Для того, чтобы не наступить на "собственные грабли" нельзя не вспомнить о тех ошибках, которые мы допустили при построении нынешней системы. Осознание их позволит нам понять в каком направлении предстоит движение и с какими, к сожалению, трудностями мы еще столкнемся. Прошу отнестись к ним трезво и расчетливо, никто никого не хочет уличить, в чем либо. Мы все делаем одно общее дело, нам же свои ошибки и устранять. Перечень далеко не полон, каждый сам может его дополнить.
• гипериерархия - мощная организационная структура, ограждение директора от принятия решения по системе менеджмента качества;
• милитаристский (репрессивный) стиль управления;
• отсутствие видения, миссии, общей идеологии, философии, принципов развития для всего предприятия;
• неэффективная система управления качеством, дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки;
• принципы управления не пересмотрены, используется самый неэффективный тип организационной структуры - функциональный;
• внутренние производственные войны и баррикады между подразделениями, отсутствие понимания общих целей организации;
• разрыв доверия между разными уровнями персонала;
• тройной стандарт (думаю одно, пишу другое, делаю третье);
• не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров ;
• назначение на должность ответственного представителя по системе менеджмента качества не из числа высшего руководства;
• формальный подход к обучению, а скорее полное его отсутствие;
• отрыв процесса разработки документации по качеству от реальной производственной деятельности;
• дисбаланс ответственности и полномочий;
• ИСО-ФРЕНИЯ (упование, что ИСО решит все проблемы, упование, что достаточно все документировать и СМК заработает);
• агрессивность к лидерам и лидерству;
• длительный цикл разработки новой продукции, эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется и не оценивается;
• стремление к сиюминутной выгоде;
• не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования, не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования, отсутствие практики управления процессами;
• отсутствие открытых правил карьеры (в действии принцип: начальник "до смерти");
• "Русская рулетка" - управление без цифр, фактов, на основе интуиции;
• отсутствие культуры работы с текстами различных документов, отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью, отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения;
• надежда на то, что все само собой пройдет;
• надежда, что только новое оборудование решит наши проблемы;
• мы уникальны, самобытны, международные нормы нам не указ (это верно для культуры и искусства, но не для бизнеса);
• процессы не описаны, не определены ключевые процессы, предприятие не ориентировано на управление процессами, не определены все виды расходов, нет системы учета издержек, система учета "затрат на качество" не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на "плохое качество";
• слабая подготовка персонала (в т.ч. руководителей верхнего звена) в области статистических методов управления процессами и в области менеджмента качества;
• отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами и отвечает за все;
• качество понимается только как качество продукции, а не как качество процессов, ресурсов, управленческих решений;
• много подразделений предприятия находится вне системы управления качеством, отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем менеджмента качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости;
• отсутствие обратной связи с персоналом, руководство не знает об информационном голоде сотрудников, отсутствует практика учета мнений персонала;
• анализ эффективности СМК не проводится;
• cоотношение доходов и ответственности у рабочих и руководителей обратно пропорционально, что не позволяет повысить качество выпускаемой продукции, не дает построить эффективную систему управления предприятием;
