Тема: Создание тренингово-консалтинговой компании

Уважаемые коллеги!

1) Мною подготовлен обзор: “30 проф-вредностей в работе бизнес-тренера”, который будет последовательно публиковаться в нескольких номерах журнала “Персонал-Микс” (г. Санкт-Петербург). Первая публикация уже вышла во 2-м номере за 2004 год, стр. 48-51. Благодарю тех, кто помог в составлении перечня проф-вредностей (всего их было выявлено 53).

На всех, кто поделился своим мнением, в статье даны ссылки. БОЛЬШОЕ СПАСИБО!

2) Сейчас, совместно с Натальей Ерёминой (директор тренинговой фирмы "Решение"), готовится обзор-2 с рабочим названием: СОЗДАНИЕ ТРЕНИНГОВО-КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ.

В беседах с коллегами было выявлено порядка 18 бизнес-задач, которые представили некоторую трудность...
После первичного анализа мы сохранили 10 задач, но их нумерацию - для удобства - оставили.

ЗАДАЧА-1
Руководитель фирмы должен доказать свой авторитет и коллегам, и своим же стажерам. А это сложнее, чем Клиентам.
Они ближе, видят все человеческие слабости, ошибки, имеют свои профессиональные убеждения, которые не собираются менять. (Как говорят англичане, “Невозможно быть героем перед женой или слугой”).

ЗАДАЧА-2
Для начинающей команды/компании: выбор единой методологии, подхода в рамках совместных проектов.
Если ценности и методологии принципиально разные, то споры могут отнять больше времени, чем работа...

ЗАДАЧИ 4 и 5
Резко вырастает необходимость в формализации, ее отсутствие резко снижает качество; а работать без формализации уже не возможно. При этом: описывать по шагам алгоритм решения задач на бумаге с четкими инструкциями рискованно:
- команда может “не пойти на это”;
- команда может распасться, а разобраться с авторством и правом коммерческого использования полученных методик потом будет очень сложно;
- сотрудник может начать работать “на себя” и даже начать “сливать” информацию.

ЗАДАЧА-8
Трудно и продавать, и искать заказы, и работать, и печататься, и управлять компанией-командой. Неуверенность в завтрашнем дне: может не быть заказов…

ЗАДАЧА-9
По мере работы – через 1-1,5 года, возникают новые интересы, которые могут разводить сотрудников в принципиально разные области (один хочет развиваться и учиться дальше, а второй раздумывает о вакантной должности внутреннего сотрудника со стабильным окладом, спокойной жизнью и сладкой уверенностью в завтрашнем дне).

ЗАДАЧА-10
Самое главное - обеспечить заказами сотрудников-специалистов. Иначе они будут зарабатывать индивидуально по более низким тарифам (“делать леваки”).

ЗАДАЧА-11
Необходимо расширяться и расти. Но! если компания и технология слабы – стажеры увольняются прежде, чем отработают деньги, вложенные в их обучение…

ЗАДАЧА-13
Хороших специалистов активно переманивают конкуренты (консалтинговые и тренинговые фирмы, в том числе московские, и также крупные компании реального бизнеса как внутренних специалистов)

ЗАДАЧА-18
Разработчик-основатель создал технологии, методики, создал фирму. Дальше бизнес можно тиражировать. Если технология хороша, то ее тиражировать может любой - зачем им Разработчик-основатель?... Или: как защититься хозяину-разработчику?

Уважаемые коллеги!

Буду благодарен за Ваше мнение по одной или ряду задач, при этом прошу Вас указывать НОМЕР задачи.
Пожалуйста, нумеруйте решения - ставьте номер задачи, – так всем будет проще. Заранее спасибо.

С уважением,
Александр Соколов
координатор Санкт-Петербургского Клуба консультантов и тренеров
training@id.ru

Алексагдр, здравствуйте!

Заинтересовала меня ваша тема. Ведь сегодня БУМ спроса и на тренинги, и на консалтинговые услуги.
Попытаюсь ответить на Ваши вопросы, учитывая Ваши пожелания.

1. Как правило, имена уже на рынке, т.е. клиентам (реже), специалистам (почти всегда) известны. Хорошо известно, кто чего "стоит", где и в какой сфере (проблеме) более удачен. Поэтому, с моей точки зрения, здесь проблема в том, чтобы тренер или консультант был и прекрасным организатором, администратором. Либо возможна альтернатива: просто осведомленный о бизнесе и его развитии вообще и об этом специфическом, в частности, управленец берет на себя соответствующие функции.

2. Без "ценностей" и "методологии" - не обойтись, согласна. Споры здесь важны совсем не с временнОй точки зрения: лучше долго договариваться на этом берегу, чем не доплыть до того. Возможен вариант: СИЛЬНЫЙ и яркий руководитель, с авторской методологией, который в известной степени может быть Учителем для других. Тогда принципиальные споры остаются ха бортом такой лодки.

4-5. Как представляется мне, этв задача решаема: уровень формализации может быть разным - в зависимости от задач и запросов клиента.

8. "Трудность" - не специфическая для этого вида деятельности. Везде сегодня трудно продавать, искать заказы и т.д. Думаю, это должен быть специальный сотрудник: вовсе не обязательно консультант или тренер.

9. То же относится и к этому классу задач: это будет, это неизбежно, это неспецифично.

10. Не понимаю: если компания слаба, с чего бы это ей удалось удерживать желающих расти стажеров?! Wink

13. По-моему, это тоже вопрос сегодняшнего рынка труда: переманивают лучших, и это опять же везде! Один из вариантов предотвращения - это развитие корпоративной культуры, в частности, ценностей лояльности своей компании. Второй вариант - забота о собственном персонале, обеспечение роста профессионального, карьерного.

18. Не согласна! Здесь, в этой сфере деятельности, технологии, как нигде, связаны с личностью консультанта или тренера! Тиражирование затруднительно, примеров тому тьма...

Я бы добавила и номер 19. С моей точки зрения, следует отделить тренинги от управленческого консалтинга: разные это технологии, не говоря уж о методологии. Тогда, если признать сей факт, фирма будет принципиально иной: проблем, наверное, прибавится. Зато и четкости, и управляемости, и понимания ЗАЧЕМ нам и клиенту это все прибавится тоже.

С уважением,
Евгения Соболь, оргконсультант, бизнес-тренер.

ЗАДАЧА-1
Руководитель фирмы должен доказать свой авторитет и коллегам, и своим же стажерам. А это сложнее, чем Клиентам.
Они ближе, видят все человеческие слабости, ошибки, имеют свои профессиональные убеждения, которые не собираются менять. (Как говорят англичане, “Невозможно быть героем перед женой или слугой”).

эта проблема решается умением принимать решения, помогать подчиненным находить правильные решения. строгость должна сочетаться с открытым поощрением явных заслуг. главное не быть правильным всегда, а признавать свои ошибки (если все-таки их допустил) и признавать превосходство подчиненных в узких вопросах, оставляя за собой обоснованное первенство в менеджменте.
неплохо работает на главу такой компании правильно "разруливать" спортеы моменты между сотрудниками и между сотрудниками и клиентами.

ЗАДАЧА-2
Для начинающей команды/компании: выбор единой методологии, подхода в рамках совместных проектов.
Если ценности и методологии принципиально разные, то споры могут отнять больше времени, чем работа...

эта задача решаеться вимбиозом. елси первая задача решена, и у руководителя есть авторите, то единая методология должна проявляться в общих формулировках и в этике. а подходы могут быть разные - разным клиентам - нужна разная методология (проверено) если задача 1 решена, то руковдитель может авторитено заявить - с этим клиентом работаем по этой методологии..

ЗАДАЧИ 4 и 5
Резко вырастает необходимость в формализации, ее отсутствие резко снижает качество; а работать без формализации уже не возможно. При этом: описывать по шагам алгоритм решения задач на бумаге с четкими инструкциями рискованно:
- команда может “не пойти на это”;

надо суметь мотивировать людей на это, это уже искусство

- команда может распасться, а разобраться с авторством и правом коммерческого использования полученных методик потом будет очень сложно;

если так происходит, то это не комманду. если при формализации общими услилиями вопрос авторских прав будет решен так, что ВСЕ участники этого процесса получили оплату за работу, то авторские права на алгоритмы и методики считаются собственностью компании - это вопрос юристов. если просто собралась группа единомышленников, то лучше оговорить в контракте, что авторские права принадлежат всем. использовать их может любой участник процесса, но продавать - никто, но такой путь чреват - все участники процесса в потенциале конкуренты Sad

- сотрудник может начать работать “на себя” и даже начать “сливать” информацию.

Этот вопрос я нижерассмотрю отдельно

ЗАДАЧА-8
Трудно и продавать, и искать заказы, и работать, и печататься, и управлять компанией-командой. Неуверенность в завтрашнем дне: может не быть заказов…

не надо так делать. должно быть четкое разделение - комманда сейл - плоно работает с консультатнатми, но клиентов ведет именно она. топ должен работать по ключевым клиентам и редко. если ты сам работаешь - это не процесс - это компания одного человека. должен быть процесс продажи отработан. приэтом он должен быть исполнителенезависимым, масштабируемым и формализованным.

ЗАДАЧА-9
По мере работы – через 1-1,5 года, возникают новые интересы, которые могут разводить сотрудников в принципиально разные области (один хочет развиваться и учиться дальше, а второй раздумывает о вакантной должности внутреннего сотрудника со стабильным окладом, спокойной жизнью и сладкой уверенностью в завтрашнем дне).

Так это жизнь. я ниже остановлюсь на этом.

ЗАДАЧА-10
Самое главное - обеспечить заказами сотрудников-специалистов. Иначе они будут зарабатывать индивидуально по более низким тарифам (“делать леваки”).

Задача 8 дает ответы на эти вопросы

ЗАДАЧА-11
Необходимо расширяться и расти. Но! если компания и технология слабы – стажеры увольняются прежде, чем отработают деньги, вложенные в их обучение…

развиваться надо гармонично. ресурсы должны быть слегка в дефиците. надо всегда предполагать, что есть временной лаг между принятеим решения о расширении гшштата и самим расширением. а избыток заказчиков - хорошо - это мечта идиота - чтобы клиенты стояли в очереди. искусстов продавца делать так. чтобы они не уходили к конкурентам, а ждали твоей очереди. или хорошо иметь несколько партнеров, которым можно отдать заказы за комиссионные, но надо быть уверенным в таких партнерах.

ЗАДАЧА-13
Хороших специалистов активно переманивают конкуренты (консалтинговые и тренинговые фирмы, в том числе московские, и также крупные компании реального бизнеса как внутренних специалистов)

Ниже

ЗАДАЧА-18
Разработчик-основатель создал технологии, методики, создал фирму. Дальше бизнес можно тиражировать. Если технология хороша, то ее тиражировать может любой - зачем им Разработчик-основатель?... Или: как защититься хозяину-разработчику?

От этого защититься нельзя. я тут хочу остановиться на всех вопросах. которые не рассмотрел.
в этом бизнесе есть вещи которые даны. которые неподвласны вледельцу, до тех пор пока не легализуют рабство Smile

да и это не выход - при рабстве качество труда падает - мотива нет.
надо бизнес троить по определенным правилам
1. нельзя делать ставку на одну "звезду" их должно быть не меньше 3!
2. продажи отделитьот производстваи четко формализовать процесс продаж - закрыв базу клиентов - СРМ решает эти вопросы.
3. ЭТИКА! понятно, что если денег станет больше то все плюнут на этику, но....
4. специиалист должен постоянно поднимать свой уровень, более того все звезды должны иметь одинаковый уровень. звезды должны давать синергетический эффект - каждый поодиночке добъеться меньшего. а без сейла они не будут иметь работы. и при том, что они должны участвовать в процессе продаж, они не должны видеть весь процесс продаж.
более того бизнес компании должен всегда рости быстрее уровня топов. тогда они будут гнаться за компанией нижние уровни будут гнаться за топами и так далее... прогресс дивгатель
5. сейлов надо менять регулярно и они должны знать что рабоать они будут ограниченное время за которое они могут заработать большие деньги. при увольнении сейла давать золотой парашут - если хорошо ушел, не увел клиента, получи денег + рекомендации. тогда консультанты будут видеть - что сейлы приходят и уходят а бизнес остается - нет мотива спеться с сейлом, а сейлы всегда будут вспоминать тебя добрым словом.
6. оклад консультанта должен расти вместе с его квалификацией. это табу. но с небольшим лагом Smile

7. сейлов надо стимулировать дденьгами передавать опыт другим сейлам.
8. как тут писали тренинги и семинары не надо отделять от консалтинга. а при самодостатчности тренингов как самостоятельного бизнеса - они инструмент доступа к клиентам. илиВАС сервис к консалтингу