Организация системы обучения руководителей и сотрудников аппарата управления крупного предприятия

В последнее время я стал часто сталкиваться со стремлениями крупных и средних предприятий организовать комплексное обучение сотрудников аппарата управления. В процессе организации такого рода обучения возникает ряд вариантов и сомнений по поводу того, какую последовательность применять при подаче материала и какие методы подачи материала избирать для работы с такими аудиториями. По этому поводу у меня возникают споры с самим собой. Я уже не говорю о спорах с коллегами-преподавателями.

Начну с того, что поясню значение некоторых терминов, которые я буду употреблять в этой лекции, так, как я их понимаю.

Лекция - практически односторонняя коммуникация преподавателя с аудиторией, при которой лектор сообщает информацию, а аудитория пассивно ее воспринимает. Идет обучение знаниям.

Семинар - двусторонняя коммуникация преподавателя и аудитории. На семинаре стороны практически равны. Любой участник может взять слово, сообщить информацию, задать вопрос, включиться в обсуждение. Идет обучение знаниям.

Демонстрация - когда преподаватель с помощью игры демонстрирует группе те или иные ситуации или решение тех или иных проблем. Группа или ее часть участвуют в демонстрации. При этом происходит преодоление сомнений группы в практической ценности подаваемых преподавателем знаний. Идет обучение больше знаниям, чем навыкам.

Изучение практических примеров - группа изучает реальные или учебные ситуации и выносит предложения по этим ситуациям. Идет обучение знаниям и навыкам решения проблем и принятия решения.

Тренинг - обучение участников учебного процесса навыкам, умениям. Тренинг сам по себе очень скучный процесс, так как в нем, как и в спортивных тренировках, требуется многократное повторение одних и тех же действий до появления автоматизма или формирования стереотипа. При этом что знают или поняли участники вторично, хотя обучение знаниям, и довольно интенсивное, безусловно, происходит.

Прежде всего обращаю внимание, что в настоящей лекции речь пойдет об обучении руководителей и их аппарата знаниям и навыкам в сфере управления. Я исключаю из сферы рассуждений обучение специфическим, специальным знаниям, необходимым специалистам.

Для того чтобы рассмотреть, как обучать аудитории, состоящие из руководителей и сотрудников аппарата управления, давайте рассмотрим особенности этих аудиторий. Кто они и каков их уровень подготовки?

Начнем с того, что это взрослые, работающие люди, которые не склонны принимать на веру все то, что говорит преподаватель. Более того, эти люди часто относятся к той категории, которая строит или построила себя сама, без дополнительного управленческого образования, на базе полученного высшего специального и на основе личного опыта. При этом в сфере управления они ценят больше всего опыт и часто считают, что никакие знания его не заменят, а значит, эти знания не стоят большого внимания в силу своей теоретичности. При этом зачастую получается так, что первые руководители уже понимают, зачем нужны те или иные знания, а руководители и сотрудники аппарата управления более низкого уровня могут этого и не знать, и/или понимать. Мало того, они могут сопротивляться новому, в том числе и знаниям, потому что мало кто стремится к переменам вообще, а к непонятным, тем более. Хочется стабильности. Сопротивление усиливается от того, что им самим и проводить эти перемены.

Стоит остановиться и на уровне подготовки таких аудиторий. Система знаний теории управления у таких аудиторий обычно отсутствует, часто имеются отдельные представления по некоторым вопросам. Как правило, уровень и этих теоретических знаний достаточно невысокий, хотя в аудитории из группы в 10-15 человек могут быть 1-2, знакомые с теориями менеджмента и родственных дисциплин. Реже встречаются руководители с серьезной управленческой подготовкой. Однако опыт в таких аудиториях очень высок.

Следующей важной, на мой взгляд, характеристикой аудитории, состоящей из сотрудников штабных структур, является то, что она представлена руководителями и работниками аппарата, а они уже многое не делают сами, они руководят, а исполняют другие. Таким образом, этой аудитории по многим вопросам нужны больше знания, чем навыки.

Еще одной особенностью этих аудиторий является то, что в целом они не очень готовы к семинарским, тренинговым и игровым методам обучения. Учитывая, что образование большинство из членов групп получало в традиционном советском вузе, где основными методами обучения были лекции и опросы знаний на занятиях, непривычные методы воспринимаются ими с достаточной настороженностью, хотя потом они с удовольствием принимают участие в предложенной преподавателем деятельности, скажем, в игре.

Кроме того, в силу традиций, заложенных высшим образованием, слушатели таких аудиторий требуют от преподавателя точных рецептов и решений и с трудом расстаются с иллюзией, что таких рецептов в управлении (и бизнесе), в отличие от специальности, нет, и надо каждый раз адаптировать полученные знания в управлении к реальной бизнес-ситуации.

Обобщая вышеизложенное, можно предполагать, что чаще всего в нашей стране аудитория из руководителей и их аппаратов не готова к тренинговым методам по нескольким причинам:

• не хватает рыночных знаний, знаний методов управления, а значит, и понимания, зачем все это надо. То есть руководители и их аппарат находятся в состоянии неосознанной некомпетенции, которая характеризуется формулой: «Я не знаю, чего я не знаю»;
• метод тренинга еще нов для нашей аудитории и воспринимается настороженно;
• руководителей и аппарат управления, вероятнее всего, надо больше учить знаниям, а не навыкам, так как эта категория работает больше головой, чем руками или ногами, и больше с людьми, чем с оборудованием. Другими словами, эта аудитория работает с информацией, и если и прививать им какие-то навыки, то в сфере работы с информацией и в сфере общения;
• привитие навыков в тренинге занимает много времени, и за один тренинг можно обучить только одному-двум навыкам. А один-два навыка, оторванные от системы, могут принести больше вреда, чем пользы, так как аудитория, не знакомая с общими концепциями того или иного предмета, может и не оценить упражнения. Результаты обучения через тренинг могут быть оторваны от всей системы знаний и реальных действий аудиторий и организаций, а значит, вступать с ними в противоречие, что в свою очередь вызовет сопротивление аудитории;
• тренинг часто не дает конкретного решения для реальных проблем аудитории, а заставляет ее мыслить, что вызывает такую растерянность у наших аудиторий, что она может доходить до неприятия преподавателя и агрессии по отношению к нему или к подаваемой им информации, так как преподаватели в тренингах не дают точных рецептов, да и не могут дать. При этом надо учитывать, что при получении высшего образования студенты привыкают получать четкие решения, что в дальнейшем определяет ожидания взрослых аудиторий от тренинга и тренера;

С другой стороны, тренинг признается более эффективным методом для обучения взрослых, так как слушатели активно вовлечены в процесс обучения, что улучшает результаты. Более того, для предприятий тренинг более выгоден, так как обучает навыкам и знаниям, которые нужны сейчас или будут нужны в обозримом будущем именно на этом предприятии и для конкретных должностей.

Надо помнить, что аудитория, которую я имею в виду - это аудитория работающих людей, которые не имеют возможности проводить много временем за учебой. И не исключено, что для этой аудитории эффективными методами обучения могут оказаться заочное образование и самообразование. Но руководители и их аппарат в силу большой рабочей нагрузки и переработок редко мотивированы к самообразованию в достаточной мере. Чаще всего им требуется внешний контроль для стимуляции усилий по обучению. Инструментом такого контроля становится учебный план при заочном обучении, а в роли контролеров выступают преподаватели или высшие руководители предприятий, заинтересованные в развитии менеджмента.

Как же преодолеть сложности, представленные выше, и организовать комплексное системное обучение руководителей и сотрудников аппаратов управления, используя все преимущества разных методов обучения?

Прежде всего, при организации обучения выглядит логичной следующая последовательность подачи знаний и навыков: от общего к частному и затем опять к общему. В этом отношении возникает некоторое противоречие с традиционно принятой в академических кругах и в школьном образовании системой от простого к сложному.

На первом этапе аудитория обучается знаниям. Фактически мы переводим слушателей из состояния неосознанной некомпетентности в состояние осознанной некомпетентности. Дело в том, что до начала обучения часто слушатели не знают, чего они не знают и в их «карте мира» может не быть места каким-то знаниям и навыкам просто потому, что слушатели не знают об их существовании. На этом этапе нужно добиться, чтобы слушатели согласились с наличием у них пробелов и познакомились в режиме обзора с тем, о чем они раньше и не подозревали. Для достижения этой цели представляются уместными такие методы преподавания, как лекции и семинарские занятия, полезными бывают демонстрации. При этом я бы отдал предпочтение последним двум методам, так как они обеспечивают активность и вовлеченность аудитории, позволяют длительное время удерживать внимание. В этом отношении лекции проигрывают, так как большинство слушателей уже «забыли», как можно долго сидеть и воспринимать информацию. Внимание аудитории во время лекций сложно удерживать долго.

На втором этапе, когда слушатели уже осознали области своей некомпетенции, можно переходить к более глубокому изучению тех или иных разделов представленной ранее системы знаний и навыков в управлении. Задача этапа - перевести слушателей в сфере знаний из состояния осознанной некомпетентности в состояние осознанной компетентности, а в сфере навыков из состояния осознанной некомпетентнтности в состояние неосознанной компетентнтности. Другими словам, в сфере необходимых знаний слушатели после этого этапа должны иметь твердые знания, а в сфере необходимых навыков должны уметь на уровне неосознанных поведенческих стереотипов (так мы разговариваем, водим машину, печатаем десятью пальцами и т. д.). Для получения слушателями знаний будут по-прежнему уместны лекции, семинары и демонстрации. Однако на этом этапе можно и нужно добавлять заочное (или очное вечернее) образование. При этом хорошо, чтобы у слушателей была некоторая свобода выбора того, чему именно (на уровне предметов) учиться. Ведь они находятся в состоянии осознанной некомпетентности и, следовательно, сами знают, что им необходимо. Следует заметить, что традиционное академическое образование практически не дает слушателям такого выбора, навязывая им разработанные кем-то другим программы обучения. На этом этапе полезно и самообразование. Однако следует повторить, что далеко не многие могут организовать себя на этот метод собственного развития.

Для получения навыков становится уместным тренинг, в котором слушатели последовательно и постепенно отработают умения. Конечно, получение навыков не ограничивается одними тренингами, да это и невозможно. Усвоенный в тренинге навык необходимо перенести в реальную деятельность и некоторое время им попользоваться, чтобы он стал стереотипом и перестал осознаваться. И здесь играет большую роль готовность самих обучаемых использовать новые навыки взамен старых, которые, может, и менее эффективны в целом, но требуют пока меньше времени и других затрат, чем новые, еще не наработанные.

Третий этап - заключительный. На этом этапе происходит обобщение полученных знаний и навыков, их дополнительная систематизация и закрепление. На этом этапе необходимо удостовериться, что все необходимое усвоено с нужным качеством. Здесь приемлемы все методы обучения в зависимости от необходимости. Важным элементом становятся методы контроля качества знаний и умений слушателей. При этом важны не глубина полученных знаний и четкость навыков, а результаты, которые демонстрируют обучающиеся на своих рабочих местах.