Хаос качества

Любой бизнес может стать бизнесом мирового класса, определив для себя "что такое качество".

Много лет назад, когда западные компании считали японскую продукцию некачественной, компания Ford в Канаде объявила тендер на закупку некоторых деталей. Выиграли японцы. В за контракте Ford указал одним из условий не более 5 процентов брака. Но имели место неточности перевода. И когда Форд получил детали, то они нашли сумку в верхнем отделении бокса с запиской следующего содержания: "Мы не понимаем, почему вы хотели получить 5 процентов брака, но для простоты поиска мы сложили его отдельно".

Что ж, времена "Japan Junk", давно прошли и сейчас мир смотрит на японские методы производства как на мировые стандарты качества. Бизнес в США и Европе потратил много времени на изучение и эмуляцию этих методов, в особенности на элементы производственной системы Toyota (Toyota Production System, TPS).

Для начала, как лекарство от всех бед западных проблем качества, получил распространение метод кружков качества. Когда это не решило всех проблем, предприятия перешли к SPC (Статистическое управление процессами) и TQM (Всеобщее управление качеством). Следующими стал JIT (Точно в срок методология), а затем и Lean Six Sigma. И все это в попытке найти самый важный элемент TPS.

Но во всех этих исследованиях TPS был утерян один важный момент. Волшебство TPS состоит не в отдельных инструментах, а в их культурной интеграции. Одним словом, ключом к успеху в области качества является способность внедрить действенные в любой момент времени аспекты TPS и использовать каждый подход надлежащим образом.

Что такое качество?

Прежде чем вы сможете бороться за качество, необходимо иметь общее представление о том, что же такое качество; и на данный момент существует много путаницы вокруг этого понятия. Если бы можно было применить стандартное определение качества, которое удовлетворило бы все ожидания, то было бы легко и дать определение "оптимального качества". Оказывается, есть целые организации, которые занимаются определением понятия качества. Несмотря на это, или, возможно, из-за этого, определения практического значения качества превратилось в кошмар. При изучении того, как пользователи систем качества понимают его, получен ряд определений. Вот лишь некоторые из них:

• То, что хочет потребитель
• Удовлетворение ожиданий клиентов
• Бездефектный продукт
• Ноль отходов
• Отсутствие возвратов

Как вы можете видеть, в этом перечне нет согласованности. Определение качества одного человека сильно отличается от другого, и дело доходит до их индивидуальных точек зрения, в зависимости от того это пользователь, клиент или поставщик. Хаос качества.

Чтобы избежать хаоса качества, ваша организация должна сформулировать свое собственное определение качества и создать подотчетный, измеряемый процесс для достижения этой цели, поскольку мы видим, что слишком часто качество существует только на словах. Качество не появится, если оно не есть главным фактором производительности, и не измеряется. Качество не является ответственностью какого-то призрачного отдела качества или центра затрат; это ответственность каждого, начиная от работников производства до руководства компании, от конторских служащих до отдела качества.

На самом деле, важно помнить, что стремление к качеству не ограничивается производством. Я часто сталкиваюсь с организациями, которым необходимо два дня на производство продукции, и 10 дней на обработку заказа. На мой взгляд, независимо от выбранного определения, это не качество.

Качество работы фронт офиса, но мой взгляд, так же важно, как и качество производства. Сотрудники фронт офиса взаимодействуют с клиентами. Грубый ответ по телефону может повредить репутации компании, независимо от того, насколько хороша ее продукция. Но инструменты, используемые для увеличения реагирования фронт офиса и его производительности (что часто служит показателем качества работы фронт офиса) не обязательно могут быть такими же, какие вы используете для улучшения качества работы сотрудников производства.

Устранение пробелов для обеспечения качества

Несколько лет назад я начал работу в высокотехнологичной компании в качестве директора по качеству. Процент дефектов продукции компании составлял 14 процентов, что неприемлемо для генерального директора компании. Когда я вступил в должность, я обнаружил многочисленные проблемные области, включая показатели работы. Производительность измерялась в единицах произведенной продукции и не содержала элементов относящихся к качеству. Но были и проблемы фронт-офиса: в обработке заказов, в проектировании, в отгрузках. Этот список можно продолжать. Все они, объединенные вместе, в результате создавали репутацию производителя с низким качеством.

Поэтому я решил определить конкретные области недостаточного качества. Все имели свое мнение о том, где происходит потеря качества, и, конечно же, в этом всегда был виноват "другой парень". Чтобы выйти за пределы пустых разговоров и уяснить все для себя, я практически подошел к вопросу и пошел работать в разные отделы.

Через пару недель стало совершенно очевидно, где есть проблемы - повсюду. Это был набор ошибок, недостатков процессов и сбоев системы, которые привели к проблемам с качеством. Обладая этой информацией, я разработал план действий, который включал в себя длинный список исправлений для устранения пробелов:

• Выявление и внедрение системы управления производством
• Обучение всех сотрудников (в частности руководства) следующему:
  • Процессы и инструменты улучшения качества
  • Точно в срок методология (JIT)
  • Бережливое производство
  • Изменение системы стимулирования для применения качественных показателей
  • Создание инженерной интеграции с производством (инженеры должны были улучшить проектировку продукции с точки зрения стоимости и простоты производства)
  • Обзор всех процессов фронт офиса
  • Стратегический фокус на R&D области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (R&D)
  • Обзор цепочки поставок

После проведения обучения (которое, конечно же, является непрерывным процессом), мы инициировали недели качества, главный принцип которых был: "Вы можете делать все в вашем рабочем пространстве, изменять и перестраивать любое оборудование, делать все что угодно, но вы не можете производить брак» Это были в основном действия по бережливому производству на заводе.

Когда эта идея была впервые представлена менеджерам, они были обеспокоены тем, что будет потеряна производительность и пропускная способность. И в самом деле, в первый день произошли катастрофы производительность. Сотрудники брали оборудование друг друга, перестраивали его и менялись им, в результате чего произошла значительная потеря производительности. Кроме того, фронт-офис была реорганизован и перенесены ксероксы. Тем не менее, на третий день, потерянная в первый день пропускная способность была не только восстановлена, но и превысила трехдневную пропускную способность. И они не производили брак.

Акцент на качество, в том числе и качество обучения, продолжается, и за восемь месяцев мы сократили процент брака до 2 процентов. В последующие месяцы, мы снизили его до 1 процента. Кроме того, было сокращено время цикла, запасы сокращены на 40 процентов, а мощность увеличена на 20 процентов. Увеличение пропускной способности стало большой неожиданностью для руководства. Не теряя мощности производства и исправляя брак, мы увеличили способность производить продукцию надлежащего качества.

Использовали ли мы какой-то магический инструмент, который решил все проблемы завода? Нет. Это было сочетание нескольких инструментов, соответственно применимых, что в конечном итоге привело к такому успеху.

Важность менеджера по качеству

Даже при понимании, что решение проблемы качества требует соответствующего применения многочисленных инструментов, остаются некоторые вопросы, в том числе: "Какие инструменты качества использовать, где и как избежать хаоса качества, который запутывает многочисленные компании?"

Ответ в том, что вам нужен в вашей организации человек, который понимает возможности, доступные для улучшения качества. Какие существуют инструменты? Как и когда они должны быть использованы? Директор по качеству не должен быть инспектором, а, наоборот, он должен быть тем, кто предлагает руководство по системе качества, выбору инструментов и их внедрению. Он должен знать инструменты и быть способным их соответственно применить. Менеджер по качеству ведет организацию по направлению к практике мирового уровня.

Как начать? Отличный инструмент, облегчающий определение качества и ведущий к нему можно найти в программе премии Шинго. Эта программа определяет критерии совершенства организации и имеет определенный набор критериев, для его определения.

Таким образом, качество не должно быть источником организационного хаоса. Система управления качеством мирового уровня будет сосредоточена на создании передовых условий обеспечения качества. Кроме того директор по качеству должен быть нацелен на развитие процесса определения и выбора соответствующих инструментов качества. Определяя, что такое качество для организации, устанавливая правильных людей и выбирая оптимальное сочетание инструментов для создания качества, любая организация может и должна стать компанией мирового класса.

автор: Герхард Пленерт, партнер цепочки поставок в Wipro Consulting Services , автор недавно опубликованной книги "Стратегическое непрерывное совершенствование процесса" ( McGraw Hill ), Сакраменто, штат Калифорния.

Добавлено:  13 Марта 2012 г.
хиты: 3604