ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Самооценка организации 
 07. Сент 13:08 от GodnevEV
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov




Стратегические грабли, или 7 самых грустных ошибок в украинском маркетинге

Автор Александр Лядов, Bat
Ссылка по теме:  Комп&ньоH.СТРАТЕГИИ
раздел: обзоры и интервью / Интернет и маркетинг





1000 фатальных бизнес-ошибок происходят ежеминутно, и самое неприятное, что некоторые из них - наши. И случаются они не по незнанию, а из-за пренебрежительного отношения.

Это статья не для вас. Кто я такой, чтобы рассказывать якобы правду о якобы типичных ошибках в украинском маркетинге? Да с какой такой стати?! Собственно, вы правы, ни с какой. Поэтому, скорее, это статья не для вас, а для меня. Для памяти. Как напоминание на стене. Ведь мой страшный сон - наступить на эти грабли. Снова. Как в тот раз. Со мной. Или не со мной. Но все равно будет слишком обидно. В этом суть подлой природы грабель. Ах ты, ... ! Ведь знал же! И наступил! Невыносимо... Поэтому ироническая улыбка («Эка, как оно бывает у людей!») во время чтения не только не возбраняется, а даже местами приветствуется. Ведь, наверное, на эти грабли наступают другие... Немаловажный вопрос в лоб: «Э-э-э, простите, товарищ, а почему именно семь?». С готовностью отвечаю: «Красивая цифра!». Ну, неужели вы действительно хотите читать статью «3473 типичных проблемы в рекламе». Ага, вот девушка в третьем ряду тянет руку. Хотите? Пожалуйста! Итак, ошибка номер 456... Ну-ну, шучу. Сегодня ограничимся семью. Остальные вы сами допишете. Ух ты, а давайте сделаем статью безразмерной, чтобы каждый мог добавить свой маркетинговый грех! Ладно, ближе к теме. Внимание! Идет исповедь.

Грех нумеро уно. Здравствуйте, Алиса!

Товарищ Кэрролл описал ситуацию лучше всех: «Простите, милый кот, вы не подскажете, куда мне идти?» - спросила Алиса. «Это зависит от того, куда ты, Алиса, хочешь попасть», - ответил кот. «Я не знаю», - сказала Алиса. «Тогда нет никакой разницы, какой путь ты выберешь». Я задавал себе вопрос, почему так часто бывало, что менеджеры тратили титанические усилия, изводили себя и других иезуитским перфекционизмом и педантичностью, но при этом редко могли ответить, ради чего все это было нужно. Слова «бюджет», «проект», «ресурс» доминируют в их лексиконе, в то время как «цель», «задача» и «результат» встречаются только в качестве проформы и редко бывают количественными. «Нам нужна рекламная кампания. Сделайте нам план и бюджет. Завтра к утру успеете?» На наивный вопрос «А какие цели у данной кампании?» можно было получить с раздражением «Скажем, повысить знание марки на 25% и увеличить пробу продукта на 15%». На рискованные вопросы «А почему именно на 25%? И почему привлекать новых, а не увеличивать частоту покупок лояльных?» можно было получить обиженное молчание или ссылку на результаты таинственных исследований. Важно отметить, что такое же обиженное молчание мог встретить и клиент, когда агентство пыталось продать ему план интегрированной коммуникационной кампании, смелым креативом и идеями из а ля guerilla marketing. Почему именно такой маркетинговый ерш, каков ожидаемый результат (ладно с продажами, скажите хоть с осведомленностью о продукте) и какую главную цель преследует эта кампания? А в ответ тишина... Анализируя природу и причины таких обид, я склонен думать, что виной тому страх. Да-да, именно страх, простой животный страх. Страх перед вопросами, бросающими вызов нашему прошлому, настоящему и будущему. Это вопросы: «А зачем?» «А почему?» «А какая цель?» «А смысл?». Люди не любят такие вопросы. Прежде всего потому, что они требуют глубокого мыслительного процесса. А это предполагает остановку. А это требует выпадения из ритма успеть-сегодня-сделать-все-что-накопилось. Попробуйте отвлечься на минуту от статьи и подумать об ответе на вопрос: «Какая самая важная цель сегодняшнего рабочего дня?». Если вы в офисном кресле, то уже через минуту ваши мысли запрыгают как дикие тушканчики (предполагаю, они очень шустрые). Ну вот, чего же тогда требовать от других менеджеров, не таких усидчивых и сфокусированных, как вы? Они просто перебирают лапками так быстро, как могут, и надеются, что их боссы, бегущие по соседней дорожке, не обратят внимания на результат, а оценят истерическое рвение. Так вот, страх фундаментальных вопросов вызывает дискомфорт, который только усиливается от непривычки думать о целях. А ведь как учит Вождь Детских Умов Товарищ Кэрролл: «Если нет цели, то нет и результата». Точнее, любой результат будет замечательным. Ну, это теория. На практике шустрые менеджеры быстро смекнули, что при отсутствии целей результатом может стать, например, аккуратность подготовки презентации, правильное размещение логотипа в соответствии с корпоративными талмудами и готовность команды к героическому прорыву в искусственно созданной кризисной ситуации. Впрочем, маркетинг-отделу и агентству бывает сложно что-либо предъявить, потому как часто отсутствие маркетинговых целей означает отсутствие целей компании в целом. Когда нет глобальной задачи компании, то обычно нет и глобальной стратегии, в рамках которой можно ставить задачи маркетингу и потом соответственно казнить или миловать. А поскольку глобальных задач нет, то взятие любой маркетинговой высотки можно считать подвигом. Значит, пора прекратить измывательство над маркетинг-менеджерами и агентствами и наградить и тех, и других вымпелом, значком и поездкой в Кисловодск.

Мораль №1: Наличие цели придает смысл бизнес-существованию.

На развивающихся рынках достаточно делать простые базовые вещи

Грех нумеро дуо. Простые вещи

Можно встретить две крайности. Первая - это полное отрицание опыта других людей, бизнес-литературы и научного подхода как такового. Интуитивные менеджеры (назовем их так) доверяют только своему чутью и опыту, а также иронически вскидывают брови, когда видят статью западного авторитета в маркетинге. Они идут собственным путем, пробуя все, что попадает в поле их зрения, на своем бизнесе. Результаты зачастую непредсказуемы и не поддаются систематизации. Без понимания фундаментальной природы явления невозможно предсказать эффект от применения в ситуации с другими вводными. Если директ-маркетинг «сработал» для бренда «Х» год назад, совершенно не факт, что будет тот же эффект сегодня. Проблема может быть в том, что успех прошлой кампании был не благодаря, а вопреки директ-маркетингу. Например, рынок «взорвался» в этот момент интересом к категории «Х», но непрофессиональная директ-кампания смогла «успешно» отвратить только малое число покупателей, и многие покупали продукт, скорее, несмотря на негатив. Страшно представить, насколько лучше могли бы быть результаты. Собственно, в условиях быстро растущего рынка вообще непросто выделить влияние конкретного канала коммуникации, но, однако, если совсем не заниматься постанализом, то происходит то, что в социальной психологии называется фундаментальной ошибкой атрибуции. Коротко суть в том, что люди склонны приписывать победы своей прозорливости, а поражения - сложившейся ситуации. В отношении других людей - все наоборот. Поэтому неудивительно, что Интуитивный менеджер с новой победой делает вывод, что он был таки прав, и запоминает, что директ-маркетинг - панацея для его бизнеса, что, во-первых, не факт было правдой год назад и, во-вторых, уж совсем не есть правда сегодня. В случае провалов менеджер обрушивает свой гнев на подрядчиков, подчиненных, конкурентов и парад планет. Обычно можно наблюдать такой жизненный цикл продукта. Вначале менеджеры без памяти увлекаются новой идеей, носятся с нею, внедряют на всех уровнях, наказывают скептиков и приближают конформистов. Потом в зависимости от скорости последствий наступает отрезвление и определение отношения навсегда. А уже затем либо остается уверенность в непререкаемой эффективности, либо полное отторжение. Однако другая, не менее вредная, крайность - тотальное обожествление книжных знаний и авторитетного опыта. Такие Теоретические менеджеры увлекаются каждой большой идеей, популярной в маркетинговой среде только потому, что она новая, и спешат претворить ее в жизнь всеми возможными способами. После того как спадает пелена одержимости, менеджер признается в любви (за деньги компании кстати) уже другой большой идее. Это легко увидеть. Достаточно поднять выступления менеджеров в прессе за несколько лет. То дружно кричали «BTL - превыше всего», потом «Только Guerilla Marketing», дальше «Главное - Integrated Marketing Solutions» или «Каждому бизнесу - Customer Relations Management» и наконец «Реклама умерла, нас спасет PR». Однако все это напоминает последовательный переход в музее от стенда с одним видом оружия к другому, с детским изумлением, длящимся эдак с год. Ну, конечно, и микроскоп, и лэп-топ, и газовый хроматограф полезны в научной деятельности. Однако ведь само наличие как одного из них, так и целой лаборатории NASA еще не гарантирует Нобелевской премии. В этой истории забавно лишь то, что, если западному менеджеру и стоит занимать себя изощренными приемами эконометрического прогнозирования, то на развивающихся рынках достаточно делать простые базовые вещи. Чаще всего страдания об эффективности каналов коммуникации, уровне GRP для запуска и роли оригинального BTL абсолютно неактуальны. Люди не делают тупые вещи. Надо добавить трагизма: Умные люди не делают тупые вещи. Вместо построения нормальной дистрибуции люди спорят до хрипоты о роли спонсорства в построении бренда; вместо разработки уникального продукта делают «не хуже всех», народ бьется за 5% скидки в газете «Предрассветная Жара» или до утра сравнивает рейтинги двух каналов; вместо поиска яркого названия и оригинальной упаковки ломают голову, что лучше - PR-кампания или промо «вырви-поднеси»; вместо протестированной цены и просчитанной экономики продукта «вынимают душу» за недобор 15 рейтингов по полугодию; вместо хорошо спланированной и одновременно запущенной кампании во всех медиа костьми лягут за дополнительные 7,5% бюджета на радиокампанию. Да, все эти GRP, CRM и TTL важны, как важно уметь «выходить из заноса», но прежде стоит выучить основы вождения автомобиля и основные дорожные знаки. Я вряд ли скажу лучше, чем сказал один наш клиент (очень, кстати, мною уважаемый): «Перед полетом в космос неплохо бы вначале зад вытереть».

Мораль №2: В девяти случаях из десяти успех в простых базовых вещах.

Грех нумеро трес. Шнелер!

Иными словами, поспешность. Раз уж я начал говорить ассоциациями, то вспомню неоригинальную, но мою любимую. Товарищ, потея и напрягаясь, пытается распилить бревно. Вы ему: «Уважаемый, вы бы, это, пилочку заточили. Сподручнее было бы. А то ведь совсем пилить перестала». Он вам, с надрывом: «Да я всей душой, братец! Только вот времени у меня нету совсем!». Знакомая сцена? И ведь товарища сложно винить, он искренне убежден в том, что главное - не останавливаться и бежать, бежать, покуда есть силы. В крайнем случае, есть шанс стать героем. Посмертно. Можно свалиться без сил и прошептать: «Да, но я сделал все что мог». А вот не надо шептать! Вот не надо этого героизма! Надо его аккуратно запаковать и засунуть куда следует, этот героизм. Потому как это не что иное, как оправдание нежелания (редко неспособности!) остановиться и подумать пять минут, что будет после Е2-Е4. И потом. И еще потом. Ну, нет, мы снова и снова слышим про титанические запуски кампании за четыре недели, нет, три, нет, две! А ну, орлы, сможем ли мы запустить новый бренд за день?! Даешь рекорд! Давай-давай! Бежать! Вприпрыжку! Весело бежать! Можно петь! Но не думать! Некогда нам думать! Вы что же не знаете, как быстро у нас меняется конкурентная обстановка, чтобы сидеть и строить планы? Пока мы тут будем мечтать-рассуждать, противник захватит все лучшие места в партере. И вот мы все вместе запускаем бренды за три недели, снимаем ролики за семь дней и рассовываем кассеты за пять минут до эфира. И даже во сне не можем остановиться, все перебираем ножками, чтобы темп утром не сбрасывать. Хотя толку по факту мало, но каждый чувствует себя героем. Еще и обижаются, почему ночные бдения и волнения не отмечает начальство, клиент или Высший Разум. Я помню также и свой мгновенный стыд, когда рассказал американскому коллеге, в какие нечеловеческие сроки мы запускали бренд «Мягков» и каких реально сногсшибательных результатов достигли. Чертик у меня на плече аж взвился в истерике: «Ага, богатыри! Бэтмены! Герои Эллады! Ну да, отличные результаты, дак что с того? Гоголем ходить? А слабо было нормально спланировать и без истерики спокойненько порвать всех конкурентов?!». Мне много чего было ему ответить - и про Новый год, и про конкурентов, и про Момент Истины. Формально справедливые доводы. Но в глубине души я знал, что всем было бы лучше, если бы запуск проходил без героизма. Нам помогает только то, что наши противники зачастую поглощены такой же (а то и большей) спешкой. Поэтому до сих пор побеждал тот, кто вопреки этой спешке мог бы делать более гениальные ходы. И именно вопреки, а не благодаря. Если объективно взять все ситуации экстренных запусков, съемок, исследований, разработок этикеток и печати плакатов, то реальных примеров объективно оправданной спешки наберется не более 5%. Можете в меня кинуть камнем или еще чем, но это мое глубокое убеждение. Еще со времен моей работы в отделе обслуживания клиентов, я помню, что большинство брифов с грифом «Urgent» появлялись не за счет рыночной ситуации, а за счет либо оттягивания мною написания этого брифа ввиду ежедневного вала работы либо по той же причине со стороны моего клиента. И хотя реально срочные ситуации составляют не более 5% всех остальных истерик, глобальная проблема состоит в том, что однажды, оправдав нежелание думать на два шага вперед, потом уже все тяжелее выбраться из лавины работы. Каждая новая срочная работа срывает всякую возможность спланировать новые. На Западе есть такая дисциплина operations, которая изучает построение любых процессов наиболее эффективным образом. Я помню свой шок, когда прочитал гениально простую вещь: «Before adding or subtracting labor, you should try to decrease variability». То есть пока ты не уменьшил количество текущих срочных проектов, и думать забудь про дополнительных помощников или компенсацию ночного дежурства. Я убежден, что перманентный героизм в запуске срочных проектов в большинстве случаев - следствие нашего непрофессионализма. И моего, и моей команды, и клиента, и конкурентов, и всего рынка. Я понимаю, что невозможно изменить бардак в этом мире в мгновение ока. Но верю в то, что могу стать тем ядром, которое в перенасыщенном растворе хаоса станет началом логичной структуры растущего во все стороны кристалла (ой, как романтично!). В своем микромире, команде, компании, индустрии. Ведь нужно в какой-то момент признаться себе, что профессиональный хирург не побежит резать, не помыв руки. Что профессиональный спортсмен не тронет штангу, пока не разомнется и не сверится с разработанным планом. Профессионально - это думать, а потом действовать. И никак не наоборот. Однако в маркетинге мы ежедневно становимся свидетелями наспех запущенных продуктов, банальной рекламы и одинаковых промоушенов. Недавно прочитал: «Почему нам никогда не хватает времени на обдумывание, но всегда находится время на многократную переделку». Так и есть. Лучше и не скажешь.

Мораль №3: За срочность должно испытывать не гордость, а стыд.

Грех нумеро кватро. No Competitive Advantage

Отсутствие конкурентного преимущества может не показаться проблемой на этапе, когда у вас «вдруг» появился свечной заводик или дорогостоящее оборудование для ванильного печенья. Но когда вы постараетесь продать чудный продукт с именем, придуманным вашей женой, можно с изумлением обнаружить, что ваши конкуренты тоже могут пойти и купить оборудование и тоже имеют жен, иногда даже любовниц. Оказывается, «навороченное» оборудование, связи с поставщиками сырья, «справедливая» цена и «партнеры в регионах» не гарантируют спокойной и прибыльной капиталистической жизни, поскольку легко копируются другими умными парнями. Простой вопрос новому клиенту «Почему вы считаете, что потребитель должен выбрать ваш продукт, а не конкурентный?» ставить о-о-очень многих в тупик или, как минимум, вызывает необходимость отхлебнуть чайку. Кстати, когда вы прочитали предыдущую строку, вы, возможно, тоже напряглись, спросив себя о своем продукте. Если да, то мы с вами в одной компании. Лично я напрягаюсь постоянно, спрашивая себя: «Почему клиенты должны работать именно с нашей компанией?». Так вот, поиск ответа на этот вопрос, по крайней мере, может дать шансы. Однако мы видим множество примеров, говорящих, что такие поиски - занятие непопулярное. Сколько раз ваша теща восклицала перед телевизором: «Что же это делается, кто же такую чушь покупать будет?!». И она права - никто не будет покупать такую чушь. Потому что чушь эта такая же, как и чушь на соседней полке, но та хоть со вкусом, знакомым нам с детства. А потому мы новую чушь покупать не будем. Скажем себе: «Нету тута конкурентного преимущества» и пройдем мимо ценника. Как говорит наука, компания может иметь конкурентное преимущество на рынке, только если она может создать больше экономической ценности по сравнению с конкурентами. То есть должно быть то самое быстрее, глубже, чаще, веселее, с добавкой и начесом, которое сделает ваш продукт уникальным хотя бы в обозримом будущем. Тут есть важный аспект sustainability - дурацкое словечко с тем смыслом, что мало иметь преимущество, его нужно еще суметь удержать, то есть оно должно быть устойчивым. Важно ведь не просто провозгласить «А у нас нефильтрованное» или «А наше натирает меньше», но быть уверенным, что к вечеру товарищ сосед этажом ниже (в бизнес-центре) не проорет рынку то же самое. Вот здесь чаще всего и происходит сбой программы, потому как в упоении от только закупленного станка или партии «уникальных» бутылок мы забываем, что в это же время наш конкурент также светится глупой улыбкой, нежно поглаживая коробки с запечатанными станками (такими же, а то и лучше). Следом за известием, что на эффективном рынке все у всех быстро становится одинаковым и легко копируется и что нужно искать заветное конкурентное преимущество, обычно является новость, что в долговременной перспективе мало что постоянно. Выход один - постоянно и без устали искать ответ на вопрос: «Почему клиенты будут рады покупать у меня?». И по возможности на него отвечать.

Мораль №4: Нет конкурентного преимущества - нет капиталистического счастья.

Грех нумеро синкво. Я хочу...

Важно: «Мы хотим в течение этого года стать лидером рынке и получить 60%, ну, в крайнем случае 50% рынка». Оптимизм так заряжает. Хочется свершений. Разорваться и сделать. Суметь и доказать. Всем. Клиенту, рынку, себе. Посреди всеобщей экзальтации будущими трофеями на робкий вопрос «Простите, а у вас хватит мощностей, чтобы вытянуть такую динамику?» звучит пренебрежительно-самоуверенное «Расслабитесь. Если не хватит, то докупим». И снова продолжается смакование вкуса победы. А потом приходит день. И все собирают камни: «А где же продукт? Девчонки «в полях» говорят, что раздают вместо продукта листовки, потому что продукт закончился и неизвестно когда будет». В ответ: «Да, этот завод (продавцы, поставщики, партнеры), ..., ..., ..., ... !». Нет, оно, конечно, все понятно. Поставщики ненадежные, рынок неразвитый, люди немотивированные. Только вопрос - «Почто?». Почто покупателя тираните? Он же узнал-заинтересовался-захотел-притопал в магазин, а мы ему в лицо листовку. Кушайте на здоровье! Приходите еще! Ага, щас, да, конечно, как же. Я помню 8 лет назад свое отчаянье, когда я, юный еще сотрудник рекламного агентства, запускал национальную дегустацию продукта моего первого и любимого клиента - вкусного орехового масла для бутербродов. Акция идет, потребители счастливо жуют новинку и со слезами благодарности от такого неожиданного в те годы «альтруизма» хотят отблагодарить компанию-производителя. Но, видишь ли, нечем отблагодарить. Пробу, значит, генерируем, а вот банку купить нельзя. Помню, что испытал всю палитру человеческих эмоций (вот так, понимаешь, сгорают люди на работе...). Годы прошли, как город изменился! А люди... а люди все те же. Хочется 1000000 вместо 10000 - не вопрос! Хочется средний чек не 20 грн., а 120 - не вопрос! Хочется 75% доли рынка к концу года - не вопрос. Мы вместе многое сделаем, даже больше, чем вы мечтали! Только откуда вы наберете еще 5 таких же умных бренд-менеджеров, еще 35 сейлз-репов, еще 2 финансовых гуру и где найдете в сутках еще 10 часов для самого себя? Несовпадение амбиций и ресурсов встречается часто, но, к сожалению, лечится плохо, во-первых, потому что ура-оптимизм крайне заразителен, во-вторых, потому что сомнение считается признаком саботажа, а в-третьих, потому что превалируют два наших генетических правила: «Вначале ввяжемся в драку, а там посмотрим» и «Будем решать проблемы по мере их поступления». Есть все же надежда, что рынок все отрегулирует «невидимой рукой» (хочу передать привет Адаму Смиту) и самоотберутся те предприниматели, которые смогут соизмерять свои планы с априори ограниченными ресурсами.

Мораль №5: Совпадение амбиций и ресурсов - редкость, которая вознаграждается сторицей.

Грех нумеро сейс. Ой, а вы нам этого не задавали!

Неготовность к успеху. Это большая проблема. Но не все с этим согласны. Когда речь заходит на данную тему (особенно с западными коллегами), часто можно встретить людей театрально вздыхающих: «Ах, мне бы такие сладкие проблемы!». И совсем напрасно. Кризис роста может быть не менее болезненным и опасным, чем кризис упадка или застоя (странные сочетания слов, но смысл, думаю, понятен). Опасность кроется в слове «кризис», т. е. компания оказывается неготовой к новой ситуации, значит, нестабильной, неуправляемой, уязвимой. И чем более неготовой, тем более уязвимой. Для действий конкурентов, рыночных изменений, внутренних толчков. Если запасной план вообще готовится (что бывает редко), то обычно это план действий при неудаче. Редко кто разрабатывает план на случай, если результаты превысят все мыслимые ожидания. В условиях развивающегося рынка такое бывает. Даже часто. Однако не все переживают это сладкое опьянение. И мы можем наблюдать распад корпораций, перепродажу суперфабрик и упадок мегабрендов, еще вчера надувающих щеки на всевозможных национальных конкурсах и забивающих эфир новостийных программ. Раздраконить дистрибьюторов бешеными темпами роста, а потом «захлебнуться» аккурат в разгар сезона. Сколько будет стоить, чтобы они снова поверили? Запустить такой национальный промо, чтобы потом делать вид, что так и задумывалось, чтобы родители с ног сбивались в поисках продукта для участия письма их ребенка в розыгрыше за суперприз. Отбить охоту у потребителя покупать у конкурентов за счет хитрого рекламного хода, а потом не суметь произвести достаточного объема продукта, чтобы получить новую долю рынка. В итоге - разуверившийся потребитель, злые конкуренты и отсутствие сверхрезультата. Компанию в разгаре кризиса роста, как метко выразился товарищ, «колбасит не по-детски». Лихорадит сотрудников, нервничают партнеры, и зачастую еще и «крыша едет» у руководства, считающего, что рост будет продолжаться вечно и причина роста - их редкий гений и ранее в природе не встречавшаяся прозорливость. Так кому был нужен такой дикий рост? И все ли готовы попасть под этот небесный звездопад? В общем, господа хорошие, получается, что далеко не все мы и далеко не всегда готовы к приходу Счастья. Такой вот очень глубокомысленный почти философский вывод вырисовался.

Мораль №6: Готовность к успеху также критична, как и готовность к неудаче.

Грех нумеро сете. Непоследовательность

Наверное, самый страшный грех - этот. Я так думаю. Даже помимо известного социально-психологического аспекта, согласно которому в человеческом сообществе вообще превозносится последовательность, вменяемость и адекватность и соответственно всячески наказывается обратное. Отбросив подобные предубеждения людей, можно считать данный маркетинговый грех самым тяжким просто потому, что хотя момент грехопадения обычно не заметен, его разрушительный эффект мы можем наблюдать долгие годы. Это как перестать заниматься личной гигиеной. Ну, подумаешь, не подстригся человек вовремя. Да, не помыл он руки, ну и что, расстреляете теперь? Он ведь с голоду умирает. Да не было возможности весь год заниматься спортом. Человек, между прочим, пытался кандидатскую защитить. Да, к зубному не сходил, сколиоз запустил и мыться перестал. Ой, это вы? Извините, я вас сразу не узнал... Простите, что вы делаете?! Не кусайтесь! Люди, помогите, звери на улицах!!! Собственно, обычно акционер «просит» спонсировать «правильные» гастроли друга детства Вани Шустрова, приехавшего обратно в Союз после 20 лет работы таксистом в Бруклине. Потом сложно отказаться от «о-о-очень выгодного» предложения по размещению в новом журнале «Наф-Наф Интерьер» (скоро в продаже). Дальше совсем легко принять решение снять «такую гениальную актрису» в новом брендовом ролике. Поставить «такой престижный лайт-бокс на Майдане». И напечатать «такую инновативную» упаковку. Очень скоро несчастный покупатель сходит с ума в тщетных попытках найти единый смысл в сотне кардинально разных «контактов с брендом». Я помню одну FMCG-компанию, у которой каждые года менялся топ- и мидл-менеджмент. Хотя позиционирование глобального бренда было прописано в толстых талмудах, каждый новый маркетинг-директор привносил радикально новую волну интерпретаций и рьяно отрицал все, что было сделано предшественниками. В результате за несколько лет интенсивной коммуникации (а тратила компания ох как много) потребитель получил такой коктейль разновекторных сообщений, что говорить о построении цельного бренда можно было, только если его называли «Хаос». А что, звучит: «Наша гордость - идеально выстроенный бренд «Хаос» - торговая марка №1 в Украине, лауреат конкурса «Бренд года» и победитель Всемирного конкурса энтропии». Однако насколько убийственно разрушительна Непоследовательность, настолько же простая Последовательность может давать поразительно позитивные результаты. Когда журналисты спрашивают у нас, в чем же кроится секрет успеха ROSHEN и «Мягкова», я склонен считать, что основную часть позитивной динамики тянет именно Последовательность, Сфокусированность и Упорядоченность всех активностей (ладно-ладно, большинства из них). Неугомонный товарищ в третьем ряду обязательно спросит: «Почему же вы так запросто об этом говорите, если это такой большой секрет?». Отвечу: «Потому что, уважаемый товарищ в третьем ряду, многие могут узнать об этом Нашем Большом Секрете, но редко кто может его воплотить в жизнь». Я это так уверенно, милейший товарищ в третьем ряду, вам говорю, потому что мы (клиент и агентство) доподлинно знаем на своем опыте, насколько это мучительно сложный процесс. Когда вы принимаете миллионы решений по сотням проектов, вокруг вас миллиарды соблазнов быть Непоследовательными, и этот Хаос тянет вас к себе как магнит. Требуется известная стойкость и сила, чтобы надавать по рукам и себе, и клиенту, и получить от клиента по рукам, но не дать уйти в сторону от намеченного плана. Именно ввиду этой фундаментальной магнитной силы Хаоса и не менее фундаментальной слабости человеческого существа нас окружает так мало сильных брендов. Но ничего, «нам ли быть в печали», ибо, как сказал мудрый азиатский товарищ, «Дорогу осилит идущий».

Мораль №7...




Добавлено:  24 Сентября 2003 г.
хиты: 6119   

оценка читателей: 306 из 635 считают этот обзор полезным
А вы считаете его полезным?
да  нет


[ оглавление ] [ добавить свой комментарий ]



менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


[реклама на сайте]

Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
в любом удобном вам формате.
Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика