Кто бы из нас не хотел бы иметь умных и интересных друзей, хорошо информированных, творческих личностей, возможно поэтов, писателей, музыкантов у которых можно было бы, чему-то научиться. Зачастую проблема заключается в том, что эти потенциально умные, добрые и талантливые, сами тянутся к еще более продвинутым, чем они сами, при этом забывая о нас. И нам приходится, при формировании своей личной жизненной стратегии изменять себя внутри, инвестируя свое время и средства, чтобы улучшить качество компании своих друзей не только путем замены одного на другого, но и путем позитивного влияния на них, происходящего в процессе общения. Иногда, мы стесняемся своего притяжение к этим людям. В бизнесе эти люди могут быть бывшими руководителями крупных предприятий, переживших банкротства и помогающим другим избежать возможных подобных рисков. Эти люди обрабатывают значительные массивы информации, чтобы применить ее в своей профессиональной деятельности, оказывая консультационные услуги.
Ценность общения с мудростью была подмечена древними еще в святом писании «…Потому что мудрость лучше жемчуга, и ничто из желаемого не сравнится с нею» Притчи, Глава 8 ст.11.
Руководители, играющие в шахматы, имели возможность ощутить слабости своей позиции из-за отсутствия стратегии в дебюте, развитии, обороне, атаке, изменении тактик. Противник в шахматах играет роль конкурентной среды в бизнесе. В целом если вы играете регулярно с одним и тем же противником и проигрываете ему, то ваши отношения с ним, также можно отнести к типу клиент-консультант. Вы пытаетесь научиться разнообразию дебютов и тактик, удержанию позиции, комбинационному мышлению, предвидению, стойкому отношению к неудачам и ошибкам, и способности стратегического выбора жертвуя сиюминутными материальными выгодами во имя победы в перспективе. В бизнесе ситуация осложняется наличием еще больших рисков не определенности, связанных с менеджментом персонала, финансов, качества и технологий.
Таким образом, предприятия, нацеленные на развитие и завоевание лидерских позиций, разрабатывают всесторонние комплексные планы, предназначенные для того, чтобы обеспечить организации осуществление миссии и достижение поставленных целей. Какими бы мотивами не руководствовались предприятия, при принятии решений по обращения к внешнему консультанту им предшествует осознание своих целей и направлений изменений.
В Великобритании и США долгое время существовали запреты на рекламу услуг консультационных фирм. И только в последнее время, с образованием профессиональных ассоциаций, в том числе и в нашей стране и с принятием этического кодекса поведения управленческого консультанта были сняты эти ограничения. Почему же законодатель так долго медлил со снятием запретов.
На самом деле, для встречи руководителя предприятия и консультанта нужна вера. У директора она выражается в стремлении сопоставить свои взгляды с мировым опытом и современными знаниями управленческих технологий, с учетом применения их в корпоративной стратегии. У консультанта, она выражается в желании и способности принести пользу, передав знания и развив навыки стратегического мышления топ-менеджменту компании.
Почему же руководители приглашают внешних консультантов?
По всей видимости, свои сотрудники не могут дать объективную оценку текущему состоянию, определить приоритеты, дать советы, рекомендации управляющему по разработке и внедрению корпоративной стратегии. Другой причиной может быть желание к использованию более продвинутого мышления, инновационного видения внешнего консультанта. Консультанты являются носителями уникальных знаний, изучившими опыт успешных компаний, а в некоторых случаях и внесшими личный вклад в реализацию корпоративных стратегий приведших к процветанию. Кроме этого, являясь экспертами по управленческому консультированию, они обладают повышенной способностью методологического осмысления концепций стратегического управления с учетом последующей адаптации к модели управления бизнесом в местных условиях. Бывает, причиной приглашения консультантов служит информационный голод руководителя, незнающего текущего состояния дел, неспособного оценить эффективность работы компании.
Первым вопросом, который задает консультант, каким вы представляет свое предприятие через пять, семь, десять лет? Видение своего предприятия в перспективе вместе с анализом и оценкой текущего состояния служат отправной точкой диалога между консультантом и руководителем по формированию и внедрению корпоративной стратегии. Многие предприятия не используют в своей деятельности ни стратегий, ни миссий при этом остаются преуспевающими. Примером подобного предприятия может служить бразильская компания Semco, возглавляемая ее владельцем, бизнесменом-философом Рикардо Семплером, исповедующая - модель бизнеса без правил и философию бизнеса в создании рабочего рая. Специалисты на это могут возразить, что за каждой успешной тактикой может стоять неосознанная или спонтанная стратегия. Некоторые аналитики отмечают, что эффективная личная жизненная стратегия нацеленная на равновесие духа, разума и тела, что соответственно в бизнесе миссия, стратегия, организация, позволяет не только оставаться конкурентоспособным, но и занимать лидерскую позицию на рынке.
Определение роли внешних консультантов в разработке и внедрении корпоративной стратегии, позволяет руководителю наладить эффективный механизм взаимодействия, сформулировать для сторон правила поведения и ценности признаваемыми в процессе сотрудничества и после его окончания. Многие руководители представляют внешнего консультанта, как временного своего работника, хотя более оптимальным, считается отношение клиента и аутсортинговой компании, предоставляющей услуги по консультированию. В последнем случае, практика показывает, что использование доверительного партнерства возможно при релевантном распределении прав, обязанностей и ответственности клиента и консультанта.
С точки зрения, клиента при подборе и выборе внешних консультантов существуют отличия между отечественными и западными консультационными фирмами:
- Уровень профессионализма. Согласно мониторингу литературы по консалтингу здесь существуют две противоположные точки зрения, которая зависит от авторской позиции. Первая позиция иностранных авторов подтверждает высокую компетенцию и профессионализм своих коллег опирающихся на обобщение мирового опыта ведения и управления бизнесом. Вторая отечественная позиция делает акцент на лучшем знании местной специфики ведения бизнеса, как ключевого фактора успеха.
- Экономическая результативность. Западные консультанты более ориентированы на достижения результата на основе внедрения корпоративной стратегии, чем наши.
- Процессы изменения и управления. Ввиду высокого авторитета и большого опыта накопленного от реализации проектов руководство западных компаний передает некоторые функции управления внешнему консультанту. У отечественных консультантов среди выполняемых функций можно выделить диагностику, разработку рекомендаций, тренинг, сопровождение процесса внедрения.
- Роль формальных взаимоотношений. Отечественные консультанты предпочитают в работе принципы неформального общения переходящего и декларирующего их стиль жизни. У западных консультантов подчеркнуто профессиональное отношение.
- Позитивное мышление и эмоции. Иностранные консультанты склонны к оптимистичному мировосприятию с провозглашением доминирования в мотивации инициативы и действия. Отечественные консультанты менее прагматичны и эмоционально ориентированы на парадигму клиента.
Вот как, свою роль позиционирует известная и успешная западная консультационная фирма KPMG. Разработка стратегии и совершенствование организации бизнеса является для нее основополагающим элементом в процессе налаживания всех систем управления. Кроме этого, она, претендуя на роль вашего консультанта, декларируют:
- понимание специфики бизнеса;
- отраслевая специализация;
- обширный опыт;
- сплоченные группы специалистов;
- окупаемость вложенных средств;
- обеспечение комплексных решений;
- проверенные методики оценки и реализации принятых решений;
- индивидуальный подход к клиенту;
- доступ к глобальным ресурсам.
Справедливости ради, стоит отметить, что такому внушительному манифесту возможностей противостоит неконкурентоспособный гонорарный аппетит. Отечественные консультационные фирмы в основном ориентированы на представителей среднего и малого бизнеса.
В заключении, можно отметить, что роль, которую играет внешний консультант в формировании и внедрении корпоративной стратегии напоминает мыслительный процесс, при котором происходит два перехода: один, при диагностике предприятия - от кейса к теории, второй при выработке и внедрении рекомендаций - от теории к кейсу.
В. Веретнов
Директор консалтинговой компания «Рабикон»
