ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Самооценка организации 
 07. Сент 13:08 от GodnevEV
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov




Парадигма современного управления. Онтология: от племен родовых к племенам профессиональным

.: Дата публикации 23-Фев-2010 :: Просмотров: 4688 :: Печатать текущую страницу :.


По вопросам размещения рекламы: klubok@klubok.net






В неспокойное время мы живем, нестабильное. Крупные и маленькие бизнесы упираются изо всех сил, стараясь удержать свой бизнес на плаву. Кому-то это удается, кому-то нет. И прямой зависимости от размера предприятия, от наличия ресурсов, похоже, нет. Все больше практики и теоретики бизнеса начинают говорить о том, что «человеческий фактор» становится все важнее и важнее. Появляются новые подходы к управлению людьми в организациях. Кто-то свято верит в команды, кто-то в управление проектами. Питер Сенге с соавторами в своих книгах «Пятая Дисциплина» и «Танец Перемен» говорит о необходимости постоянного обучения и управления изменениями.

Эта лекция тоже посвящена человеку. Я хочу сделать попытку рассмотреть, где находится «человек производящий» в своем развитии. Есть ли какие-либо исторические закономерности? Где мы сейчас, куда идем и где можем оказаться в ближайшее время? Лекция эта философская, а значит, субъективная, за ней стоят представления и рассуждения автора.

Человек как личность - человек как ресурс - человек как объект управления - человек как личность.

Давайте рассмотрим человека и управление им в исторической перспективе.

А. Кто был человек в племенном строе? Можем ли мы говорить о нем как о ресурсе или как об объекте управления. Думаю, вряд ли в условиях, когда каждый человек исполнял свои индивидуальные и уникальные функции в племени и принимал оперативные решения самостоятельно. Инструкций о том, что можно, а что нельзя, еще не было. Был личный и племенной опыт. Человек не был просто ресурсом, он был важен сам. А с учетом отсутствия теории управления он не был и объектом этого управления. В племени человек представляет собой личность с ее уникальными качествами, и именно эта уникальность и ценилась племенем. Это был достаточно долгий период истории человечества.

Как же управлялось поведение членов племени? Принуждение? Вряд ли как основной метод. Необходимость выживать всем вместе, скорее всего, приводила к тому, что члены племени сами брали на себя какие-то работы, те, которым они были лучше обучены или лучше подготовлены к ним в силу личных характеристик или особенностей. Навыки и знания передавались как соплеменникам, так и последующим поколениям. Передавались как необходимое условие выживания. Каждый знающий и умеющий учил. «Личная мотивация», - сказали бы современные психологи. «Управление через обучение, - сказали бы современные теоретики и практики организационного развития. «Управление через систему ценностей», - сказали бы специалисты по организационной культуре.

Б. Но потом стали появляться и развиваться орудия труда. Это приводило к тому, что уникальные личные свойства многих людей переставали иметь значение для выживания племени, а потом и социума. Роль орудий труда росла. Производительность все больше определялась не людьми, а орудиями труда. Стандартные орудия приводили к стандартному трудовому поведению. Фактически человек становился «придатком» орудия труда. Личные качества и свойства, конечно же, имели значение, но уже не такое важное. Человек медленно превращался в ресурс. Рабство и крепостное право - наиболее яркие примеры отношения к человеку как к ресурсу3. Личности чаще всего не имели значения. Имело значение то, как работник управляется со стандартными орудиями труда. В основном применялся метод управления поведением - физическое принуждение.

В. В XIX-м веке, с появлением сложных и больших производств, подход к человеку как к ресурсу перестал быть эффективным во многих местах. Такого рода производства требовали иерархий в управлении. И те, кто стоял на ступенях этих иерархий, уже не были ресурсом. Появляющаяся конкуренция приводила поиску возможностей увеличения производительности труда и стимулировала изменения в подходах к работникам. И вот где-то примерно в начале прошлого века появилась наука об управлении - менеджмент. Человек стал объектом управления4.

Менеджмент как наука стал искать и находить подходы, идеи, правила для управления производственным поведением людей. Как только появлялась очередная находка, она в виде инструкции доводилась до всех, кого это касается. Фактически - это управление по инструкциям, процессам и отклонениям. Но можно сказать, что это интеллектуальное принуждение. Именно принуждение, потому что убеждать всех никто не собирался. Убеждали некоторых, остальные были обязаны исполнять.

Г. К середине XX-го века человечество вступило в промышленную революцию. И тут у традиционного менеджмента начались проблемы. Рабочий класс стал медленно заменяться классом операторов, которые управляют сложной техникой и имеют право принимать собственные решения. Стало невозможно писать подробные и предусматривающие всё инструкции все большей доле сотрудников предприятий. Появилась шикарная идея МВО (Management by Objectives) или управление по целям. Идея проста - надо четко и правильно сформулировать цели каждому сотруднику, мотивировать и контролировать их достижение. А сотрудники сами позаботятся о способах достижения этих целей. Основной метод управления в этом случае - управление через убеждение.

Д. Но началась информационная революция. Сложность орудий труда и производства стала приводить к тому, что личные характеристики многих сотрудников стали снова приобретать значение. Человек снова стал личностью. Фактически основным орудием труда становятся мозги. И человек, переходя из организации в организацию, уносит это орудие труда с собой5. И теперь уже недостаточно просто поставить цели. Есть смысл учитывать личные потребности и способности каждого. А то цели поставим, да они не подойдут сотруднику. Уйдет, а профессионалы в дефиците по всему миру. С другой стороны, информационная революция приводит к лавинообразному росту объемов информации, необходимой для успешного труда. Простой постановкой целей здесь не отделаешься. Да можно и не успеть поставить цели. Надо сотрудников еще и учить. Вот и появилась концепция Питера Сенге об «Обучающихся Организациях». То есть. мы вплотную подошли к управлению через обучение. Идея такая - мы учим сотрудников, а они сами себе ставят цели и определяют способы их достижения. Человек опять становится субъектом - личностью.

Выше получилась следующая последовательность - управление через обучение, управление через физическое принуждение, управление через интеллектуальное принуждение (по инструкциям, процессам и отклонениям), управление через убеждение (по целям), управление через обучение. Если рассматривать все вышеприведенное как элементы спирали развития, то мы вернулись к племенам6. Только это новые племена. Людей в этих племенах связывают не родственные, а профессиональные узы. Но в этих племенах каждый важен и каждый принимает на себя ответственность за свой участок. Поведением людей в этих племенах управляют их внутренняя мотивация и система ценностей.

Вот и появляется в терминологии менеджмента слово «команда» (читай племя), а дисциплина «Управление проектами» становится интересным инструментом координации действий в новом племени.

Следует отметить, что в целом в предприятиях фактически существуют все выше- перечисленные методы управления. Они применяются в зависимости от места сотрудников в организации и их ролей. Значимость этих методов тоже разная. И доля использования того или иного метода зависит от множества переменных. Просто значимость команд (профессиональных племен) растет. Растет и доля метода «управления через обучение».

Руководство производственным поведением людей в организациях во многих случаев сейчас достигается двумя методами - управление (менеджмент) и культура. В принципе я предлагаю начать использовать термин «РУКОВОДСТВО» как термин, объединяющий эти два подхода - управление и культура (система ценностей). Менеджмент управляет через вербальные (описанные словами) инструкции и цели, культура - через воспитание и формирование системы ценностей (или формирование личности).

Возникает вопрос: чему учить эти новые племена, вернее, их членов?

Как принимает решение человек в ситуации, когда отсутствуют точные инструкции и есть острый недостаток информации? С большей вероятностью он будет ориентироваться на свою систему ценностей. Вот и один из ответов - учить надо культуре или системе ценностей. Лавинообразное нарастание объема информации приводит к еще одной гипотезе, чему надо учить, - умению учиться. К сожалению, нас учат, и мы учимся сами, но редко кого обучали, как учиться. Но при этом надо понимать, что рост объемов информации приводит к тому, что человек просто не в состоянии усвоить необходимые ему на все случаи жизни объемы. Значит, надо учить работать с информацией и учить мыслить, или управлять своим мышлением. Подробнее читайте у Питера Сенге в «Пятой Дисциплине».

Вернемся к культуре как к системе ценностей, которая управляет производственным поведением сотрудников. Кто и как будет определять те системы ценностей, которым будут обучать сотрудников? С большей вероятностью систему ценностей определяют первые руководители. Только вот понимают ли большинство современных руководителей на постсоветском пространстве саму концепцию управления через систему ценностей, учили ли их этому?

Как учить? Надо подобрать такие ценности, которые бы способствовали развитию организации и не противоречили бы ценностям сотрудников. Задача непростая. Она еще и осложняется тем, что если какие-то ценности перестали работать нужным образом, от них надо отказываться и изобретать другие. Ничего себе задача - изменять ценности сотрудников. Руководителю придется виртуально находиться вне организации, становиться в сущности бескультурным (внекультурным, надкультурным). Только тогда он сможет создать систему принципов и ценностей, а затем изменять их при необходимости.

Какие методы обучения применять? Появились «новые» методы обучения - тренинг, коучинг, моделирование7 и подражание (схема тень - shadow scheme). Я намеренно беру «новые» в кавычки. Просто мы так учили и учим своих детей. Так, видимо, учились и древние племена. Нового мало, есть научно-методическое обоснование известных методов и подходов.

Кто-то может возразить: «А как же традиционное обучение, как же книги»? Ответ простой и для многих шокирующий - ничего традиционного в книгах нет. Как инструмент массового обучения книги используются всего ну сто, ну максимум двести лет. А до этого книги были доступны очень немногим, обучение масс происходило иначе - от человека к человеку. И ничего, человечество выживало и развивалось. Просто те, кто умеет эффективно использовать книги, и развивали человечество, остальные учились иначе, затем зарабатывали себе ресурсы, жили8. Подходы к обучению навыкам и знаниям, которые обеспечивают современные технологии - компьютеры, телевидение и т. д., более традиционны и более естественны, на мой взгляд, чем книги. Молодежь отказывается от книг - может, это естественно и закономерно? При наличии других информационных возможностей. Почему тренинг как обучение навыкам считается более эффективным методом обучения сотрудников, чем традиционные семинары и лекции? Может, в силу естественности.

И еще, при современной динамике и развитии в условиях информационной революции большинство книг устаревают еще до выхода из типографии9. Обучение через прямое общение, возможно, снова становится главным методом обучения. Так быстрее. Роль информационных технологий для донесения информации в этом случае становится крайне важной10.

Исходя из вышеизложенного появляется и новая парадигма карьеры. Традиционная карьера вертикальна. Карьеры профессионалов-специалистов (горизонтальные карьеры) раньше встречались в основном у людей свободных профессий (артисты, художники, врачи, юристы, преподаватели и т. д.) и у редких профессионалов из других отраслей, тех, у которых была возможность творческого труда. Однако в «новых племенах» (группах) доля и важность специалистов растет. Появляются профессиональные карьеры - карьеры экспертов. Роли специалистов-экспертов и роли руководителей становятся равными по статусу и по власти. При этом у профессионалов появляется возможность указывать руководителям (профессионалам-управленцам), что делать в некоторых, часто уже во многих, ситуациях, и руководитель, скорее всего, подчинится. Это разговор о власти эксперта. Роль руководителя тоже изменяется. Он теперь уже не может быть профессионалом-специалистом. Может, он и был таковым, но, начав руководить, он не успевает следить за профессиональной информацией. Он следит за окружающей средой организации или подразделения в целом. Таким образом, не только на высшем уровне управления, но и на среднем и линейном уровнях все больше и больше проявляется новая специальность - профессиональный руководитель (вождь?).

Но если роли профессионала-специалиста и профессионала-руководителя начинают быть равными по статусу и власти, то и традиционные привычные методы управления могут и не подходить. Как управлять (планировать, организовывать, мотивировать, контролировать, корректировать и координировать) работу профессионалов? Приказы могут не пройти. Мы вернулись к идее управления через обучение, через формирование системы внутренних мотивов и ценностей (культуру).

И последний вопрос этой лекции - кто научит руководителей и специалистов-профессионалов и кто научит учителей? Давайте еще раз перечислим, чему учить: системам ценностей - культуре, мышлению, умению учиться и умению работать с информацией, умению общаться, умению учить других. Вряд ли традиционная средняя и высшая школа справятся с этими задачами. Их задача подготовить школьников и студентов к началу трудовой жизни. Различные институты повышения квалификации тоже этого делать не будут - другие цели, узко профессиональные. Может быть, профессиональные бизнес-тренеры - специалисты по обучению взрослых. Только вот что-то их практически нигде не готовят. И все. Нет системы. Не замедляется ли развитие общества в целом в этой связи? Или это естественный прогресс?

Эта лекция - просто мысли россыпью. Но, может быть, уважаемый читатель нашел что-то полезное для себя. Или что-то спорное, тогда я был бы благодарен за возражения или уточнения.



По вопросам размещения рекламы: klubok@klubok.net



следующая страница: Культура организации: зачем она и как работает?
все страницы: Практический менеджмент или управление для управляющих: Курс лекций.



.: Вернуться в раздел: Управление качеством :: Главный :.

менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


[реклама на сайте]

Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
в любом удобном вам формате.
Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика