Учебный Кейс 1 - Культура организации, Единоначалие и Субординация

16 и 20 августа 2002 г. консультантом по развитию менеджмента были проведены консультационные интервью с сотрудниками фирмы "ААА".

Предыстория. 10 августа 2002 г. по просьбе Директора по Маркетингу и Закупкам компании консультант встретился с ней для того, чтобы рассказать о возможностях бизнес-образования в Алматы. В процессе беседы прозвучала жалоба на то, что работа в компании стала морально тяжелой. При расспросах выяснилось, что в компанию пришел новый Финансовый Директор, который своими методами управления демотивирует коллектив, необоснованно вмешивается в дела не подчиненных ему подразделений, отдает указания за пределами своей компетенции.

14 августа консультант был приглашен Генеральным Директором компании. При встрече выяснилось, что действительно с приходом нового Финансового Директора в коллективе развивается конфликт. Генеральный Директор наблюдает этот конфликт в основном на уровне взаимоотношений между Директорами компании. Однако имеются данные о том, что многие сотрудники организации противостоят Финансовому Директору. Суть проблемы состояла в том, что то, что предлагает новый Финансовый Директо, верно, но методы проведения изменений вызывают резкое сопротивление коллектива. Предполагалось, что основной причиной сопротивления являлось нарушение принципов Единоначалия Финансовым Директором при жестком, авторитарном стиле управления. Такой подход демотивировал коллектив и привел к увольнению сотрудников.

Задачи, поставленные перед консультантом:

1. дать независимую оценку ситуации;
2. сделать предположения по ее дальнейшему развитию;
3. дать рекомендации по дальнейшему управлению ситуацией.

Для оценки ситуации было принято решение провести интервью с Директорами компании (5 человек) и Главным бухгалтером.

Интервью были проведены с вышеуказанными руководителями и одним из сотрудников финансового отдела. Кроме того, состоялся ряд неформальных бесед с линейными сотрудниками фирмы.

Результаты интервью

В процессе интервью были получены следующие суждения и оценки сотрудников компании о ситуации.

Финансовый директор:

1. имеет высокие амбиции и предъявляет явное политическое поведение в борьбе за власть в организации (все опрошенные);
2. говорит разным людям разные вещи об одном и том же (двое опрошенных);
3. отказывается от своих слов (двое опрошенных);
4. усилил бюрократию в организации и при этом резко перегрузил персонал дополнительной работой, что привело к переработке персонала (все опрошенные);
5. резко увеличил время принятия решений (все опрошенные);
6. разрушает принципы единоначалия, отдавая указания сотрудникам через голову непосредственных начальников, разрушает авторитет руководителей в глазах подчиненных (все опрошенные);
7. ищет ошибки в работе персонала с целью унизить или управлять поведением. Собирает досье на сотрудников (двое опрошенных);
8. собирает родственников вместо имеющегося персонала (двое опрошенных): новая принятая им на работу бухгалтер является его родственницей;
9. давит слабых людей;
10. не дает достаточных объяснений своим требованиям и нововведениям (двое опрошенных);
11. обвиняет всех сотрудников организации в воровстве и некомпетентности (четверо опрошенных);
12. ранее уже завалил одну фирму (двое опрошенных);
13. явно игнорирует Главного бухгалтера. Публично проверяет рекомендации и суждения Главного бухгалтера у ее подчиненной - принятой им самим бухгалтера. Заявил, что по возвращению Генерального директора Главный бухгалтер и новая сотрудница бухгалтерии поменяются местами (двое опрошенных).
14. провоцирует увольнения сотрудников (четверо опрошенных);
15. не выслушивает суждения других, не принимает во внимание мнения сотрудников (трое опрошенных);
16. разрушил атмосферу доверия в организации (трое опрошенных);
17. считает, что все, что делалось до него, делалось неправильно, что большинство сотрудников надо заменить на более компетентных (четверо опрошенных);
18. не умеет разговаривать с сотрудниками, проявляет бескультурье и отсутствие этики (все опрошенные).

Трое из опрошенных выразили сомнения в том, что управленческое поведение Финансового Директора можно исправить. Двое заявили о невозможности для себя долго работать в таких условиях. При этом все порошенные подтвердили готовность к сотрудничеству при изменении методов работы Финансового Директора.

Из интервью с Финансовым Директором

Финансовый Директор, по мнению консультанта, предлагает внедрить нужные и полезные изменения в организации. Однако при этом методы внедрения, которые он применяет, совершенно верные.

При этом Финансовый Директор:

1. знает о ситуации сопротивления в организации. Предполагает, что большинство ведущих и линейных руководителей настроены против нововведений, потому что не хотят порядка и не хотят контроля, так как сами осознано не делают работы хорошо;
2. считает такую ситуацию сопротивления естественной;
3. считает, что в этой ситуации с ним останутся самые сильные сотрудники, а слабые уйдут;
4. считает, что у всех руководителей компании крайне низкая квалификация и их надо заменить. С учетом этого считает себя вправе отдавать указания сотрудникам непосредственно;
5. не готов изменять собственные подходы к управлению.

Исходя из полученной информации, можно предположить, что новый Финансовый Директор:

1. сторонник жесткого авторитарного стиля управления. Является представителем жесткой культуры.
2. ориентирован на задачи, а не на людей;
3. мотивируется через получение дополнительной власти;
4. не ориентирован на команду;
5. не склонен к познанию и самосовершенствованию в областях, не связанных с профессиональной деятельностью. Стиль и культура управления, применяемые Финансовым Директором, не совпадают с принятым в компании стилем управления, противоречат ему и поэтому встречают сопротивление.

Последствия, к которым может привести сохранение имеющегося стиля менеджмента Финансовым Директором.

Положительные:

1. повыситься контроль за финансовыми операциями компании;
2. появятся новые данные для принятия управленческих решений;
3. улучшится процесс принятия решений и возможно прибыль от этого.

Отрицательные:

1. демотивация сотрудников и возможное снижение прибыли от снижения производительности;
2. уход из компании сотрудников, которым есть куда пойти, т.е. самых сильных. Повышение затрат на подбор и обучение нового персонала;
3. разрушение управления из-за нарушения принципов Единоначалия;
4. снижение имиджа компании за счет снижения лояльности собственных сотрудников к компании и сообщения об этом клиентам, поставщикам и прочим заинтересованным лицам;
5. ухудшение сервиса для клиентов за счет удлинения процессов принятия решений.

Финансовое сравнение положительных и отрицательных эффектов от сложившейся ситуации может провести только управление компанией.

Возможные решения возникших проблем:

1. Радикальное. Немедленно уволить Финансового Директора.
2. Взвешенное - активное.

• Резко ограничить возможности Финансового Директора по влиянию на работу других подразделений без согласования с их прямыми начальниками.
• Указать Финансовому Директору на необходимость следования принципам Единоначалия.
• Рекомендовать Финансовому Директору ознакомиться с учебниками по Менеджменту и Управлению персоналом.
• Проводить изменения только после согласования с Генеральным Директором.
• Необходимость изменений и их цели разъяснять тем сотрудникам, которых изменения касаются. Вовлекать сотрудников в планирование изменений.
• Основным проводником нововведений должен стать Генеральный Директор.
• Генеральному Директору срочно наладить личное общение с сотрудниками, разъясняя им необходимость изменений и выгоды от них.
• Отслеживать признаки сопротивления изменения среди сотрудников. При возникновении признаков немедленно проводить организационные мероприятия по снижению сопротивления. Признаками сопротивления могут быть рост опозданий на работу, заболеваемости, саботажа, увольнений, слухов и обсуждений, воровства.
• Повести мероприятия по социализации с целью успокоить сотрудников, отдать должное их работе, мотивировать для будущего.
• Рекомендовать руководителям подразделений оценить загрузку персонала и при необходимости оптимизировать ее. Особенно это касается бухгалтерии, которая лишилась двух сотрудников.
• Провести повторный опрос сотрудников через 3-4 недели.

Отсроченное - плановое.

• Прекратить все мероприятия по проведению изменений.
• Разработать план проведения изменений с участием всех заинтересованных лиц.
• Не сообщать сотрудникам о возможных переменах.
• Разработать все необходимые процедуры, мероприятия, формы отчетов и т. д.
• Согласовать структуру организации.
• Разработать новые Положения о подразделениях и Должностные инструкции, другие инструкции сотрудникам. Внести в них все необходимые нововведения. Определить рабочую нагрузку для всех сотрудников после проведения изменений.
• Провести изменения в короткие сроки, только после того, как будут описаны все необходимые изменения.