ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• ISO 8536-8:2015 
 14. Мар 14:26 от DobrozhelatelnyjAA
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 10. Фев 09:25 от LinkeLI





2.1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

.: Дата публикации 14-Сент-2011 :: Просмотров: 14203 :: Печатать текущую страницу :.




Глобальная программа создания принципов качества.

Японцы первыми осознали важность лучшего понимания нужд потребителя (клиента) и необходимость систематического подхода к анализу его ожиданий для выявления степени их влияния на технические характеристики создаваемого продукта и обеспечения в конечном итоге максимальной ценности продукта для потребителя.

Они сумели разработать систему создания и усовершенствования продукта в соответствии с требованием и приоритетом рынка, достигнув в последствии значительных улучшений качества, уменьшения затрат времени и стоимости продукта – ключевых факторов удовлетворения потребителя и успеха компании, на которых базируется TQM.

Успех японской промышленности после введения Всеобщего менеджмента качества очевиден, и он лишней раз может быть проиллюстрирован затратами промышленности США и Японии на переделку некачественной продукции в конце 80-х – начале 90-х годов.

  • Японская промышленность израсходовала от 5 до 10 % общей суммы, затраченной на производство продукции!!!
  • Американские же потери, в этот же период времени составили 25-30%!!!

(И представьте, кто за это платил? Конечно покупатели!)

Японская поговорка: «Всё нужно делать хорошо с первого раза».

Наиболее важные концепции TQM. Процессы. Системы улучшения качества Kairyo и Kaizen. Цепочка взаимосвязанных процессов для принятия решения.

Наиболее важные концепции TQM:

  1. Фокусирование всей деятельности компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей.
  2. Обеспечение возможности и реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя.
  3. Сосредоточение внимания на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели – максимизация ценности продукта для потребителя и минимизация его стоимости как для потребителя, так и производителя. (Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс: это либо организация ресурсов, либо организованная деятельность. При выполнении процесса используются ресурсы (люди, оборудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем. Поэтому, в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000 процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. В любой компании можно выделить три вида процессов:
    • Индивидуальный (выполняется отдельным работником);
    • Функциональный или вертикальный (взаимодействие руководителей, отделов и т.д.);
    • Деловой или горизонтальный (который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих финальные результаты).

Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

Влияние на процесс, а не на результаты процесса – базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях ТQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.)

Постоянное и непрерывное улучшение качества продукта. (Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на три фазы. Трилогия ДЖУРАНА:

  • Планирование
  • Контроль
  • Улучшение качества

В различных стратегиях улучшения процессов при одновременном снижении ресурсов и повышении качества рассматривают некоторые базовые модели.

Циклы Деминга PDCA и SDCA.

Системы Kairyo (Кайрио) и Kaizen (Кайзен)

Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Они связаны с применением принципиально новых технологий, пример: электронные лампы – полупроводники – интегральные схемы. Улучшение такого рода называют Кайрио, и обладают следующими особенностями:

  • Требует не больших усилий людей, а больших инвестиций;
  • Только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;
  • Касается лишь ограниченного количества технологий;
  • Используется для решения конкретных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но повсеместное и постоянное применение большой серии таких шагов дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивают улучшения первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента и называется Кайзен. Особенности:

  • Требует больших усилий людей и незначительных инвестиций;
  • Все вовлечены в систему улучшения;
  • Необходимо большое число мелких шагов;
  • Основана на подходе, соответствующем философии TQM.

Система улучшения Кайзен, использую по сравнению с системой Кайрио небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтересованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным. (перевод с японского)

Суть непрерывного улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества.

  1. Организация проекта:
    • выбор проблем для решения
    • подбор коллектива для решения.
  2. Диагностика:
    • анализ симптомов;
    • выдвижение гипотез для объяснения причин;
    • проверка гипотез;
    • выбор и конкретизация основных причин.
  3. Поиск решения:
    • использование альтернативных решений и проведение их сравнительного анализа;
    • разработка решений и системы контроля;
    • преодоление сопротивления изменениям;
    • внедрение решений и системы контроля.
  4. Удержание достигнутого:
    • проверка работы новой системы;
    • наблюдение за системой;
    • корректировка.

Базирование всех решений компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников. (Незыблемое требование TQM! Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только из-за ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимает решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения может служить:

  • отсутствие полной оценки того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это.
  • недостаточность знаний компании о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке.

TQM предлагает цепочку взаимосвязанных процессов для принятия решения.

Правильное решение требует статистического мышления, оно включает:

  • Конкретные факты, а не абстрактные идеи;
  • Факты, выраженные в количественной форме (цифрами);
  • Имейте в виду, наблюдения всегда ведутся над частью целого и, поэтому, результаты имеют отклонения;
  • Только длительное наблюдение может выявить устойчивую тенденцию.

Премия Деминга, Япония.

Приз Деминга за качество был учрежден 1951г. в честь большого вклада Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в Японской промышленности и трансформировался в программу Всеобщего управления качеством компании (CWQC), базирующуюся на статистическом контроле качества (SQC).

С 1984г. Комитетом по присуждению приза Деминга было принято решение о награждении и зарубежных компаний. Условия присуждения которого были объявлены в 1987г.

С 1987 по 1994 только две зарубежные компании были награждены этим призом.

В 1989г. компания «Флорида Пауэр Лайт» за программу «Процесс улучшения качества».

В 1991г. компания «Филипс Тайвань».

Среди 129 фирм, получивших приз, всемирно известные компании: «Ниппон Электрик Ко.», «Кавасаки Стил», «Хитачи Лтд.», «Фуджи Фото Филм Лтд.», «Нисан Мотор Ко.», «Тойота Лтд.», «Фуджи Ксерокс Ко.» и др.

В настоящее время присуждается 5 премий:

  • Для крупных компаний, которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов;
  • Для малых предприятий (то же);
  • Для подразделений, отличившихся в применении стат.методов и CWQC;
  • Персональная, отдельным лицам или группам (то же);
  • Для зарубежных компаний, внесших вклад в развитие и применение CWQC.

Критерии оценки:

  • Политика и цели;
  • Организация и ее функционирование;
  • Образование и его развитие;
  • Сбор, распространение и использование информации;
  • Анализ;
  • Стандартизация;
  • Контроль;
  • Обеспечение качества;
  • Результаты;
  • Дальнейшие планы.

Национальная премия за качество М.Бэлдриджа, США.

Премия в США была учреждена и утверждена Указом Президента США Р. Рейгана в августе 1987г. Подготовка претендентов началась в 1982г. Премия была названа именем Мэлкома Бэлдриджа, который был коммерческим секретарем с 1981г. вплоть до своей трагической смерти в 1987г. Он оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Премия присуждалась компаниям в 3-х категориях:

  • Производственные компании;
  • Сервисные компании;
  • Малый бизнес (Понимаются производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек).

В ближайшее время добавится 2 категории:

  • организации образования;
  • организации здравоохранения.

Премия присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Заявления рассматриваются приблизительно 150 экспертами по качеству.

Критерии оценки (вес в %):

  • Руководство (10%);
  • Информация и анализ (7%);
  • Стратегия планирования качества (6%);
  • Человеческие ресурсы (15%);
  • Уверенность в качестве товаров и услуг (14%);
  • Результаты качества (18%);
  • Акцент на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30%).

Первая премия была присуждена в 1988г. В группу производственных компаний, получивших премию, вошла компания «Моторола» (Для достижения этой цели компания создала свой центр обучения и потратила более 170 млн. долларов).

Европейская премия за качество (EQA)

Эта премия была учреждена в 1992г. Европейским фондом управления качеством (EFQM) при поддержке Европейской организации качества (EOQ) и Европейской комиссии (EC).

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988г. сформировали EFQM.

Первая награда нашла своего героя и была вручена в Мадриде в 1992г. Это было Европейское отделение американской фирмы «Ксерокс - Ренк Ксерокс Лтд.».

Критерии оценки (разделяются на II группы):

    1. Возможности (50%):
      • Процессы (14%);
      • Руководство (10%);
      • Управление персоналом (9%);
      • Ресурсы (9%);
      • Политика и стратегия (8%).
    2. Результаты (50%):
      • Удовлетворение потребителя (20%);
      • Деловые результаты (15%);
      • Удовлетворение сотрудников (9%);
      • Воздействие на общество (6%).

    С 1994г. EQA включает:

    Европейскую награду за качество, которой удостаивается наиболее успешный исполнитель TQM в Западной Европе. Награда находится у победителя в течении 1 года.

    Процесс оценки претендентов производится командой из 6 экспертов, каждый из которых предварительно прошел специальную подготовку. В качестве экспертов приглашаются ученые университетов и профессионалы в области качества из числа опытнейших менеджеров западноевропейских фирм.

    Премия Правительства Российской Федерации в области качества.

    Премия была учреждена Постановлением Правительства РФ от 12 апреля 1996г. №423.

    Ежегодно, начиная с 1997г., присуждается не более 12 премий.

    Присуждение премий оформляется Постановлением Правительства РФ и публикуется в СМИ ко дню проведения Всемирного дня качества (второй четверг ноября).

    Модель оценки организации, претендующей на российскую премию включает 9 критериев, разбитых на 2 группы:

    I. Возможности (55% или 550 баллов):

    1. Роль руководства в организации работ (10%);
    2. Управление технологическими процессами и процессами выполнения работ (13%);
    3. Использование потенциала работников (12%);
    4. Планирование в области качества (10%);
    5. Рациональное использование ресурсов (10%).

    II. Результаты (45% или 450 баллов):

    1. Удовлетворенность потребителей (18%);
    2. Результаты работы организации (12%);
    3. Удовлетворенность сотрудников работой в организации (9%);
    4. Влияние организации на общество (6%).

    Критерии и их составляющие не носят характера обязательных однозначных требований, которые надо выполнять буквально.

    Для критериев, характеризующих возможности организации, информация должна касаться двух аспектов:

    • Форм и методов работы, систематичности их применения в рамках деятельности, которую характеризуют критерии.
    • Широту применения в организации указанных форм и методов работы в вертикальном разрезе – по уровням управления, и в горизонтальном – по подразделениям и областям деятельности организации.

    Для критериев, характеризующих результаты, информация должна содержать показатели, которыми организация оценивает свою деятельность и тенденцию их изменения, желательно за последние 3 года.


следующая страница: 2.2. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОСОБЕННОСТИ TQM. ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СМК В РОССИИ
все страницы: Всеобщее управление качеством.



.: Вернуться в раздел: Управление качеством :: Главный :.

менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


[реклама на сайте]

Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
в любом удобном вам формате.
Copyright © 2003-2016 KlubOK.net, Андрей Гарин


Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика