ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• ISO 8536-8:2015 
 14. Мар 14:26 от DobrozhelatelnyjAA
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 10. Фев 09:25 от LinkeLI





Как проводить собрания: 22 рекомендации руководителю и 2 регламента

Автор Еремина Наталья
раздел: обзоры и интервью / Консалтинг





Материалы III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"

Статья может быть полезна тем, кто организует и проводит собрания: руководителем всех уровней, менеджерам по персоналу, а также бизнес-тренерам и консультантам.

Материал построен на практическом опыте внедрения сервиса «Организация и проведение собраний» в организациях Заказчиков. Цикл сопровождения сервиса длится до 6 месяцев, что вполне достаточно для сбора типовых ошибок и доведения данного организационного мероприятия до устойчивого функционирования.

И конечно, в статье используются примеры из собственного опыта проведения внутрифирменных собраний.

Среднее собрание в средней фирме не является рабочим инструментом, позволяющим решать повседневные задачи. Собрания проводятся хаотично, от случая к случаю, они не подготовлены, Руководитель вести их не умеет. Поэтому многие Участники собраний воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл), нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и принимаются – частенько не исполняются.

Мнение Клиента, директора сервисной фирмы: «Когда мы стали проводить собрания, я не придавал им большого значения и не ждал от них многого. Но чем дольше мы их проводим, тем они становятся полезнее. Во-первых, я спихнул 90% рутины. Мне не нужно контролировать сотрудников – результаты говорят сами за себя, и это отлично стимулирует персонал. Собрания помогают упорядочить работу фирмы и становится видно, что надо делать дальше. Но как много тонкостей надо учесть, чтобы собрания действительно заработали…»

Опытный Руководитель знает, что Собрания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять степень приближения к целям и разрушать барьеры между отделами. Если Вы не проводите собрания в Вашей организации, то возникает проблема слухов, которая приводит к разобщенности и неуверенности Сотрудников в завтрашнем дне, а затем и к потере управляемости. Качественно организованное и проведенное собрание позволяет:

  • оперативно решить текущие проблемы,
  • замотивировать персонал на выполнение плана,
  • собрать мнения и протестировать планируемые изменения,
  • сформировать из коллектива команду,
  • продвинуть организацию вперед наиболее быстро и почти задаром.
К сожалению, как это делать правильно в ВУЗах не учат...

С некоторыми наиболее часто встречающимися ошибками при проведении собраний и приемами их исправления мы познакомим Вас в этой статье.

Дальнейшее изложение построено по схеме, принятой среди специалистов по ТРИЗ:
  • ДО

  • ВО ВРЕМЯ

  • и ПОСЛЕ Собрания.

Что нужно сделать ДО Собрания?

Типовая ошибкаВариант решения
1. Организация собраний отсутствует.

1.1.Собрания проводятся не регулярно. Как вариант: слишком много собраний, или они не проводятся вообще, но расписания и регламента собраний нет.
1.1. Выделите несколько видов собраний, которые будете проводить регулярно. Определите их регламент и проводите по расписанию (см. Приложение 1 «Регламент собраний»). Пока Вы не будете собираться регулярно, Ваша фирма не будет развиваться.
1.2. Собрания проводятся внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС...). Утром всем рассылается информация: «Сегодня в 17.00 общее собрание».1.2. Внезапные собрания вызывают лишние разговоры, беспокойство, а иногда – страх Сотрудников. Организуйте такие собрания крайне редко, только в случае «пожара». На экстренных собраниях разбирайте только один вопрос. Экстренные собрания должны быть короткими (старайтесь уложиться максимум в 45 минут, даже если надо решить сложный и тяжелый вопрос). Четко сформулируйте и сообщите заранее: цель собрания, участников, время с …до…, место. Пусть Ваши Сотрудники не собираются без нужды, а спокойно занимаются своим основным делом, а именно - зарабатывают деньги.
2. Собрание не подготовлено.
Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам Руководитель не знает точно, что он хочет.
2. Крайне сложно готовиться к каждому собранию. Где найти на это время? Поэтому оптимально задать один раз Регламент собраний, в котором вы пропишите все важные аспекты: регулярность собрания (ежемесячное/еженедельное/ежедневное), время и место проведения собрания, участники, вопросы к собранию. Теперь Вам надо готовить не собрание, а только информацию по каждому вопросу. (См. 1.1. и Приложение 1. Регламент собраний).
3. Дублирование информации на разных собраниях. «Пережевывание» всем известной информации...3. Это вызывает общее недовольство Участников - каждый ценит свое время. Рассматривайте только насущные вопросы. Не повторяйтесь – делайте обобщения, ссылки. Все, что можно, перенесите на доску в наглядном виде – таблицы, графики. Тогда не надо будет зачитывать, сразу можно переходить к анализу. Кроме того, по некоторым оценкам, до 55% людей - визуалы, и на слух воспринимают новую информацию плохо – не более 7%...
4. Участники не готовы к собранию...4. Создайте форму Отчета, по которой будет докладывать каждый (см. ниже форму «Регламент собраний», столбец «Документ»).

Во-первых, каждый будет знать, что конкретно он должен сказать и подготовит цифры заранее.
Во-вторых, этот отчет могут увидеть до собрания другие Участники и сам Руководитель, а значит подготовиться к собранию и сделать анализ информации, выводы, продумать решения.
В-третьих, информация останется для истории / статистики, что для бизнеса – бесценно.
По вопросам, которые не относятся к регулярным, готовьте информацию отдельно. (См. Приложение 2 «Регламент решения вопроса»).
5. Руководитель знает, что он хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате – искажение информации, непонимание, лишние споры, неисполнение или некачественное исполнение решений...5. Продумывайте тщательно, что Вы хотите добиться по каждому вопросу и как конкретно Вы это сделаете. По возможности, проговорите текст сами себе или кому-то еще. Убирайте лишние слова. Говорите четко и просто. Если нужно - посетите тренинг «Как проводить эффективные собрания» и повысьте уровень своих навыков. Готовьтесь каждый раз – это сэкономит Ваше время и время Участников.

Что нужно сделать ВО ВРЕМЯ Собрания?


Типовая ошибкаВариант решения
6. Собрание проходит не в полном составе.6. Если кого-то нет на собрании, позаботьтесь о том, как они могут узнать о принятых решениях. В начале собрания назначьте Ответственного, который запишет основные моменты и задания. Другим вариантом решения может быть рабочий Протокол собрания. См. ниже пункт 20.
7. Руководитель часто переносит собрания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.7.1. Плохой прогноз. Научитесь самодисциплине, разработайте Регламент и не поддавайтесь на искушения и «творческие порывы»...

7.2. Собрания лучше не пропускать: если еженедельное собрание совпало с праздничным днем, перенесите его на другой день и сообщите об этом на предыдущем собрании.

7.3. Начинайте всегда вовремя! Никогда никого не ждите – корабль уходит точно по расписанию. Только так вы сможете приучить всех собираться точно по Регламенту.

7.4. Если пришло время изменить Регламент, письменно внесите изменения, сообщите всем об этом, и снова живите по Регламенту.
8. Участники не укладываются в Регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют Регламенту, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.8.1. Не давайте уходить от Регламента. Сразу прерывайте: «Ваше время истекло. Вы отклонились от темы».

8.2. Ведите собрание по такой процедуре: вопрос поставили, все доложили, обозначили проблему, все высказались. Руководитель подвел итог, спросил: «Есть еще вопросы и мнения по данному пункту? Нет. Переходим дальше».

8.3. Участников тоже надо учить грамотно участвовать в собрании. Это работа либо Руководителя, либо Тренера / Менеджера по персоналу (внешнего или внутреннего).
Сначала надо объяснить правила игры, а потом их соблюдать: прерывать болтунов, давать – кратко и ёмко - оценку информации и дел.
9. Тягостная, занудная атмосфера на собрании. 9. Возможно, обсуждаются неактуальные вопросы - важные вопросы включают всех. Или люди закрыты, они Вам не доверяют, боятся высказывать свое мнение. А может быть, все просто устали.

Всегда следите за настроениями людей. Быстро реагируйте на ситуацию. Старайтесь разряжать обстановку, шутите. Пусть Ваши люди улыбнутся – и вопросы решатся быстрее.
10.Ведущий говорит, говорит... Участники скучают, думают о своем, переговариваются.10. Каждый Участник должен выступить. Руководитель начинает и заканчивает собрание – используйте эти моменты максимально эффективно. У каждого должно быть «слово» как по текущим вопросам, так и по вопросам развития. Одна реплика любого Участника не должна превышать 3-5 минут. Включая Руководителя. Даже доклад из повестки дня.

Как результат – все включены и активно участвуют в решении вопросов.
11.Ведущий докладывает результаты сам. И вступительное слово, и результаты работы. 11. Пусть докладывает каждый о своих результатах, начиная с самого низа иерархии.
12. Руководитель первым высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение не важно. 12. Дайте высказаться сначала каждому, вовлекайте в дискуссию, спрашивайте мнение каждого.
13. Руководитель не высказывает свое мнение. Не реагирует на цифры. Не делает анализ фактов. Собрание становится вялым и бесцветным. Теряется цель и смысл. Никаких решений, стимулов – зря потратили время.13.1. Руководитель должен знать, когда и как правильно похвалить и пожурить, подбодрить и наказать, и собрание – самое правильное место для этого.

13.2. Получите информацию до собрания и подготовьте Ваше мнение, а при необходимости – решение. См. п.3. это поможет быстро реагировать на факты и оказать сразу нужное воздействие на коллектив.

13.3. Иногда заранее подготовиться не получается, а реагировать надо быстро, отложить вопрос и сказать: «Я подумаю» - нельзя. Самый простой способ решить технологично эту проблему – сравнивать цифры за прошлый период с последними результатами. Должен быть только рост. У кого рост – тот молодец. У кого нет роста – красный сигнал.

Можно плясать от плана: «Дотягиваем? Как можем увеличить показатели?»
14. У Руководителя проблемы с оперативным управлением: Руководитель не конкретен, не приводит факты, не назначает ответственного и срок исполнения. 14. Пройдите тренинг «Оперативное управление». Научитесь ставить задачу грамотно.
15. Обсуждение неподготовленного вопроса и скоропалительное принятие решения на самом собрании.

Например, Сотрудник задал вопрос, обозначил проблему. Часто Руководителя подмывает ответить сразу, импульсивно, на эмоциях. Не делайте этого. Необдуманные решения приводят к их отмене и … к потере авторитета Руководителя.
15. Отложите обсуждение и тем более принятие решение. Самое большее, что Вы можете сделать – выслушать мнение других Сотрудников, если для них это тоже актуально. Запишите вопрос, чтобы не забыть. Вернитесь к нему после собрания и решите, что с ним делать.
16. Обсуждение «горячих» вопросов (зарплата, штрафы, т.д.) может превратиться в «базар». 16. Не допускайте этого. Сведите вопрос к правилу и разъясняйте на собраниях правила, например – положение о зарплате, а не «размер заработной платы Иванова А.Г. за май». Частные вопросы решите с каждым лично.
17. «Публичная казнь» может превратиться в революцию.17. Крайне осторожно пользуйтесь этим инструментом – очень велика его сила, вы можете обратить ее против себя. Если не ругать нельзя – всыпьте самому сильному. Остальные все поймут сами. Никогда не ругайте всех сразу, чтобы не становиться в оппозицию к коллективу. Гораздо эффективнее проводить «разборы полетов» по схеме: «Мы ошиблись, сделали то-то, и вот к чему это привело. Как будем исправлять ситуацию, и как не допустим это в следующий раз?»
18. Сотрудник должен доложить о вопросе на собрании. Вы ему поручили, но не проверили, как он понял и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.

Вмешиваться нежелательно, но допустить такого искажения первоначального смысла Вы просто не можете.
18. Самая ключевая проблема в нашем несовершенном мире – непонимание. Каждый понимает все точностью до своих стереотипов, например, как этом материале: «Способы запопугаить обсуждение»... Обязательно подготовьте Вашего Сотрудника – пусть он сначала доложит Вам.
19. Необходимые решения не приняты. Ответственность за выполнение не распределена.19.1. Результатом каждого собрания должны быть действия, конкретные дела, иначе нет смысла собираться. К концу собрания каждый должен знать, что и как он должен делать для воплощения в жизнь принятых решений.

19.2. Проверьте, что Ответственные действительно взяли на себя ответственность и готовы к реализации поставленных задач. Для этого проведите оценку рисков, спросите каждого: «Что может помешать тебе добиться поставленных целей? Какие риски ты видишь?»

19.3. Если принять решение в рамках данного собрания невозможно, скажите, где и когда будет оно принято и кто ответственный за это.

Что нужно сделать ПОСЛЕ Собрания?

Типовая ошибкаВариант решения
20. Поговорили и разошлись... В результате собрание ничего не решило, ничего не изменило, и в следующий раз на такое собрание никто не захочет прийти, а те, кто придут, ничего хорошего ждать не будут. Посчитайте, сколько Ваша организация сегодня потеряла времени и денег...20. Выйдя с собрания, Сотрудники должны иметь четкое представление о состоянии дел в компании и о том, что каждый лично должен сделать для продвижения к цели.

Оставьте после собрания документальные следы: назначьте ответственного за ведение Протокола собрания, пусть он записывает принятые решения. Четко определите, каким образом Участники смогут иметь доступ к этим записям. Распространите копии плана действия.
21. Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.21. Вам поможет протокол из п. 20. Отслеживайте выполнение принятых решений. Пусть Ответственный Вам докладывает. Задавайте этот вопрос на каждом собрании до его решения. Запишите его в регламент. Если Вы позволили себе хоть раз «спустить на тормозах» реализацию ваших общих решений, то почему кто-то будет в следующий раз выполнять другие решения собраний? Не проводите следующее собрание, распустите людей – идите воплощать принятые решения.
22. Руководитель не делает анализа своих ошибок в проведении собрания.22. Просмотрите еще раз план собрания. Прокрутите в голове, как Вы это делали. Запишите рекомендации себе.

Насколько собрание эффективно?

Чтобы определить эффективность собраний, проведите эксперимент. Тщательно записывайте все вопросы, с которыми к Вам обращаются в коридоре, на ходу, в индивидуальном порядке. Подсчитайте число обращений. Подумайте, какие из этих вопросов можно решить один раз на собрании и подсчитайте, сколько времени Вы сэкономите. По мере совершенствования Вашей техники проведения собраний, количество таких «коридорных отвлечений» должно уменьшаться.

Есть вопросы, которые не терпят отлагательств: скажем, в молочном производстве решают вопрос даже не часы, а минуты – продукт быстро портится… Решение этих вопросов не отложишь на еженедельное собрание. Но «разбор полетов» по типовым проблемам вполне уместно делать именно на еженедельном собрании.

Другой интересный способ проверить качество Ваших собраний – узнать, как к нему относятся отсутствующие.
Почему их не было на собрании? Они расстроились, что пропустили собрание и дотошно выясняют, что прошло мимо них. Или у них оказались дела поважнее? Делайте выводы.

Сколько стоит «собраться»? А этот способ измерения результативности собраний не для слабонервных. Подсчитайте, сколько стоит собрание: средняя стоимость рабочего часа Участников * на число Участников * продолжительность собрания * количество собраний в месяц. Сложите стоимость всех собраний, которые проходят в Вашей фирме. Посмотрите на цифры учитывая, что «сэкономленные деньги = заработанные деньги». Вас устраивает результат? Что можно улучшить, чтобы «заработать» на собрании больше?

Помните, что регламент надо также регулярно менять. Это касается рассматриваемых вопросов, так и частоты собрания. Ваши сотрудники растут, учатся работать: и докладывать, и решать вопросы. Постепенно сокращайте время на обзор текущей ситуации. Увеличивайте время на решение вопросов и конечно, на вопросы развития. Еженедельный ритм позволит успеть выполнить задания к собранию. На них надо время, а текущую работу никто не отменял.

Рекомендации данной статьи подходят не всем видам бизнеса. Для каждой организации, естественно, целесообразно сделать свой Регламент собраний, и конечно будут сильно отличаться собрания в розничном магазине и в рекламном агентстве. Например, у разработчиков программного обеспечения потребность в собраниях вообще может отпасть. Сотрудники могут начать проводить их сами в своих рабочих группах, когда у них есть какая-то проблема. Но делать они это начнут только после того, как Вы их научите быстро и эффективно решать проблемы.

Желательно, чтобы на Ваших собраниях время от времени присутствовал независимый Эксперт, который вовремя укажет на ошибки проведения собраний, подскажет оптимальные варианты решения вопросов и будет вести Вашу организацию к дальнейшему повышению производительности.

Автор выражает благодарность за помощь в написании статьи директору консалтинговой фирмы «ТРИЗ-ШАНС» Игорю Леонардовичу Викентьеву.


Литература


  1. Манн И., «Маркетинг на 100%» (глава «Совещания и собрания»), СПб, «Питер», 2005 г.
  2. Мастеров Б.М., Эффективное совещание: структуры и процедуры, 2001 г. в Сборнике: «Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг», М., «Класс», 2002 г.
  3. Модестов С. Ю., Доклад о Докладе (или как подготовить сообщение для Специалистов)
  4. Сычев С.В., Фирменные стандарты компании "ANY"


Приложение 1.

«Регламент собраний»

90% проблем некачественных собраний снимает документ «Регламент собраний».

Цикличность и регулярность в бизнесе создает устойчивость, предсказуемость, а значит – управляемость. Самое главное, что к регулярным собраниям Сотрудники быстро привыкают и это их дисциплинирует. Они могут планировать свое рабочее время. Вся фирма не тратит дополнительное время на орг-вопросы, пересогласования и переносы планов – все силы идут на содержание.

Мы используем такую форму «Регламент собраний»:

Название собранияРешаемые вопросыУчастникиДокументВедущий собранияДень проведенияВремя проведения
ЕженедельноеМОП:

1. Индивидуальные результаты работы за прошедшую неделю (реализация). Анализ дебиторской задолженности
2. Анализ возражений и пожеланий клиентов.
3. Обсуждение текущих проблем и сложностей в работе менеджера. Предложения сотрудников по оптимизации работы ОП. Изменения в порядке работы ОП (приказы по ОП и организации в целом).
4. Планы на следующую неделю.
5. Вопросы развития.
Начальник отдела продаж (НОП),
Менеджеры отдела продаж (МОП),
аналитик,
маркетолог
Еженедельный отчет МОП и НОП НОПСреда09.00 – 10.00

При разработке вашей формы «Регламента собраний» обратите внимание на следующие моменты:
  1. Цель собрания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Определите количество и вид собраний, а также их Ведущего и Участников. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным и Руководителю, и Участникам.

  2. Регулярность собраний. В каждом бизнесе – свой темп и свои циклы. Используйте их. Как правило, собрания удобно проводить ежемесячно/ еженедельно /ежедневно.

  3. Вопросы к собранию. Собрание должно иметь четкую структуру и проходить каждый раз именно в заданном порядке. Каждый отвечает за свою часть бизнеса. Каждый докладывает о своей доли ответственности, о своих результатах. Это интересно всем. Люди должны видеть результаты своей работы. И неважно, хорошие или плохие это результаты. Важно, что цифры честные, всем понятные и нужные. Тогда Сотрудники понимают: «Значит, мы работаем не просто так, и на это собрание пришли не просто так – мы вместе заняты нужным Делом».

  4. Очередность решаемых вопросов. Порядок здесь такой:

    4.1. сначала докладывают Сотрудники о результатах, затем обсуждение и анализ, потом Руководитель подводит итог, делает выводы, обозначает решения;

    4.2. вопросы по регламенту определяются из тех ключевых точек, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от Клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т.д.);

    4.3. затем имеет смысл обсудить текущие проблемы – что мешает работать.

  5. Приоритет вопроса и лимит времени. Разделите все вопросы на 3 части:

    - вопросы регулярные – по регламенту;

    - вопросы текущие – по плану собрания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работать или может оптимизировать работу;

    - вопросы развития – по плану развития.

    5.1.Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала они могут занимать все время. Потом к ним добавятся вопросы текущие – люди будут сами проявлять активность. Но Ваш приоритет, который определяет скорость движения вперед – это вопросы развития. Отводите на них до 50% времени собрания.

    5.2. Всего Вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда в самого важного. Лучше закончить с 1 важным, чем не довести до конца десяток.

    5.3. Для эффективности проработки вопросов крайне важно правильно подготовить материал к собраниям и разослать всем заранее. См. в конце статьи «Регламент решения вопроса».

  6. Документ. Собрания будут эффективнее и лучше подготовлены, если информация будет приготовлена в единой форме. По сути, на собрании – время анализа и принятия решений по заранее собранной информации. Поэтому данный документ должен быть сдан и доведен до всех Участников до собрания, заранее. Например, собрание во вторник в 17.00, а отчет должен быть сдан к 9.00 во вторник. (См. п. 3 статьи «Как проводить собрания: 22 рекомендации руководителю и 2 регламента»).

  7. Время проведения собраний.

    7.1. Если Сотрудники недисциплинированны, часто опаздывают, мы рекомендуем вводить еженедельные собрания утром, к началу рабочего дня – потребность в контроле прихода на работу отпадет. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. И штрафы Вам не понадобятся.

    7.2. Помните, утренние собрания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут – не больше!

    7.3. Если утро – самое горящее время: встречи с Клиентами на выезде или поток входящих звонков, то уместно перенести собрания на вечер.

    7.4. Вечером лучше проходят и собрания-обсуждения, разборы полетов. Еженедельные ежемесячные собрания лучше проводить вечером. Их оптимальная продолжительность – 1 час.

    7.5. Всегда пишите время окончания собрания. Старайтесь закончить немного раньше – это будет приятный сюрприз для Участников. Во всяком случае – Вы должны закончить вопросы по плану заранее. Тогда у сотрудников будет время, повод и стимул задать свой вопрос. – т.е. проявить активность и подумать – а что может быть лучше для Руководителя, чем активный и умный Сотрудник!
Для примера привожу реальный образец регламента собрания, который кишит ошибками.

Первая цифра очередности пункта была предложена составителем, вторая – моя. Думаю, пример будет полезен многим. Правильный вариант приведен в форме «Регламент собраний», см. выше.

Пример с ошибкамиКомментарий Н.А. Ереминой
НОПСамо разбиение на два блока по должности неправильно. Вопросы рассматриваются последовательно и в таком порядке: МОП информация, комментарий, анализ, вопросы НОП, вывод НОП. Или информирование НОП, вопросы и уточнения МОП. Закрыли вопрос – перешли к следующему.
1. ??? Вступительное слово по итогам недели. Никакие вступительные слова Руководитель не должен говорить. Это не конференция и не похороны, а работа. Пусть Сотрудники докладывают о результатах.
2.6. Новые идеи.Нецелесообразно начинать регулярное! собрание с новых идей.
3.4. Общие вопросы к Менеджерам.Отнесем это к третьему пункту.
4.1. Общие результаты работы за прошедшую неделю (реализация).Это важный вопрос – он первый по порядку.
5.5. Планы на следующую неделю.Надо же – один пункт все-таки совпал! Увы, к сожалению – это случайность...
6.1. Анализ общей дебиторской задолженности.Важный вопрос – он первый по порядку.
7.1. Результаты проверки работы Менеджеров. КАКИЕ ПАРАМЕТРЫ. Должны быть четкие критерии оценки.
6. Приказы и распоряжения Руководства.Отнесем к «Изменениям в порядке работы ОП (приказы по ОП и организации в целом)».
7. Подведение итогов.Итоги – это важная процедура. Подводить итоги Руководитель всегда обязан. Это прописная истина, поэтому не стоит об этом писать.
МОП
1.3. Обсуждение текущих проблем и сложностей в работе Менеджера.Со сложностей начинать мы не будем. Отличный способ не докладывать о своей работе, а объяснить почему Сотрудник ничего не делал! СНАЧАЛА индивидуальные результаты.
2.1. Индивидуальные результаты работы за прошедшую неделю (реализация).Важный вопрос – он первый по порядку.
3.4. Планы на следующую неделю.Вот видите – я же говорила, что п.5 случайность. Здесь – не совпало!
4.1.2. Анализ дебиторской задолженности. Анализ возражений и пожеланий клиентов.Анализ дебиторской задолженности отнесем к п.1 Важный вопрос – он первый по порядку.
Анализ возражений и пожеланий Клиентов – второй по порядку.
5.3. Предложения Сотрудников по оптимизации работы.И сложности и предложения целесообразно обсуждать вместе. Так формируем конструктивный подход к проблемам и стимулируем Сотрудников думать, а не жаловаться.

Уф, как же сложно разбираться с чужими ошибками! Проще сделать сразу самой :). (Знакомо? Типичная отговорка ленивого Руководителя, который не развивает Сотрудников, не управляет ими, зато жалуется!).

Итак, еще раз правильный вариант:

МОП:
  1. Индивидуальные результаты работы за прошедшую неделю (реализация). Анализ дебиторской задолженности.

  2. Анализ возражений и пожеланий Клиентов.

  3. Обсуждение текущих проблем и сложностей в работе Менеджера. Предложения сотрудников по оптимизации работы ОП. Изменения в порядке работы ОП (приказы по ОП и организации в целом).

  4. Планы на следующую неделю.

  5. Вопросы развития.

Приложение 2.

«Регламент решения вопроса»


А.Б. Соколов в статье «То, чего не пишут о мозговом штурме [версия 2.0]» пишет, что нельзя смешивать мозговой штурм по решению сложной проблемы и регулярное собрание. Однако использовать элементы мозгового штурма, чтобы собрать первое что наболело и уже продумано – можно.


Часто при решении текущих вопросов и вопросов развития мы делаем так:

Регламент решения вопросаДокументВремя
1. Инициатор вопроса обозначает проблему. Кратко формулирует причины, последствия и предлагает некоторые способы решения. Если остальным есть что сказать, они высказываются. Мы «разминаем» проблему... На доску вешаем цветной лист с заголовком проблемы и краткими вопросами, уже возникшими решениями.5 мин
2. Все думают до следующего собрания.Свои мысли записывают на этот лист или пишут на листочках и подкалывают к нему.Неделя / до следующего собрания
3. На следующем собрании каждый докладывает свои идеи и предложения. Мы их обсуждаем. Если решений уже достаточно, то принимаем программу действий.Дописки на цветной лист.От 10 до 30 минут. Если вопрос очень важный и большой, может быть назначено отдельное собрание до 60 минут.
4.Ответственный дорабатывает решение, оформляет проект и выкладывает в корпоративную сеть. Каждый должен прочитать до собрания. Может дописывать свои вопросы и мысли сразу в текст проекта, выделяя своим цветом.Проект решения-
5. На 3-м собрании обсуждаем проект и вносим поправки. Важно провести оценку рисков (см. п.19 статьи «Как проводить собрания: 22 рекомендации руководителю и 2 регламента»), а также спросить Участников: «А как мы может сделать это еще лучше, быстрее, дешевле?». Вы удивитесь, как сильно может измениться первоначальный план в лучшую сторону, поэтому постарайтесь учесть все возникшие идеи.

Составляем план действий, определяем сроки и назначаем ответственных. Проверьте, что ответственные действительно взяли на себя ответственность!

Теперь проект готов к внедрению.
План внедрения.От 10 до 30 минут.



Вопросы бывают разные – проработка может быть дольше или быстрее от сложности и важности вопроса. Введя в практику этот регламент, Вы будете неуклонно продвигать вашу организацию вперед, от одного важного вопроса к другому, и получать удовольствие от правильных решений.





Добавлено:  30 Мая 2005 г.
хиты: 12561   

оценка читателей: 421 из 828 считают этот обзор полезным
А вы считаете его полезным?
да  нет


[ оглавление ] [ добавить свой комментарий ]



менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


[реклама на сайте]

Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
в любом удобном вам формате.
Copyright © 2003-2016 KlubOK.net, Андрей Гарин


Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика