Блеск и нищета «культурных» инструментов
В последнее время стало модным использовать «культурные» приемы управления сотрудниками компании. Тренингами по созданию команды, миссией компании и корпоративной газетой уже никого не удивишь. Кто из руководителей не задумывался на тему внедрения у себя на предприятии корпоративных стандартов? А как насчет образования команды? Проведите корпоративную вечеринку или тренинг и уже можете считать, что сделали первый шаг к единому, сплоченному коллективу. Пригласите тренера или поставьте задачу менеджеру по персоналу, а потом спокойно ждите результатов.
Однако никого не удивишь и разочарованиями руководителей, использовавших у себя в компании тот или иной «культурный» инструмент. К примеру, часто приходится слышать такие высказывания: «Мы потратили солидную сумму на корпоративную униформу, мы сделали подарки детям сотрудников на Новый год. Ну и где результаты? Что это дало нашей компании?».
Руководство ожидает повышения мотивации и преданности сотрудников, увеличения количества инициативных предложений, более ответственного отношения персонала к своей работе, а вместо этого получает неприятие этих новаций менеджерами и рядовыми сотрудниками.
Сотрудники смотрят на все происходящее, как на очередной управленческий трюк или бесцельную растрату денег предприятия, которые, на их взгляд, лучше было бы потратить на повышение зарплат. Для самого руководства подобные неудачи тоже не проходят бесследно: как правило, это разочарование в самих «культурных» инструментах.
В чем причины разочарований?
Во-первых, не нужно ждать серьезных результатов в тех случаях, когда причиной использования того или иного «культурного» инструмента является желание руководителя следовать «бизнес-моде». «У многих компаний есть миссия, а почему у меня нет?». «Вчера коллеги по MBA рассказывали об эффективности совместных пикников. Почему бы и мне не попробовать?».
Во-вторых, во многих случаях высшие менеджеры за счет использования «культурных» рычагов управления пытаются решить лишь ситуативные проблемы, тревожащие их в данный момент.
На наш взгляд, на серьезные результаты можно рассчитывать, только если руководитель компании настроен на систематическое и последовательное использование «культурных» инструментов, направленное на изменение ценностей, поведения и эффективности работы сотрудников. Лишь тогда можно ожидать, что сотрудники станут более лояльно относиться к компании и ее руководству и подтверждать это не декларативными заявлениями, а реальными инициативами и результатами.
Однако даже в случае серьезных намерений лидера компании могут поджидать самые разные препятствия.
Дело – в руководителе
«Чего мы только не перепробовали, – говорит руководитель одной крупной производственной компании с общим штатом в 3000 человек, который уже в течении года озабочен формированием корпоративной культуры своего предприятия. – Формулировали миссию компании, вывешивали ее как лозунг перед проходной, совместно с консультантами разрабатывали корпоративные стандарты поведения, издали корпоративную газету. В результате мы не видим никаких сдвигов. Мы в тупике, есть лишь ощущение бессистемности и недейственности всего происходящего».
На наш вопрос о том, помнит ли он сам, как звучит сформулированная миссия, мы слышим ответы: «Ну, точно не помню, что-то вроде повышения стоимости компании…»; «А мне и необязательно ее помнить, главное, чтобы ее знали мои менеджеры и сотрудники. Для людей нужно сформулировать какую-нибудь белиберду (идею), но не нужно в это верить самому. Сотрудникам незачем знать, о чем я думаю и во что верю. Для них я машина с управленческой функцией».
Напрашивается аналогия: садовник, использующий автоматическую лопату, копающую без его помощи, стоит в стороне и ждет, когда лопата сама создаст идеальный сад. Но ведь лопата умеет всего лишь копать и без идеи, рожденной самим садовником, никогда не сможет создать ничего красивого. На наш взгляд, пока «культурные» инструменты будут использоваться менеджерами как лопата, копающая без хозяина, они будут носить характер очередного управленческого трюка, не приносящего серьезных результатов.
Руководитель одной из компаний пригласил консультантов для проведения проблемно ориентированного семинара, нацеленного по разработку стратегии и корпоративных стандартов. В начале мероприятия он представил консультантов и со словами «надеюсь, вы плодотворно поработаете» вышел из аудитории. Как, по вашему мнению, сотрудники отнеслись к дальнейшей работе на этом семинаре?
Речь здесь идет не только о том, что лидер не желает быть активным участником всего происходящего и оказывать должную поддержку «культурным» инициативам, он часто сам не верит в те идеи, которые пытается передать сотрудникам через семинары, газеты, критерии оценки и через многое другое. Отсутствие в основе инструментов идеологии, исходящей от лидера и всецело им разделяемой, приравнивает его действия к управленческой манипуляции.
Последствия не заставляют себя долго ждать: сотрудники очень хорошо чувствуют любую манипуляцию и оказывают ей серьезное сопротивление. Наиболее остро оно проявляется в конфликте между линейными менеджерами и сотрудниками подразделений по управлению персоналом, которые по заданию руководителя компании и без должной его поддержки стараются реализовать какие-то «культурные» программы.
В качестве еще одной иллюстрации негативных последствий дистанцированности лидера приведем результаты исследования, проведенного на одном из предприятий крупного холдинга. 89% сотрудников не знают перспектив развития своей компании, 68% – перспективы своего подразделения и 67% – своих личных перспектив. При этом в компании проводятся регулярные собрания, имеются информационные доски.
В корпоративной газете этой же организации публикуются статьи под названием «Наступает эра единого человечества», в которых пишется о том, что «учеными было высказано твердое убеждение в механистичности и догматичности материалистической науки». Зачем в газете для рабочих писать об этом? Им совсем другие вещи нужны. В этой компании газета живет сама по себе, руководитель лишь изредка читает то, что там уже написано.
Таким образом, во всех рассмотренных здесь случаях основные причины неудачного использования «культурных» инструментов напрямую связаны с основным элементом всех преобразований в компании – с ее лидером. На наш взгляд, для достижения успешных результатов необходимо выполнение трех основных условий:
- руководитель использует «культурные» инструменты как средство целенаправленного и систематического формирования новых ценностей и принципов поведения, а не как очередную «модную фишку» или лекарство от сиюминутной головной боли;
- руководитель является генератором основополагающей идеи, лежащей в основе всех программ преобразований. При этом он обязан полностью ее разделять, а сама идея должна соответствовать целям бизнеса;
- руководитель занимает активную позицию по отношению к происходящему, он участвует во всех «культурных» программах и оказывает им необходимую поддержку.
Евгений Юртайкин
Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»
