|
Модель ЛТО. Сравнительный анализ критериев ЛТО и EQA Психология работы и ВУК (TQM) преследуют одну и ту же цель – направление развития организаций к сбалансированному состоянию в использовании ресурсов, удовлетворяющему потребности и ожидания потребителей. В соответствии с этим положением используются и развиваются три основные вида ресурсов: люди, технология и организация, что описывается так называемой моделью ЛТО. Эта модель описывает принципы проектирования, прежде всего, ориентированные на работающих. Подобные же принципы описываются в Европейской премии за качество. Как показывает анализ главных различий, модели ЛТО и ЕПК фактически дополняют друг друга. Их комбинация позволяет шире взглянуть на организацию, объединяя нормативно-этические направления ЛТО с идеей непрерывного совершенствования TQM и развивая системный подход от управления и бизнес-процессов к организационным единицам, командам, и даже к отдельным сотрудникам и задачам. Существует понятие: ЛТО – анализ. (для внутреннего определения использования ресурсов – Л,Т и О). Система пяти уровней (Г.Бейтсон) Для достижения целей внедрения TQM требуется целостное и профессиональное управление переменами (УП), объединяющее аспекты так называемых: - твердых факторов (Сис-а Ай Ти, рабочая сила, орг. Структура, логистика…);
- мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства…).
Следовательно управляя переменами надо принимать во внимание не только экономические, организационные или технологические аспекты, но и ментально-культурные факторы. Осознав, какие мягкие факторы препятствуют переменам или способствуют им, компания сможет затем выбрать подходящие воздействия и своевременно их реализовать. Для анализа мягких факторов и разработки высокоэффективных методов УП применяют модель обучения Г. Бейтсона, она устанавливает систему, в которой перемены или познание идут на пяти уровнях: - Уровень 1. Самоидентификация (Кто я?): Какова миссия бизнес-процессов? Ощущаю ли работающие свою принадлежность к отрасли, отделу, процессу? Какова степень зрелости бизнес-процессов? Каким традициям привержены работники?
- Уровень 2. Убеждения (Что я думаю?): Что думают работающие о компании, её отделах, процессах, клиентах, об управлении, доверии, ошибках, обучении/переменах, инф-ых техн., начальниках?
- Уровень 3. Возможности (Что я умею делать?): Какова основная подготовка работающих? Способны ли они обучаться, готовы ли к переменам? На что похожи изобретения начальства? Насколько подготовлена команда? Как хорошо сотрудники представляют себе картину в целом?
- Уровень 4. Поведение (Что я делаю?): Как работающие реагируют на конфликты и ошибки? Как распространяется информация? Какова роль команд? Как осуществляется обратная связь и признание? Какие стратегии используются для решения проблем? Насколько хорошо удовлетворяются и поддерживаются согласованные цели?
- Уровень 5. Окружающая среда (К чему приводят данные условия?): Каков имидж потребителей и других отделов? Какой опыт имеют внешние потребители во взаимоотношениях с вашими сотрудниками: стресс, разочарование, признательность, уважение? Насколько успешен бизнес (качество, время, затраты)? Каковы структуры (команды, иерархии и т.д.) и системы (ИТ, вознаграждения, роста карьеры и т.д.)?
Согласно приведенной структуризации должно соблюдаться правило: перемены на боле высоких уровнях (наивысший – 1) всегда приводят к изменеиям на более низких уровнях, а обратное не обязательно верно. Традиционные проекты обновления опираются на уровни 5 и 4 и лишь изредка привлекаются некоторые факторы уровня 3. При таком подходе упускается тот факт, что факторы на нижних уровнях – только симптомы причин в верхних уровнях. В этом случае ослабляются лишь симптомы, а причины остаются. Следовательно, УП надо применять не только к уровням 5 и 4, но и к 1-3 – обязательно! Фазы процесса перемен. В моделировании типичного процесса перемен для проектов обновления можно выделить характерные фазы. 
Преодоление сопротивления изменениям (сценарий) Пример сценария перемен: - Отбор и обучение внутренних помощников (советчиков);
- Обучение методам координации, лидерству, решению проблем и УП;
- Семинары с представителями разных уровней управления и разных подразделений для определения мероприятий (что? Где? Когда? С каким результатом?), которые должны привести к реализации задуманного нового бизнес-процесса. Для каждого набора мероприятий следует определить требуемые расходы, порядок проведения, возможные возражения и сопротивления, временные рамки и производственные возможности (ресурс);
- Имитационное моделирование мероприятий в проекте;
- Управление проектом для контроля запланированных мероприятий при учете мягких и твердых факторов;
- Семинары, посвященные формированию команд для межфункциональных рабочих групп и отделов в целях улучшения культуры сотрудничества;
- Внутренняя программа связей на всех уровнях иерархии, включая многотиражку, многолюдные собрания и платформы мультимедиа и т.п.;
- Визуализация происходящих в данное время мероприятий проекта и их результатов на специальных информационных панелях;
- Ведение новой системы вознаграждений (поощрений);
- Наблюдение и инструктаж отдельных сотрудников и групп.
Эти элементы комбинируются таким образом, чтобы каждое мероприятие для перемен твердых факторов было подкреплено изменениями на уровне поведения, потенциальных возможностей или даже убеждений (мягких факторов). Поэтому первичные меры по преодолению сопротивлений состоят в том, чтобы через непосредственное сотрудничество на семинарах по планированию мероприятий укрепить их приверженность к конкретным действиям и значительно поднять шансы проектов перемен на успех. В то же самое время, благодаря внутренним помощникам, все заново освоенные инструменты становятся доступными всем работающим. Тогда команда проекта пробует как можно быстрее переложить ответственность за проект перемен на плечи всех работающих. Кроме того, нужно иметь в распоряжении достаточное число квалифицированных людей, полезных для последующей поддержки проекта. |
