка в денежном выражении за год на х%.

Далее большая цель детализируется по каждому процессу, т.е. маркетинг должен завоевать лояльность потребителя в определённом сегменте на х% в отношении к предыдущей оценке (это основная цель процессов маркетинга на год), для этого необходимо запланировать хх промоакций, выпустить рекламные ролики, изменить дизайн, запланировать размещение билбордов и т.д. Т.е из этого формируется план работ по процессу на год с указанием сроков, необходимого финансирования и ответственного персонала.
От этой же цели танцуют продажи, планируя продажи по сетям (увеличить место на полке, войти в новые сети и т.д.), продажи по филиалам и т.д.

H&R- приобретение человеческих ресурсов, обладающих необходимыми для достижения БЦ компетенциями или повышение квалификации имеющихся ресурсов;

Ну и собственно по всей цепочке поставок, включая увеличение объёма закупок, производства, увеличения складских емкостей, снижения количества забракованных изделий (в основном по расчёту 6 сигм), снижение издержек на доработку на х% и т.д.

Каждая детализированная на процесс цель, устанавливается с определённым сроком реализации и измеримым показателем достижения.

Возвращаясь к началу: большая цель ставится с учетом проведенного анализа и измерения по каждому процессу, имея на руках некую статистику, тенденции и показатели (спрос, потенциал для развития, включая производственные мощности, причины отсутствия прироста в материальном выражении и т.д.).

Достижение большой цели постоянно контролируется и измеряется, путем оценки соответствия запланированных показателей фактическим показателям по каждому процессу, в случае необходимости, происходит оперативное перепланирование, во избежание, например, образования «мёртвых» запасов, если брать риски по описанной мной БЦ.

Ну и по итогам опять таки формируется анализ со стороны высшего руководства, где даётся оценка показателей результативности каждого процесса, описание основных причин достижения\достижения не в полном объёме\провала БЦ с обязательными рекомендациями по повышению эффективности\улучшению процессов. И снова, по итогам проведенного анализа формируются цели, модифицируются процессы, показатели результативности по процессам, возможно модифицируется политика и т.д.

В этом суть процессного управления и цикла PDCA, на котором оно основано.

Управление документацией - это один из подпроцессов в процессе управления стратегией и видением, обычно в рамках данного процесса формализуется деятельность СМК (внутренние аудиты, оценка эффективности, управление несоответствиями и т.д. по стандарту).

Если рассматривать инструменты для моделирования процессов, моё мнение, что наиболее эффективный и удобный, это ARIS- функциональная завязка оргструктуры с бизнес-процессами; есть готовые APQS-модели (референтные модели типичных процессов по отраслям), а СРП (eEPS) можно моделировать до 5-го уровня. Так же есть методика расчета уровня зрелости процессов.

OstapenkoEV писал(а):

Коллеги, как то Вы всё тезисно… не процесс необходим для функционирования СМК, а СМК-это инструмент для процессного управления бизнесом, если компания выбирает для себя данную систему управления.
...
Если рассматривать инструменты для моделирования процессов, моё мнение, что наиболее эффективный и удобный, это ARIS- функциональная завязка оргструктуры с бизнес-процессами; есть готовые APQS-модели (референтные модели типичных процессов по отраслям), а СРП (eEPS) можно моделировать до 5-го уровня. Так же есть методика расчета уровня зрелости процессов.

Очень хорошо и понятно Вы все описали. Почти со всем согласен. Только вот удобным ARIS я назвать не могу - слишком сложен для многих работников без спецобразования...

Nasti писал(а):

Я тут книжку скачала ВАВОК (A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge) на инглише, там 300 страниц почти. Может быть... есть возможность "выпустить" на русском языке?

Посмотрите http://lib.uml2.ru/BABOK
Работа в этом направлении идет. Это 2-я версия издания IIBA (Международный институт бизнес-анализа) В Киеве уже проходит вторая т.н. "study group". Завтра иду на очередную встречу. Rolling Eyes

Кстати, издание, о котором Вы говорите, в свободном доступе отсутствует Smile

. Можно приобрести на сайте IIBA или получить доступ в их библиотеке, оформив членства, что тоже не бесплатно. Shocked

Общее впечатление положительное. Постоянно ловлю себя на мысли, что это (как бы это сказать поточнее) "референтная модель для функционирования СМК в сфере бизнес-анализа" Smile

. Во всяком случае я свои познания в сфере качества "чуждыми" не ощущаю.

PS
К вопросу перевода. Встречал информацию, что на запрос о переводе BABOK на русский язык в инициативном порядке правообладатель (IIBA) ответил отрицательно.

PPS
По теме нарыл еще одну книженцию по теме, но это уже в личку... Cool

Приветствую.

Не приходилось ли кому-нибудь занимался методологий БП в нефтедобывающих компаниях, у меня возникли сложности в определении бизнес процессов относительно их классификации.

См.: Рамочная классификация процессов Process Classification Framework (PCF) версии 5.2.0

На нашем предприятии внедряют процессный подход, и прошу высказать мнение - кто владелец процесса «управление качеством» «управление конкурентоспособностью» и есть ли необходимость выделять отдельно процесс «управление конкурентоспособностью» ? Предприятие реализует услуги связи (технологически сложные).

ps: Мне кажется нужно создать отдельную тему, ведь управление конкурентоспособностью и качеством животрепещущая тема для многих российских предприятий.

AvlaskoZA писал(а):

На нашем предприятии внедряют процессный подход, и прошу высказать мнение - кто владелец процесса «управление качеством».

Добрый день.

Качество продукта создается через весь жизненный цикл продукта. Для меня выделение отдельного процесса "управление качеством" более чем странно. На нашем предприятии выделен один процесс управления, пять ресурсных процессов и пять основных: маркетинг, проектирование, закупки, производство, продажи. Сервисное обслуживание как процесс не управляется, а описано в форме процедуры.

Так же нет и процесса контроль качества. Живем по Демингу. Есть процедура выборочного входного контроля материалов, процедура выборочного выходного контроля механического производства. Все это делает один инженер по качеству. Выходной сплошной контроль продукции делают упаковщики. Вся нагрузка по контролю комплектующих и сборочных узлов лежит на рабочих и выполняется во время операционного контроля.

Управление несоответствующей продукцией - одна процедура на все случаи жизни и реализована через УПП1С.

Очень интересно взглянуть на карту процесса "управление конкурентоспособностью". Какую ценность продукту добавляет этот процесс? Что есть выход данного процесса?

OstapenkoEV писал(а):

Невозможно управлять системой в целом, если эту систему не описать процессно, т.е. не разбить на процессы-поставщики и процессы-потребители, а так же не завязать всё на цикл PDCA.

Вы хотите сказать, что до провозглашения процессного подхода и формулировки Деингом цикла PDCA управление бизнесом/деятельностью/... осуществлялось несистемно?!

Вот уж с чем не соглашусь! Как-то Вы уж очень категоричны...

Я не слышал, чтобы Форд или Тейлор упоминали о процессах Smile

но тем не менее от этого они не перестали быть классиками (каждый в своей области) и никто не усомниться в успешности их деятельности.

Просто на определенном уровне сложности пришли к выводу, что целесообразно для эффективного управления выделить такую сущность как Процесс - специальный объект управления деятельностью. Все что входит в процесс в той или иной степени существовало и управлялось. Просто сейчас решили управлять этим как единым целым. Т.е. это просто эволюция понятийного аппарата. Это первое соображение.

Следующее соображение - любая система по определению управляема. Другой вопрос - насколько при этом она успешна и эффективна. Поэтому речь должна идти не просто об управлении, а об ЭФФЕКТИВНОМ управлении. При этом факт описания управляемой системы в терминах процессов абсолютно не гарантирует ни ее эффективности, ни ее успешности.

Процессное управление всего лишь инструмент и основной вопрос в том, кто и как им сможет воспользоваться. Т.е., как и гласит классика - "разруха (проблема/решение/...) в головах"

И тут, безусловно, совершенно не лишним будет опираться на лучшие практики, которые Вы упоминаете, но также следует помнить, что они тоже не панацея. И сам факт того, что организация назовет свои процессы в соответствии со структурой, предложенной APQC, еще не является гарантией успеха построения процессного управления.

Надеюсь, что никого не обидел своей репликой, просто сам вопрос для меня сейчас очень актуален. Поэтому постараюсь подвести итог:
1. Управления не может не быть. Просто оно может быть плохим и хорошим (причем эти категории субъективны!)
2. Для управления сложными структурами/системами совсем не лишним является процессный подход.
3. Лучшие практики безусловно могут помочь, но не являются гарантией успеха. Ведь (кроме всего прочего) процессы - не только "квадратики" с названиями из классификатора, но и то, что между ними "протекает". И без этого они малоэффективны.
4. Для построения (в т.ч. описания) системы управления необходимо системное мышление. Есть порядок в голове - будет и в системе! И да поможет нам в этом процессный подход и доктор Деминг!

Аминь!!!
Smile

OstapenkoEV писал(а):

наиболее эффективный и удобный, это ARIS- функциональная завязка оргструктуры с бизнес-процессами; есть готовые APQS-модели (референтные модели типичных процессов по отраслям), а СРП (eEPS) можно моделировать до 5-го уровня. Так же есть методика расчета уровня зрелости процессов.

Вот не был бы я так категоричен в отношении ARIS. Shocked

Но это ИМХО, т.е. сугубо личное... Smile

Приходилось ли кому-нибудь заниматься методологий БП в деревообрабатывающих компаниях, у меня возникли сложности в определении бизнес процессов относительно их классификации.

в чем именно?

BezruchkoAA писал(а):

Невозможно управлять системой в целом, если ....
... Но это ИМХО, т.е. сугубо личное... Smile

Большое спасибо за комментарии!
Я хотела сказать, что невозможно управлять тем, чего ты не можешь увидеть...а тем более систематизировать части невидимого.
По поводу ARIS, я написала "по моему мнению", могу лишь сравнивать ARIS с VISIO. ARIS гораздо удобнее и функциональнее. Сразу оговорюсь, что ARIS стоит приобретать если у вас платформа SAP. ARIS "не дружит" с платформой Microsoft, поэтому здесь эффективнее Visio.

Референтных моделей масса, кроме моделей, предлагаемых APQС (приношу извинения за опечатку в предыдущем сообщении), есть SCOR для управления цепями поставок или CCOR для управления цепями потребителей, но только APQC дает референтную модель процессов для отрасли в целом.

Я полностью согласна, что ни одна референтная модель не может являться гарантией успеха, более того, её ни в коем случае нельзя применять без адаптации и модификации под свою компанию, но их не стоит игнорировать: лучше не терять время на изобретение велосипеда, а изучить лучшую мировую практику и идти дальше и быстрее в развитии своей компании.

SkutarAA писал(а):

Приходилось ли кому-нибудь заниматься методологий БП в деревообрабатывающих компаниях, у меня возникли сложности в определении бизнес процессов относительно их классификации.

А чем деревообработка отличается от обычного производства? Если под БП понимать процесс зарабатывания денег, то это раздел 7 стандарта ISO 9001. Проще всего каждый процесс описывать в терминах: вход (материальный и информационный), выход (аналогично), ресурсы и управление, а также планирование - осуществление - проверка и корректировка.

у меня возникли сложности в определении бизнес процессов, как сделать смк действующей при нежелании руководства обучить персонал