ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Самооценка организации 
 07. Сент 13:08 от GodnevEV
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov




Процессный подход.

.: Дата публикации 15-Фев-2008 :: Просмотров: 15713 :: Печатать текущую страницу :.


По вопросам размещения рекламы: klubok@klubok.net






Качество продукции определяется качеством процессов ее проектирования, разработки, изготовления и использования. Задача СМК состоит в том, чтобы все эти процессы находились ПОД КОНТРОЛЕМ, выявлялись и устранялись все несоответствия требованиям по качеству.

Все виды действий, совершаемых в организации, имеет смысл рассматривать как процессы. Под процессами понимаются логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы. В некотором смысле такое понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. И это не случайно. Дело в том, что в жизни организаций всё большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, чем язык алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ выступают как необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации оказывается вполне уместным. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идёт о феномене процессного мышления , то есть такого взгляда на мир, который стремится всё, что видит, превратить в процессы.

Один из вариантов выявления и описания процесса может выглядеть как последовательность следующих действий:

1) выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

2) определить последовательность. Взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

3) с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы (в соответствии с принципом Парето 80:20);

4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, то есть, требования к качеству результатов его функционирования;

6) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, то есть, к ресурсам;

7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;

8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учётом системы менеджмента процесса;

10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.);

11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определить порядок внесения в процесс изменений.

Такая последовательность действий обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют, так называемые бизнес-процессы. Бизнес-процессы характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за их результаты. Они и существуют до тех пор, пока есть этот потребитель. Их организация и систематизация осуществляются не так, как удобно производителю, а в соответствии с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что традиционная организационная структура, как правило, будет разрушаться. Ей на смену придёт проектный подход и командная форма работы.

В зависимости от того, где находится потребитель, бизнес-процессы делятся на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы менеджмента качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы идут внутри организации и содержат цепочки операций. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы. Такая точка зрения обозначается японским словом "дзидока" или "автономизация". Фактически автономизация - это способ разложения бизнес-процесса на части, для организации правильного взаимодействия между такими частями. Критический аспект взаимодействия включает предотвращение всякого рода несоответствий с помощью подхода, который в Японии называют "пока-ёкэ", что соответствует нашему термину "дуракоустойчивость". Этот подход основан на том, чтобы исключить саму возможность следующей операции, если на предыдущей операции возникло любое несоответствие. Как это близко нашей организации, с операции на операцию передавать продукцию не соответствующую требованиям (фактически БРАК) и выявлять все это на ПСИ, ставя перед фактом невозможности устранения дефекта всех, включая высшее руководство. К сожалению и руководство не остается в долгу периодически "деликатно уточняя" можно ли изготовить деталь за один день, хотя фактическое время изготовления тридцать нормо-часов или сократить время высыхания краски в два раза. Обратите внимание на наши изделия, блоки, узлы. Нет ни одного, на который бы не было оформлено целой кучи решений, разовых листов отклонений и прочих бумаг, фактически узаконивающих брак. Мы и живем по принципу, что легче оформить любую бумагу, чем устранить недостаток.

Естественно предположить, что каждое звено в бизнес-процесса, каждый его этап вносит добавленную ценность для конечного потребителя или клиента. Но на деле это оказывается не так. Лишь весьма незначительная часть этапов вносит свой вклад в осуществление мечтаний клиентов. По статистике, процессов привносящих добавленную ценность продукту не более 15%. Большинство же этапов обусловлено какими-то внутренними обстоятельствами производителя. Их устранение из процесса не произведёт на клиента никакого впечатления. А ведь на их осуществление расходуется и время и деньги, да и другие ресурсы. Вот где таятся неисчислимые резервы улучшений! Здесь уместно сказать, что все процессы вариабельны и цель менеджмента в части непрерывного улучшения можно свести к трем моментам:

  • убирание процессов, не приносящих ценность;
  • снижение вариабельности процессов;
  • инновации.

Но дело обстоит не так просто, как кажется. Допустим, что мы обрабатываем на станке некоторую деталь, дабы придать ей форму, желанную для клиента. Очевидно, эта операция вносит для него добавленную ценность. Следующая операция связана с просверливанием в этой детали отверстия, что тоже желанно для клиента. Но для осуществления этой второй операции мы кладём деталь на автопогрузчик и отвозим в соседний цех, где установлен сверлильный станок. Там мы складываем деталь в бункер, где она ждёт своей очереди. Все эти операции не нужны клиенту. Но для их устранения требуется значительная переделка нашего бизнес-процесса. Такая переделка, помимо прочего, требует ещё экономического обоснования.

Процессная организация работ открывает перед учётом и экономическим анализом новые горизонты. Она позволяет перейти на методы прямого учёта затрат и пересмотреть традиционные подходы к оцениванию затрат на качество.

Да и сама СМК является инструментом постоянного давления на себестоимость . Вспомните, когда у нас последний раз были дельные предложения по снижению себестоимости продукции. Как говорится: "Нет эффективной СМК - нет и предложений по снижению себестоимости"

Вкратце о делении процессов на виды, классифицировать их можно например так:

  • процессы по реализации функций высшего руководства;
  • процессы менеджмента ресурсов;
  • процессы жизненного цикла продукции (ЖЦП);
  • процессы измерения, анализа, улучшения;
  • аутсорсинговые процессы.

Что из перечисленного есть у нас?

Более-менее описаны процессы ЖЦП, отчасти процессы измерения и менеджмента ресурсов. Совсем ничего нет по процессам связанным с высшим руководством, процессам анализа, улучшения и аутсорсинговым процессам.

Отдельный разговор о том какова зрелость наших процессов. По стандарту ИСО 15504 процессы делятся на шесть групп зрелости:

  • неполный;
  • выполняемый;
  • управляемый;
  • устоявшийся;
  • предсказуемый;
  • совершенствуемый.

Наши процессы по степени своей отработанности находятся в 1 и 2 группе. На сегодняшний день в нашей организации не определены: перечень процессов действующих в организации, последовательность и взаимодействие этих процессов (отсутствует сеть и интерфейсы процессов), критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами.

Про отсутствие мониторинга, измерения, анализа процессов, а так же непринятие мер необходимых для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов я и не говорю.

Есть и такое: "Процессы без входов, с выходом "в никуда", не обеспеченные ресурсами".

Процесс улучшение процессов необходимо разбить на три фазы:

  • Стабилизация процесса (приведение его в управляемое состояние)
  • Активные усилия по улучшению самого процесса (уменьшение общих причин вариаций)
  • Мониторинг процесса, поиск и внедрение дополнительных улучшений.

Если говорить про близкие нам вещи - технологические процессы изготовления продукции, то и здесь не все гладко как хотелось бы. На сегодняшний день учтенные в БТД и утвержденные Главным технологом технологические процессы полного цикла изготовления есть только на блоки "Копья" и само изделие, а также на изделие "Символ". На все остальное есть только маршрутные карты, представляющие из себя неучтенные в БТД документы с простым перечислением технологических операций и не отвечающих на вопрос "Как изготовить продукцию?"

Необходимо подчеркнуть, что именно БП позволяют на системной основе и в рамках вполне определенной технологии проводить улучшение деятельности фирмы. Эта работа проходит четыре этапа широко известного цикла Шухарта - Деминга PDCA: планируй, делай, изучай, действуй. Каждый этап легко отслеживается, что позволяет людям, работающим над совершенствованием процесса, четко определять, на какой стадии они находятся, что необходимо предпринять в качестве следующего шага. Процесс улучшения становится осмысленным не только с точки зрения преследуемой цели, но и позиций технологии дела. Наш цикл очень часто следующий: планируй, делай, ? , тушение пожара.

Что любопытно, позитивные изменения начинаются задолго до завершения цикла Шухарта - Деминга, потому что старт им дает само осознание проблемы.

Не зная общих закономерностей вариаций, мы можем только разрушить процесс своими же усердными стараниями, вмешательством в устоявшийся процесс, которые вредны без Глубоких Знаний о природе процесса, знаний и глубинного понимания отличия особых и общих причин . Если система находится в состоянии статистического контроля, настоящих улучшений можно достигнуть только путем ее глубинных изменений. Их не получить воздействием на выходы, т.е. результаты работы системы.

Процессы "ломают" иерархическую структуру, в которой предполагается, что наиболее важным потребителем того что делается, является непосредственный начальник . При процессном подходе - наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто непосредственно использует результаты его труда, т.е. чья работа становится возможной или облегчается в результате его усилий. Обмен информацией, взаимосвязи и взаимовлияния - осуществляются в сложных иерархических структурах непрямым, косвенным и неэффективным образом до тех пор, пока в них не прочерчены сильные горизонтальные связи! (Внутренние поставщики и потребители на иерархической диаграмме явно даже не обозначены). Еще раз: Потребитель самый важный элемент в производственной цепи . Потребитель более важен, чем поставщики материалов - ибо их легче сменить, чем найти потерянного или нового потребителя.. Кто определяет качество? Это делает потребитель, решая, что покупать, а что нет! Цепочка процессов - проблема на любой операции может воздействовать на все, что случится после нее. Все процессы в системе связаны и бесполезно (а часто и вредно) управлять результатами, не улучшая формирующих их причин, т.е. не воздействуя на систему, которая производит эти результаты. Мы все в организации являемся друг для друга поставщиками и потребителями.

Напомню Вам непреложные истины при организации и работе над бизнес-процессами:

  • организация работы над бизнес-процессами не может быть делегирована первым лицом кому бы то ни было, этим сразу снижается статус данного участка работы, и это логично т.к. сама организация и есть сеть взаимосвязанных и взаимодействующих процессов и невозможно передать управление ими из рук первого руководителя в другие руки;
  • работа над бизнес-процессами не носит ограниченного во времени характера, это работа навсегда , она становится образом жизни, стилем организации и ее руководителя, бизнес-процессы - механизм непрерывного улучшения;
  • в работу над бизнес-процессами включены все сотрудники предприятия;
  • определение и описание бизнес-процесса абсолютно новое направление деятельности, требующее огромных интеллектуальных усилий, напряженной работы ума, освоения нового инструментария, затрат времени;
  • один человек не может вести более одного бизнес-процесса;

При работе над бизнес-процессами важно преодолеть психологические ограничения (очередной эксперимент, дань моде, бессмысленное занятие). Вера в нужность и полезность бизнес-процессов, может бать укреплена только конкретными успехами. Должны взращиваться любые инициативы, замечаться и мотивироваться нестандартные решения, интересные находки, самые скромные успехи.

Процессный подход, составляющий основу новой версии МС ИСО 9000:2000, требует применения специальных средств для описания и классификации процессов, составляющих деятельность организации. Это могут быть IDEF0, Aris Toolset, BpWin и т.д. В пользу применения методологии той же IDEF0, например, для описания и классификации процессов говорит не только возможность методологически решить эту задачу в рамках системы менеджмента качества организации, но также тот факт, что данная методология является стандартом для функционального моделирования в ряде стран, включая США и Россию. Последнее обстоятельство делает возможным использовать методологию IDEF0 в качестве единого языка для обмена информацией внутри, между организациями, аудиторами, экспертами, сотрудниками. Методология IDEF0 поддерживается компьютерными программами. Применение компьютерных программ на стадии описания процессов позволяет не только повысить эффективность решения этой задачи, но также использовать эти модели на стадии менеджмента процессами, интегрируя их в корпоративную информационную систему организации.

Без глубинного осознания следующих аспектов, внедрение процессного подхода в организации НЕВОЗМОЖНО .

•  Понимание природы вариаций (отклонений), знания о методах минимизации потерь от ошибок первого и второго рода, владение критериями оценки потерь, направленными на постоянное совершенствование (функция потерь Тагути)

•  Понимание важности процессного взаимодействия и операциональных определений, образующих средства общения внутри системы (нет истинных значений любого показателя, а есть некоторое число, которое мы получаем в результате выполнения определенной процедуры)

План - ничто, планирование - все.
Д. Эйзенхауэр
Процессы: "Добро пожаловать в революцию совершенствования процессов"

см. также:



По вопросам размещения рекламы: klubok@klubok.net



следующая страница: Системный подход к менеджменту.
все страницы: Презентация концепции системы менеджмента качества.



.: Вернуться в раздел: Управление качеством :: Главный :.

менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


[реклама на сайте]

Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
в любом удобном вам формате.
Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика