Совершенствование системы управления СФ РГУИТП на основе качества.

3 Рекомендации по совершенствованию системы управления СФ РГУИТП

3.1 Система качества вуза в контексте общей системы управления СФ РГУИТП

Основой для постоянного улучшения процессов вуза является система качества образовательного учреждения, которая предназначена для практической реализации стратегии вуза по улучшению качества образования с целью повышения удовлетворенности потребителей: обучаемых, их семей, работодателей, государства и общества в целом.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9000–2001 менеджмент качества — это координированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

Система качества образовательного учреждения является частью системы менеджмента организации, которая направлена на достижение результатов в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования потребителей и других заинтересованных сторон.

Цели в области качества дополняют другие цели образовательного учреждения, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда и безопасностью жизнедеятельности. Различные части системы менеджмента вуза могут быть интегрированы вместе с системой качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы.

При внедрении элементов системы качества в СФ РГУИТП, на мой взгляд, необходимо принять во внимание практические рекомендации по выбору типовой модели системы управления качеством образования для вузов и ссузов, подготовленные в рамках Федеральной программы развития образования на 2005 год по проекту «Научно-методическое обеспечение по созданию и внедрению системы управления качеством в образовательных учреждениях профессионального образования», цель которых - помочь вузам в выборе типовой модели системы качества образования. В соответствии с этими рекомендациями принципы построения системы качества вуза базируются на следующих документах и моделях систем качества образования:

• «Стандарты и Директивы для гарантии качества Высшего образования в Европейском регионе», разработанные Европейской сетью (Ассоциацией) гарантии качества (ENQA) в сфере высшего образования.
• Стандарты по менеджменту качества серии ISO 9000:2000 (ГОСТ Р ИСО 9000–2001).
• Модель конкурса Рособрнадзора и Рособразования «Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки специалистов».
• Модель самооценки «Совершенства деятельности вуза», гармонизированная с моделью Европейского фонда по менеджменту качества (EFQM) и разработанная в СПбГЭТУ «ЛЭТИ» в 2004 г .

Принципы, на которых построены упомянутых выше документы и модели имеют большую степень совпадения, взаимно дополняют друг друга и отличаются только полнотой и глубиной охвата всех рабочих процессов вуза и степенью перекрытия системы качества с общей системой менеджмента организации.

Как уже было сказано, проведенная мною самооценка деятельности СФ РГУИТП по критериям качества показала, что критическими точками в системе управления филиала в области качества, требующие оперативного улучшения, являются процессы «Внедрение процессного подхода» и «Внутренние аудиты (проверки) и самооценка вуза и его структурных подразделений».

Акцентирование усилий на менеджменте процесса внутренних аудитов и самооценки автоматически улучшит и показатели процесса внедрения процессного подхода, потому как такие действия по улучшению менеджмента процессов, как систематизация, документирование процессов, установление критериев результативности подходов, методов их измерения и целевых значений процессов, внедрение системы постоянного мониторинга процессов, действия по коррекции и улучшения процессов - и есть реализация процессного подхода в управлении.

3.2 Процессный подход в управлении СФ РГУИТП

3.2.1 Сущность процессного подхода

Одним из основных принципов Всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management — TQM), и принципов, положенных в основу новой версии серии стандартов ISO 9000:2000 (ГОСТ Р ИСО 9000–2001) является процессно-ориентированный подход. Этот принцип утверждает, что желаемый результат достигается эффективнее, если различными видами деятельности и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Это приводит к необходимости инвентаризации всех жизненно-важных процессов вуза, определению целей процессов, что однозначно требуется Стандартами и директивами ENQA, определению лиц, ответственных за эти процессы, и документальной регламентации этих процессов.

Суть внедрения процессного подхода заключается в том, что организация, в данном случае вуз, рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, а управление вуза осуществляется посредством управления этими процессами.

Цели и преимущества процессного подхода заключаются в том, что процессный подход:

• обеспечивает прозрачность протекания процессов;
• каждый сотрудник понимает, какую роль он играет в общих процессах организации;
• позволяет понять, где и когда создаются конкретные продукты и услуги;
• систематизирует деятельность по улучшению;
• усиливает ориентацию работы на запросы и интересы потребителей.

Проанализировав каждый отдельный процесс с учетом его взаимосвязей с другими, можно выделить его инди­видуальное влияние и вклад в реализацию результа­тов деятельности, а управляя характеристиками про­цессов, можно целенаправленно влиять на их конеч­ные результаты и качество образовательных услуг вуза в целом.

3.2.2 Классификация процессов

Первым шагом при внедрении процессного подхода является определение и классификация основных процессов вуза и составление так называемой обобщенной карты (графическое описание) или реестра (табличное описание) процессов вуза .

Все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам.

Процессы по их назначению и месту в системе менеджмента классифицируются на основные процессы, обеспечивающие процессы и процессы менеджмента.

Согласно рекомендациям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в состав процессов, необходимых для системы менеджмента качества, следует включать процессы управленче­ ской деятельности руководства (ответственность руководства), обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов), процессы жизненного цикла продукции (бизнес-процессы) и измерения (измерение, анализ, улучшение) . Модель СМК, основанная на процессном подходе, для высшего образовательного учреждения выглядит следующим образом (см. рисунок 10):

Рисунок 10 - Модель СМК вуза, основанная на процессном подходе

Таким образом, для реализации процессного подхода при внедрении стандартов ИСО серии 9000 необходима увязка менеджмента качества с бизнес-процессами. Соответственно, процессы жизненного цикла продукции могут рассматриваться в качестве основных процессов , процессы обеспечения ресурсами – в качестве обеспечивающих , процессы управленче­ ской деятельности руководства - в качестве процессов менеджмента .

Учитывая специфику образовательной деятельности и требования ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (разделы 5, 6, 7, 8) все процессы СФ РГУИТП удобно декомпозировать в соответствии с моделью внутривузовской системы менеджмента качества высшего профессионального образования, предложенная СПбГЭТУ «ЛЭТИ», приведенной выше. Согласно этой модели, все процессы вуза можно представить в виде схемы процессов, приведенной в Приложении Б.

3.2.3 Менеджмент процессов с позиции стандартов ИСО 9000

Для раскрытия содержания понятия менеджмента процесса возможно и удобно воспользоваться логикой стандарта ГОСТ Р ИСО 9000 (как это сделано в Р 50-601-46-2004 Рекомендации. Методика менеджмента процессов в системе качества), в соответствии с которой менеджмент качества обычно включает в себя планирование качества, обеспечение качества, управление качеством и улучшение качества (см. рисунок 11)

Поскольку в соответствии с вышеназванным стандартом и менеджмент качества, и процесс – это деятельность, то по отношению к процессу менеджмент также исчерпывается этапами его планирования, обеспечения, управления и улучшения.

Рисунок 11 – Этапы менеджмента процесса

В данной методике речь идет о менеджменте процессов в системе качества, поэтому эти четыре этапа рассматриваются в контексте качества процесса.

3.2.3.1 Планирование процесса

Основное содержание этапа: в результате любого вида планирования устанавливаются цель процесса, ожидаемый результат (характеристики процесса и его продукции, что в дальнейшем будет использовано для оценки результативности и эффективности процесса), последовательность действий, необходимые ресурсы, ответственность и полномочия участников процесса.

3.2.3.2 Обеспечение процесса

Основное содержание этапа: в рамках обеспечения качества планируются и систематически осуществляются виды деятельности, необходимые для создания достаточной уверенности в том, что требования к процессу и его результатам будут выполнены.

3.2.3.3 Управление процессом

Основное содержание этапа: управление процессом направлено на его поддержание в таком состоянии, чтобы выполнялись все установленные требования к процессу и его результатам, то есть чтобы значения характеристик процесса и его продукции имели приемлемые значения.

3.2.3.4 Улучшение процесса

Основное содержание этапа: улучшение процесса направлено на изменение значений характеристик процесса и его продукции в соответствии с целями улучшения.

3.2.4 Цикличность этапов менеджмента процессов

Работа по планированию и обеспечению процесса, управлению им и его улучшению неизбежно повторяется с необходимой для организации периодичностью: в основе управления процессами лежит цикл Деминга (рисунок 12).

Рисунок 12 - Цикл Деминга в контексте управлении процессом

3.3 Принципиальные различия между процессами «внутренние аудиты (проверки)» и «самооценка»

Менеджмент процесса внутренних аудитов (проверок) и самооценки вуза логичнее осуществлять, предварительно разбив его на два подпроцесса:

• внутренние аудиты вуза и его структурных подразделений;
• самооценка вуза и его структурных подразделений, так как это два принципиально разных, но взаимосвязанных между собой процесса.

Глазунов А.В, в своей статье «Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы» ("Методы менеджмента качества" № 2, 2003) четко разграничивает эти 2 процесса: модель ИСО серии 9000:2000 построена на том, "что именно должна делать организация". Модель совершенства содержит только перечень аспектов деятельности, в которых компания должна быть успешной и применять современные подходы. Это существенное отличие концепций, хотя формально по пунктам они очень близки. Отсюда и принципиальное различие в методах: в стандартах ИСО — это аудит , в моделях совершенства — самооценка . Существенно различаются и результаты этих методов: для аудита — это констатация факта соответствия или несоответствия с перечнем несоответствий, которые надо устранить; для самооценки — это оценка уровня зрелости как степени приближения к совершенной (идеальной) компании в рамках принятой модели с перечнем областей для улучшений, в которых можно осуществлять изменения.

Некоторые различия подхода, ориентированного на приведение в соответствие, и подхода, ориентированного на улучшения, приведены в таблице 4.

Таблица 4

В отличие от внутреннего аудита, самооценка охватывает весь диапазон целей компании и всю ее организационную систему. Обычная цель внутреннего аудита — обеспечение уверенности высшего руководства в том, что установленная система деятельности компании соответствует принятому стандарту. Самооценка служит другой цели — выявлять сильные и слабые стороны и на основе этих данных планировать улучшения и, в итоге, повышать удовлетворенность всех заинтересованных сторон. Самооценка — это логический результат эволюции внутренних аудитов системы качества..

3.4  Рекомендации по проведению внутренних аудитов в СФ РГУИТП

Внутренние аудиты являются отличным инструментом для оценки деятельности всех ключевых систем и процессов вуза. Внутренние аудиты, тщательно и объективно проведенные, дают необходимую информацию для более результативной и эффективной работы.

Внутренний аудит СМК вуза осуществляется с целью:

• оценки соответствия всей СМК или отдельных процессов требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001;
• оценки эффективности функционирования СМК или отдельных её процессов с точки зрения достижения целей, определённых в области качества;
• определения возможности и путей улучшения СМК, в том числе продукции и процессов;
• определения несоответствий в СМК или отдельных её процессов в сравнении с требованиями, установленными документацией СМК;
• проверки эффективности корректирующих действий по результатам предыдущих аудитов.
• Причины, вызывающие необходимость проведения внутреннего аудита СМК:
• профилактические аудиты СМК, в том числе плановые;
• совершенствование образовательной услуги;
• совершенствование документации СМК, обусловленное внутренними (изменение целей в области качества, структуры управления, формы собственности) или внешними (изменение требований потребителей и рынка, изменение поставщиков, требования законодательства и т.п.) причинами;
• подготовка к сертификации или инспекционному контролю СМК вуза.
• К основным объектам аудита СМК вуза относятся:
• качество образовательной услуги;
• состояние и эффективность процессов;
• функционирование и результативность системы менеджмента качества.

При аудите качества образовательной услуги определяется соответствие фактических показателей требуемому уровню показателям, предъявляемым к образовательной услуге, и степень их выполнения.

При аудите состояния и эффективности процессов оценивается способность процессов обеспечить заданные требования согласно установленным целям, а также стабильность и воспроизводимость.

При планировании аудита процессов прежде всего выделяются процессы, которые могут быть источниками критических, значительных или повторяющихся несоответствий.

При аудите СМК проверяется:

• документация;
• фактическое выполнение требований, изложенных в документации.

Принципы, планирование, подготовка и проведение аудита, а также требования к аудиторам изложены в ГОСТ Р ИСО 19011-2003 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента».

Не все блоки и пункты ГОСТ Р ИСО 9001-2001 сформулированы как требования к конкретным процессам. Например, «Закупки» (п.7.4) можно рассматривать как процесс, а содержание, например, п.5.3 «Политика в области качества», п.5.5.2 «Представитель руководства» и др., не отражает требований к процессам, тем не менее их выполнение следует проверять в соответствующих подразделениях. Следовательно, объектами проверки остаются структурные подразделения вуза. Некоторые процессы охватывают деятельность нескольких подразделений вуза. Проверка таких комплексных процессов требует особого подхода при планировании аудита.

3.4.1 Планирование процесса «Внутренние аудит (проверки)» в СФ РГУИТП

На этапе планирования (этап цикла PDCA для менеджмента процесса) процесса «Внутренние аудиты» целесообразно построить карту процесса, где указываются, установленные цели процесса, входы и выходы процесса, владелец, руководитель и участники процесса, н ормативные документы, регулирующие процесс, ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы). Схематическое изображение помогает определить процесс и в лаконичной форме представить его как в целом, так и по основным составляющим и параметрам.

Карта процесса внутренних аудитов (проверок) в СФ РГУИТП изображена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Карта процесса «Внутренние аудиты (проверки)»

Для определения информационных потоков между основными компонентами процесса «Внутренние аудиты» удобно использовать методологию функционального моделирования IDEF 0 (см. рисунок 14).

Рисунок 14 – IDEF -модель процесса внутренних аудитов

Основные факторы, влияющие на процесс внутренних аудитов представлены на причинно-следственной диаграмме на рисунке 15.

Рисунок 15 – Причинно-следственная диаграмма функционирования и результативности процесса внутренних аудитов

3.4.2 Этап обеспечения процесса «Внутренние аудиты (проверки)» в СФ РГУИТП

Учитывая то, что в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «внутренний аудит» (п. 8.2.2) - одна из 6 обязательных документированных процедур, на этапе обеспечения процесса «внутренние аудиты (проверки)» высшему руководству СФ РГУИТП необходимо принять решение о разработке документированной процедуры, регламентирующей установленные правила и порядок проведения аудитов (проверок) всех подразделений и процессов в вузе и устанавливающей требования к аудиторам.

3.4.2.1 Документирование процесса «Внутренний аудит»

Документирование является средством закрепления найденных в организации решений по выполнению необходимых действий по идентификации и описанию процессов, а также свидетельствами этих действий и достигнутых результатов. Цель документирования процессов заключается в создании нормативной организационной основы для построения, функционирования и постоянного улучшения, как системы менеджмента качества, так и системы управления организацией.

Документированные процедуры системы менеджмента качества – это внутренние документы, регламентирующие порядок осуществления какой-либо деятельности (процессов системы менеджмента качества),

обеспечивающие выполнение функций управления путем определения

форм и видов взаимодействия всех подразделений предприятия.

Документированная процедура системы менеджмента качества –

установленный способ осуществления деятельности или процесса – содержит:

• цели деятельности;
• область применения;
• какое действие должно быть сделано;
• кем;
• как это должно быть сделано (в виде ссылки на рабочий документ);
• какие материалы, документы и оборудование должны быть использованы;
• каким образом это должно быть:
• проконтролировано,
• зарегистрировано.

Согласно стандарту ISO / TR 10013:2001 «Рекомендации по документированию систем менеджмента качества» структура и формат документированных процедур (на бумажном или электронном носителе) должны быть представлены организацией в виде текстов, схем, таблиц, их сочетания или в другой приемлемой форме в зависимости от потребностей организации. Документированные процедуры должны содержать необходимую информацию и иметь единую идентификацию.

В документированных процедурах могут быть сделаны ссылки на рабочие инструкции, определяющие порядок выполнения работ. Документированные процедуры обычно описывают деятельность, охватывающую несколько функций, в то время как рабочие инструкции обычно относятся к заданиям в рамках одной функции.

Разработанная и предлагаемая мною высшему руководству СФ РГУИТП документированная процедура «Внутренний аудит» (представленная в Приложении В) содержит следующие подразделы:

• содержание ;
• назначение и область применения ;

нормативные ссылки

• перечень и расшифровка используемых в документе терминов, определений, обозначений и сокращений

раздел «общие положения» содержит:

• описание процесса «Внутренние аудиты (проверки)»
• порядок планирования проведения внутренних проверок
• порядок подготовки и проведения плановой внутренней проверки
• требования к персоналу, осуществляющему внутренние проверки СМК (членам группы внутреннего аудита)
• условия поощрения и наказания членов группы внутреннего аудита
• пояснения по заполнению бланков, используемых при проведении внутреннего аудита
• порядок выполнения процесса «Внутренние аудиты (проверки) СМК»
• ответственность и полномочия
• документацию
• «Лист внесения изменений»

Приложения:

• Форма графика проведения плановых внутренних проверок СМК
• Форма бланка «Программа внутренней проверки»
• Форма бланка «Протокол несоответствия»
• Форма бланка «Уведомление»
• Форма бланка «Сводные данные по несоответствиям и уведомлениям, зафиксированным в результате плановой/внеплановой внутренней проверки»
• Форма бланка «Лист регистрации выполнения корректирующих и предупреждающих действий»

3.5 Рекомендации по проведению самооценки в СФ РГУИТП

Как уже было сказано в специальной части дипломного проекта, существует несколько способов проведения самооценки. Применение метода экспресс-самооценки и метода самооценки по модели, построенной по матричному принципу, к анализу деятельности СФ РГУИТП по критериям качества были продемонстрированы мною в специальной части дипломного проекта.

На мой взгляд, если процесс самооценки станет повседневной работой в деятельности СФ РГУИТП, ее процесс может быть стандартизирован настолько, насколько будет удобно и результативно им управлять в условия деятельности филиала.

Я предлагаю высшему руководству рассмотреть вариант проведения комплексной самооценки, а именно, наряду с использованием методов проведения экспресс-самооценки, самооценки на базе модели внутривузовской СМК высшего профессионального образования, предложенная СПбГЭТУ «ЛЭТИ», использовать более сложный метод (например, метод имитации участия в конкурсе), что будет способствовать глубокому анализу, в ходе которого люди начинают мыслить системно, концентрируя внимание больше на взаимосвязях между частями, чем на самих частях).

В связи с этим считаю нужным сформулировать и изложить типовые правила, по которым может быть организован процесс самооценки в СФ РГУИТП.

К самооценке следует относиться как к сложному проекту, при реализации которого необходимо использовать весь арсенал методов и средств менеджмента качества и тщательно планировать все работы. К числу последних относится:

• выделение соответствующих ресурсов ;
• тщательное распределение полномочий и ответственности между участниками самооценки, установление процедур взаимодействия;
• создание центральной группы самооценки и разработка положения о ее работе;
• налаживание строгой и полноценной отчетности по самооценке.

При проведении самооценки должно преследоваться три цели:

• «услышать голоса» руководителей вуза всех уровней и персонала и сопоставить их мнения по рассматриваемому кругу вопросов;
• создать в вузе климат, способствующий широкому участию руководителей вуза всех уровней и персонала в достижении целей вуза и воспитания у них чувства принадлежности к значимым событиям;
• создать предпосылки для самообучения и повышения диагностической культуры руководителей вуза всех уровней.

3.5.1 Планирование процесса самооценки СФ РГУИТП

Аналогично процессу внутреннего аудита на этапе планирования процесса самооценки для определения его характеристик, входов, выходов и показателей результативности удобно построить карту процесса (см. рисунок 16).

Рисунок 16 – Карта процесса самооценки в СФ РГУИТП

Для наглядного определения информационных потоков процесс самооценки вуза может быть представлен в виде модели процесса в нотации IDEF 0 ( см. рисунок 17).

Рисунок 17 – IDEF -модель процесса самооценки вуза

3.5.2 Этап обеспечения процесса самооценки СФ РГУИТП

Процедура проведения самооценки в вузе, на мой взгляд, удачно описана в статье И.Т. Заики «Процесс самооценки в вузе» ("Методы менеджмента качества" № 5, 2007), ее легко можно адаптировать для любого вуза, в том числе и для СФ РГУИТП.

Процесс самооценки в СФ РГУИТП должен представлять собой последовательность действий, начиная от принятия со стороны директора решения по вопросу проведения самооценки и заканчивая утверждением директором отчета.

В рамках самооценки по критериям модели совершенствования ОУ руководители вуза всех уровней и исполнители заполняют опросные листы по каждой из составляющих критериев модели, включающие некоторое число вопросов, которые отражают степень применения принципов менеджмента качества в вузе. Данные, полученные после заполнения опросных листов, подкрепляются количественными результатами, собираемыми на основе отчетных данных вуза.

Время, отводимое на проведение самооценки, зависит от размера вуза, его организационной структуры, коммуникационных связей между подразделениями, доступности данных и уровня компетентности персонала. Предполагается, что оно не должно превышать трех месяцев.

Процесс самооценки наиболее эффективен, если в вузе налажена строгая отчетность за организацию сбора данных, заполнение опросных листов, анализ данных, т.е. организованы соответствующие подразделения или назначены ответственные.

Для проведения самооценки в СФ РГУИТП следует сформировать центральную команду, руководителем которой должен быть представитель высшего руководства. Чтобы гарантировать результативность оценки, состав центральной команды должен комплектоваться из числа представителей разных подразделений (руководителей и специалистов) всех уровней принятия и исполнения решений, т.е. по диагональному принципу.

Основными критериями при отборе членов центральной команды (кроме статуса и функциональных обязанностей) должны быть наличие способностей к системному анализу, командной работе и критический взгляд на состояние дел, выраженный в способности формулировать вопросы по существу.

В зону ответственности центральной команды должно входить руководство процессом самооценки, проведение обучения и необходимых консультаций, промежуточных и заключительного совещаний, обработка опросных листов, оценка взаимосвязей, агрегирование полученной информации и составление сводного от­чета по установленной форме. Центральная группа должна нести ответственность за реализацию данной методологии в вузе с тем, чтобы избежать конфликт­ных ситуаций, приводящих к искажению результатов самооценки и других негативных явлений, связанных с ошибками и просчетами в деятельности вуза, посколь­ку они в будущем могут стать поводом для сопротивле­ния любым нововведениям и инициативам.

Руководители обычно склонны описывать ситуацию, не такой, какая она есть, а такой, «какой она должна быть». На них неизбежно влияют их собственные старания сделать ее таковой, в то время как персонал стремится описать ситуацию такой, «какой она воспринимается ими». Для учета мнений всего персонала вуза, его следует раз­делить на группы по иерархическому принципу. Для СФ РГУИТП это:

Макроуровень:

• директор и заместители директора, главная задача которых со­стоит в определении политики, стратегий, в том числе ключевых;
• руководители ключевых подразделений служб управления, главная задача которых состоит в определении процессов, подходов и средств, определяющих характер и качество процессов и результатов, в том числе ключевых.

Микроуровень:

• заведующие кафедрами и руководители подразде­лений служб управления, которые играют важную роль в функционировании процессов вуза;
• исполнители из числа подразделений служб управления.

К ключевым подразделениям, как правило, относятся учебное и научное управления, управление информацией, подразделения, отвечающие за подготов­ку научных кадров и повышение квалификации пре­подавателей и сотрудников, кадровая служба, службы маркетинга, менеджмента качества, социального раз­вития и охраны труда.

Такое разделение персонала позволит получить наи­более ясную картину состояния уровня зрелости систе­мы менеджмента качества, поскольку ответы персонала всех уровней на одинаковые вопросы опросного листа будут дополнять друг друга. Таким образом, информа­ция по каждой из составляющей критериев группы «Возможности» модели совершенствования будет состоять из информации (мнений), полученной от руководителей, и информации, полученной от персонала.

Агрегирование информации заключается в усреднении мнений (выработке общего мнения) руководителей и персонала. Преимущество такой двусторонней системы самооценки состоит в возможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел в вузе представлению персонала, и максимально сблизить их в процессе самооценки. Это является важным элементом самооценки, поскольку позволяет оценить величину разброса мнений разных ка­тегорий персонала. Показатели, по которым будут по­лучены разнополярные мнения, требуют внеочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы улуч­шения, в том числе и сама самооценка, будут неадекватно восприняты персоналом, что скажется на ее результативности.

Учитывая неодинаковую степень занятости и до­ступности руководителей всех уровней, следует ис­пользовать различные механизмы их вовлечения в процесс самооценки.

Директора и заместителей директора СФ РГУИТП целесообразно интервьюи­ровать с помощью опросных листов группы показателей «Возможности». Они могут быть опрошены либо все вместе, либо по отдельности.

Руководителей ключевых подразделений служб управления следует разбить на целевые группы (по со­держанию показателей) и провести их анкетирование с помощью опросных листов по критериям группы «Воз­можности» перекрестно (смежные подразделения) только после обработки данных опросов заместителей директора.

Целевые группы должны быть сформированы таким образом, чтобы обеспечить надлежащее представительство подразделений в развертывании принципов и подходов к дея­тельности вуза, определенных высшим руководством на кон­цептуальном уровне.

Организационная структура в СФ РГУИТП построена по функциональному признаку, процессное управление еще только осваивается. Поэтому смысл разбиения на целевые группы – определить подходы к управлению сквозными процессами, в которых задействованы подразделения разной подчиненности и разных уров­ней управления, т. е. смежные подразделения. Только таким образом можно выявить проблемные зоны вза­имодействия подразделений при управлении сквозными процессами, согласовать их и описать развертывание подхода на тактическом уровне. При развертывании подходы агрегируются.

Стратегический уровень — это уровень высшего ру­ководства, которое определяет направления деятельности и цели, поэтому их роль заклю­чается в описании концепции подхода, после чего можно говорить о том, как эта концепция на тактическом уровне претворяется в жизнь, т.е. развертывается. Таким образом, высшее руководство будет максимально вовлечено в процесс самооценки и увидит его преимущества.

Членам центральной группы, координирующей процесс самооценки, следует использовать приемлемые методы и инструменты, чтобы удостовериться, что заполнение анкет осуществляется лично руководителями ключевых подразделений (без привлечения сотрудников).

Руководителям ключевых подразделений целесообразно рассылать уже заполненные директором, его заместителями и руководителями ключевых подразделений опросные листы. Их основной задачей является сбор информации о результативности использования имеющихся возможно­стей (критерии группы «Результаты»). Руководители подразделений могут привлекать сотрудников, отвечающих за ведение отчетности по направлениям деятельности. Информация о результативности использования имеющихся возможностей представляется в графическом виде и должна иллюстрировать положи­тельные тенденции, степень достижения поставленных целей и сравнение результатов с достижениями лучших вузов по данным показателям (если их можно проиллюстрировать, то это свидетельствует о налаженной в вузе отчетности и поддержании соответствующих баз данных для сравнения.

Таким образом, основной объем работ по заполнению опросных листов, а значит, ответственность за достоверность информации приходится на руководителей подразделений, в том числе ключевых, тем самым, повышая их роль и степень ответственности и вовлеченности.

Руководитель каждого подразделения любого уровня должен отредактировать ответы в опросном листе таким образом, чтобы они четко отражали существующее положение дел и позволяли оценить тенденции развития системы менеджмента качества.

Чем дальше будет идти процесс оценки, тем больше участники будут стремиться сосредоточиться на отдельных видах деятельности, упуская из вида всю систему. Однако работа в команде и постоянное общение поможет им поддерживать системный подход к самооценке. Таким образом, при разработке плана мероприятий необходимо предусмотреть промежуточные совещания, на которых может выявиться потребность в редактировании ответов. Эта практика требует времени, значительного усердия, однако она позволяет увидеть, что собой представляет вуз как система. Кроме того, при таком подходе может быть достигнута максимальная интеграция оценок (а не просто их объединение).

Планом проведения самооценки должна быть достигнута максимально возможная степень использования процессного подхода участниками смежных подразделений для оценки взаимосвязей элементов системы менеджмента вуза. После того как будет собрана вся необходимая информация по критериям «Возможности» и «Результаты» центральная команда на основе оценки взаимосвязей обобщает все данные ив месте с руководителями всех уровней определяет наибольшее расхождение с целями, определенными в группе показателей « Возможности».

При формировании сводного отчета центральной группе следует:

• агрегировать оценки на макроуровне по всем составляющим показателей;
• определить наиболее результативные виды деятель­ности (важные для реализации политики и страте­гии вуза), демонстрирующие лучшие достижения в динамике;
• составить и оформить итоговый отчет по само­оценке;
• при необходимости провести итоговое совещание со всеми участниками самооценки;
• согласовать отчет с заместителями директора и утвердить его у директора.

Описанная процедура самооценки может приме­няться и для премиальных моделей. Ее использование будет оказывать большое воздействие на культуру СФ РГУИТП, поскольку будет способствовать распростране­нию аналитической культуры, наличие которой служит необходимым предварительным условием для превращения вуза в самообучающуюся организацию. Используя лучшие методологические решения, можно выбрать те из них (или отдельные их элементы), которые могут оказаться наи­более эффективными для обеспечения достоверности полученных результатов оценивания в рамках процедуры государственной аккредитации вуза .

Добавлено:  15 Октября 2007 г.
хиты: 3731
Страница: 4/6
Предыдущий (3/6)       Следующее (5/6)