ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Самооценка организации 
 07. Сент 13:08 от GodnevEV
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov





Шутки в сторону

Страница для печати Отправьте статью другу: Шутки в сторону 

Уважаемый коллега! Вполне возможно, что в настоящий момент ты пытаешься создать действенную методику удовлетворения клиентов (в том числе предприятий и организаций), нуждающихся в консультационных (или консалтинговых) услугах. Поскольку та же проблема давно интересует и меня, хочу поделиться своим скромным опытом и надеюсь получить отклик в виде ценных советов и рекомендаций. Чтобы упростить изложение, все сложные понятия, свойственные нашей профессии, я буду по возможности иллюстрировать примерами из другой известной нам области знаний.

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: guest




  • Совет, который помнили всю жизнь

    Самый ценный, на мой взгляд, совет получила много лет назад одна молодая женщина. Вскоре после войны эта пышущая здоровьем представительница слабого пола вышла замуж за бравого летчика, и все было бы хорошо, да вот забеременеть никак не получалось. В женской консультации опытный врач, тщательно обследовав посетительницу и деликатно осведомившись о некоторых подробностях ее интимной жизни, посоветовал переменить позу. Рекомендация оказалась действенной: супруги успешно решили проблему зачатия и вдобавок получили массу удовольствия. Всю оставшуюся жизнь счастливая пара с благодарностью вспоминала мудрого консультанта.

    По современной научной классификации консалтинговых услуг этот пример следует отнести к "крутому" реинжинирингу:

    • была кардинально изменена схема взаимодействия субъектов;
    • все действия по получению практического результата осуществлялись самим клиентом без непосредственного участия консультанта;
    • выполнение рекомендации принесло дополнительный эффект, не предполагавшийся клиентом в момент обращения к консультанту.
    Совет первый. Всегда ищи такой вариант, чтобы решение проблемы заказчика сопровождалось приятными для него эмоциональными ощущениями.

    Точка опоры

    "Мамой" управленческого консалтинга, несомненно, является медицина. В самом деле, можно обнаружить поразительно много общего в базовых аксиомах этих областей, различия же между ними самые минимальные. Родственность управленческого и медицинского консультирования проявляется и в одинаково формулируемых целях (улучшение функционирования объекта), и в практически тождественных методиках работы с клиентом, и в очень близких по сути этических нормах и стандартах, определяющих поведение врачевателя и консультанта. Посмотрим, например, что входит в обычные обязанности врача при лечении больного:
    • поставить правильный диагноз;
    • назначить курс лечения;
    • разъяснить пациенту суть процессов, происходящих в его организме, уговорить отказаться от вредных привычек, убедить, насколько приятнее и радостнее станет жизнь после курса лечения;
    • мобилизовать внутренние ресурсы пациента на строгое выполнение всех предписанных процедур;
    • методично способствовать оздоровлению пациента, фиксируя изменение контролируемых параметров;
    • выписать пациента, снабдив его подробными инструкциями по самоконтролю.
    Нетрудно заметить, что приведенная последовательность действий полностью соответствует принятой в критическом консалтинге методике оказания предприятию-клиенту помощи в совершенствовании его экономического состояния. Небольшие расхождения касаются главным образом предмета внимания:
    • если медицина изучает процессы функционирования организмов на уровне отдельных индивидуумов, то для управленческого консалтинга важны процессы функционирования на уровне коллективов;
    • различается используемая терминология — наименования обеспечивающих жизнедеятельность органов индивидуума и коллектива;
    • по сравнению с организмом индивидуума в функциональной структуре предприятия, как правило, отмечается гораздо больше уродливых форм, выражающихся в дублировании одних и тех же функций разными службами и подразделениями и полном игнорировании других функций;
    • в системе взаимодействия органов управления предприятия значительно меньше гармонии и больше антагонизма, чем в организме отдельного индивидуума.

    Главное сходство между индивидуумом и коллективом состоит в том, что и тот и другой организм требует очень бережного, осторожного обращения.

    Совет второй. Выучи клятву Гиппократа и, если хоть в чем-то она вызывает твое несогласие, займись другим делом.

    Где подстерегает опасность?

    Если ты считаешь, что, руководствуясь той или иной методикой действий и используя рекомендованные в специальной литературе "припарки" и технические средства, можно легко заслужить благодарность клиента, тебя, вероятнее всего, ждет разочарование.

    Из опыта врачевателей известно, что реакция на попытку оказать пациенту помощь может быть самой разной:

    • больной "пошлет" врача сразу после объявления диагноза, сочтя выводы о причинах недомогания банальными, а предлагаемый курс лечения недостаточно действенным;
    • больной впадет в уныние и откажется от лечения после нескольких оздоровительных процедур, потому что ему надоест глотать дорогие горькие лекарства и терпеть неприятные манипуляции с его телом;
    • организм больного не вынесет интенсивной терапии, и все закончится летальным исходом;
    • больной будет использовать изготовленный для него протез как нечто неизбежное, с чем, хочешь не хочешь, нужно мириться;
    • оздоровительный эффект будет достигнут, и больной испытает к вам искреннее чувство благодарности;
    • больной окажется вполне дееспособным (несмотря на заверения в обратном), но изрядно уставшим вследствие частого общения со своим боссом — женщиной, одержимой тяжелой формой нимфомании.

    Надеюсь, тебе не составит большого труда самостоятельно провести аналогии между каждым из перечисленных исходов и возможными результатами усилий бизнес-консультанта.

    Наибольшую опасность представляют первые два варианта, поскольку в случае летального исхода или протезирования можно оправдаться тем, что наука сделала все возможное. Если же клиент отказывается от услуг, то тут провал очевиден.

    Совет третий. Не давай клиенту повода усомниться в возможности выздоровления. Отпусти бороду. Излагая диагноз и проводя курс лечения, не суетись. Всячески укрепляй свой авторитет. Не обещай того, чего сделать не можешь.

    Какие инструментальные средства нужны консультанту?

    В среде консультантов нередко возникают споры о действенности различных инструментальных средств и методов. Так, одни специалисты считают, что лучший эффект достигается с помощью таблеток, скальпеля и инъекций, другие предпочитают использовать травы, настойки и гомеопатические средства, третьи видят решение всех проблем в позитивном мышлении.

    Не отвергая принципиальной возможности применения любого из перечисленных, равно как и других вероятных подходов, я считаю, что главным инструментом консультанта все же является умение воздействовать на сознание и подсознание клиента. Перечень рекомендуемых при этом средств достаточно традиционен: искусство, гипноз и различные возбуждающие препараты (стимуляторы). Если вспомнить, что любая болезнь является следствием неправильного образа жизни (о чем, я надеюсь, все уже знают), отдача главного приоритета работе с сознанием сомнений не вызовет. Пациент, приведенный в нужное психологическое состояние, способен не только вытерпеть длительный курс лечения, но и относительно безболезненно перенести даже хирургическое вмешательство.

    Проводя психологическую подготовку предприятия-клиента к применению интенсивных методов воздействия, консультант должен стремиться к следующему:

    • понять истинные интересы и функции основных противодействующих группировок внутри организации (рекомендуется использовать методы ясновидения, поочередно настраиваясь на зрительные образы отдельных индивидуумов организации);
    • породить яркие картины, наглядно демонстрирующие дисгармонию текущего состояния организации и ее "просветленный" образ в возможном идеальном состоянии, которое будет достигнуто после внедрения рекомендаций (при этом желательно погрузиться в состояние медитации, предварительно разложив перед собой добытые при обследовании предприятия материалы: структурную схему, штатное расписание, отчет о прибылях и убытках, схемы документооборота);
    • с помощью компьютера и (обязательно!) цветного принтера спроецировать порожденные картины на бумажный носитель;
    • дополнить картины текстовыми комментариями, явно обозначить возможные проблемы и препятствия, предложить способы их преодоления;
    • довести материал до сознания корпоративных клиентов и зафиксировать возникшие эмоции; в случае отсутствия общего ликования провести разъяснительную работу.
    Совет Четвертый. Развивай в себе: а) паранормальные способности для проникновения в суть наблюдаемых явлений и в возможное будущее; б) талант художника, чтобы изображать увиденное при проникновении; в) талант агитатора, чтобы вдохновить клиента на движение в направлении нарисованной тобой картины будущего.

    О мобилизации ресурсов для выполнения тяжелых земляных работ

    Главная проблема претворения в жизнь уже согласованного с клиентом оздоровительного плана заключается в том, что клиент часто слаб (ему недостает силы воли для целенаправленного движения к "светлому" будущему).

    Страдающий ожирением пациент, даже осознавший необходимость питаться только морковкой и отрубями, скорее всего, не сможет долго отказываться от привычных пирогов со сметаной и придет к выводу, что стройная фигура не есть предмет его желаний. Только очень сильные чувства (любовь, азарт, честолюбие, страх и т. п.) могут заставить индивидуума мобилизовать свои скрытые до поры внутренние ресурсы и пройти путь до конца.

    Проблема мобилизации ресурсов особенно актуальна для коллектива индивидуумов. Нередко на солидных предприятиях встречаются руководители, которых (в отличие от заказчика) нисколько не волнуют вопросы снижения производственных затрат и накладных расходов. Например, один (чрезвычайно умный) начальник производственного отдела до сих пор считает, что лучшим вариантом для "родного" предприятия является банкротство и переход в руки другого (настоящего) хозяина.

    Для мобилизации ресурсов разношерстного по своим интересам коллектива предприятия необходимо выделить в нем "группу Заказчика", в которой консультант должен поддерживать чувство азарта, вызванное происходящими и ожидаемыми переменами. В свою очередь, команда азартных игроков должна стимулировать остальных, не проявляющих энтузиазма индивидуумов путем административного воздействия и тотального контроля за их деятельностью.

    Чтобы азарт в "группе Заказчика" не снижался, ее нужно регулярно снабжать новыми "игрушками". Эти "игрушки", называемые еще "средствами мониторинга и диагностики", можно легко изготовить из доступных полуфабрикатов вроде всплывающих на экране при нажатии кнопки графиков и таблиц, средств пожарной сигнализации, оповещающих о нарушении установленных директивных показателей и нормативов, устройств идентификации сотрудников, нажимающих на клавиши в данный момент времени, анализаторов числа введенных каждым сотрудником документов и т. п.

    Движитель всех "игрушек" устроен по принципу водяной мельницы. Только функцию воды, приводящей в движение колесо, здесь выполняет информация, циркулирующая на предприятии. Для того чтобы она накопила энергию, достаточную для прокручивания "колеса", ручейки и речки данных должны стекаться в некое хранилище. Чем полнее это хранилище, тем быстрее крутится "колесо" и веселее работают "игрушки".

    Собственно, то, что заказчик с нашей помощью должен соорудить, можно назвать "оросительной системой для бизнес-процессов предприятия". Заранее демонстрируемые "группе Заказчика" интересные "игрушки" (во время демонстрации "колесо" можно привести в движение "водой" из "ведра", имитирующего хранилище) призваны в конечном итоге мобилизовать коллектив на тяжелые земляные работы по сооружению дамбы и оросительных каналов.

    Совет пятый. Если хочешь довести серьезное дело до конца, введи элемент игры в процесс взаимодействия с клиентом. Сделай этот процесс интересным и увлекательным для него.

    Заключение

    Уважаемый коллега! Должен признаться, что испытывал определенные сомнения: стоит ли раскрывать тебе, своему конкуренту, главные секреты нашей профессии? Два аргумента помогли мне прийти к положительному ответу на этот вопрос:
    • сам я не слишком далеко ушел в направлении истинного знания;
    • согласно закону мироздания, чем больше мы отдаем, тем больше к нам возвращается (так, кажется, сказано в Библии).
    Желаю успехов и жду твоих ценных советов.

    © Копытин Василий Федорович — кандидат технических наук, ведущий специалист отдела консалтинга корпорации "ГАЛАКТИКА". Связаться с ним можно по адресу: vasily@galaktika.ru.Добавил: guest on 10 Декабря, 2002 г. - 15:53 BT

    удовлетворение потребителей
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика