ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Журнал ММК 
 21. Май 16:23 от VasilkovDV
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan





Управление проектами

Страница для печати Отправьте статью другу: Управление проектами 

Правильное управление ключевыми проектами является основой успеха организации. Успех организации зависит от планирования и управления отдельными проектами, независимо от их размера и сложности. Менеджмент и команды должны установить должные порядок и контроль для гарантии успешного завершения проекта. Организация должна более дисциплинировано подходить к управлению проектами, которые затрагивают сложные внутренние процессы.

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: garin




  • Каждый важный бизнес-проект имеет стартовый набор характеристик, которые сопровождаясь рядом мероприятий, приводят к логическому достижению определенных целей. Каждый важный проект должен быть правильно спланирован, чтобы обеспечить выполнение заданных целей в установленные сроки.

    Как показывает опыт, очень часто без установленных правил, результаты по улучшению не достигаются, несмотря на все приложенные усилия, Проекты с небрежным управлением приводят к плохим результатам, а также бизнес-потерям. Поэтому своевременный успех проекта является основой долгосрочного успеха бизнеса.

    В условиях сегодняшней атмосферы бизнеса, высшее руководство должно постоянно анализировать часто меняющиеся потребности бизнеса и согласно рентабельности планировать их в виде списка проектов и мероприятий, которые необходимо выполнить.

    Как правило, организации не могут позволить себе работать над всеми приоритетными требованиями, которым необходимо уделить внимание. В то же время, некоторым проектам отдается предпочтение, так как они имеют основополагающее значение для успеха организации. Для этих проектов должны быть официально и в полной мере определены условия достижения успеха.

    Необходимо четко установить критерий успеха, то есть измеримый показатель того, что бизнес-цель достигнута. Успешно управляемые проекты являются основой достижения успеха в бизнесе. Для гарантии успеха каждого проекта, команда, ответственная за его управление, должна выполнить несколько действий при планировании и мониторинге проекта (см. таблицу 1 и рисунки 1 и 2).

    Таблица №1. Шаги для успеха проекта
    Планирование проекта I
    1. Определите ключевые проекты организации, а также связанные с ними бизнес-цели и задачи, которые необходимо выполнить
    2. Наметьте основные этапы проекта, начиная от его запуска и до завершения, включая разработку критериев успеха для каждого важного события.
    3. Установите последовательность выполнения каждого ключевого проекта, согласно требованиям проекта подберите соответствующего руководителя.
    4. Выберете наиболее подходящего работника для управления мероприятиями и управления всем проектом.
    5. Проведите совещание с выбранным менеджером проекта и разработайте конкретные поэтапные мероприятия, а также установите объективные график завершения каждого этапа.
    6. После согласования, менеджер проекта знакомит высшее руководствл и команду проекта с мероприятиями и графиком их выполнения.
    Управление проектом

    7.

    Менеджер проекта контролирует главные события и периодически (хотя бы раз в месяц) представляет отчет о состоянии дел всем вовлеченным в проект.

    8.

    Если выполнение проекта отстает от графика или есть необходимость изменить план, менеджер проекта предлагает новый план, а при необходимости и новый график

    9.

    Ответственный представитель высшего руководства и менеджер проекта проводят совещание для анализа всех проблем и разрабатывают новый набор мероприятий и соответствующий график.

    10.

    После согласования, менеджер проекта представляет пересмотренный план проекта всем вовлеченным и возобновляет действия, изложенные в пункте 7.

    11.

    После завершения проекта менеджер проекта публикует финальные отчет.

    Планирование проекта
    Рис.1
    Мониторинг проекта
    Рис. 2

    Планирование и мониторинг проекта

    В целом существуют три уровня сложности и области применения проектов, которые представлены в бизнес-организациях:

    1. Базовые проекты ограничены в области применения, сложности, а также количестве необходимых ресурсов. Таблица 2 отображает больше деталей этого типа проекта.

    Таблица №2. Базовые проекты
    • Простой процесс осуществляется в рамках одной функции организации или компании

    • Может быть словесно описан или же поэтапно изложен в процедуре (предпочтительно)

    • Может иметь или не иметь блок-схему операций (предпочтительно)

    • Требует наличия владельца процесса.

    2. Умеренно сложные проекты имеют более широкую область применения, являются более сложными и требуют большего количества ресурсов. Основным фактором сложности является наличие нескольких сложных задач, а также привлечение нескольких владельцев процесса. При этом необходима общая система управления приоритетами для обеспечения достаточных знаний при разработке процесса. В таблице 3 представлены детали этого уровня проектов.

    Таблица №3. Умеренно сложные проекты
    • Процесс представлен в рамках одной функции, но состоит из нескольких сложных задач.

    • Требует наличия владельца процесса для каждой внутренней деятельности.

    • Требует наличия общей системы менеджмента приоритетов.

    • Требует наличия документированной пошаговой процедуры.

    • Требует наличия блок-схемы операций.

    • Требует наличия базовых навыков по решению проблем.

    • Требует наличия базовых навыков по разработке и улучшению процессов.

    3. Сложные проекты по сравнению с умеренно сложными проектами, имеют более широкую область применения, более высокую степень сложности и требуют большего количества ресурсов для успешного их выполнения. Основными факторами сложности являются сложные кросс-функциональные задачи и наличие нескольких владельцев кросс-функциональных процессов. По определению, эта работа требует общей системы менеджмента приоритетов для обеспечения достаточных знаний при разработке процесса. Таблица 4 отображает детали таких проектов.

    Таблица №4. Сложные проекты
    • Процесс выполняется в двух или более функциях организации.

    • Требует наличия владельца процесса для каждой функции.

    • Требует наличия общей системы менеджмента кросс-функциональных приоритетов.

    • Требует наличия документированной кросс-функциональной пошаговой процедуры.

    • Требует наличия блок-схемы операций.

    • Требует наличия продвинутых мультифункциональных навыков решения проблем.

    • Требует наличия продвинутых и инновационных навыков по разработке и улучшению процессов.

    Руководители проекта

    Роль руководителей, вовлеченных в каждый проект, также зависит от типа проекта. Задачи базового проекта обычно ограничиваются пределами одной функции и поэтому имеют ограниченную область деятельности и сферу контроля (см. таблицу 5).

    Таблица №5. Задачи базового проекта
    Руководители

    Роли

    Менеджер проекта

    • Менеджер по контролю над деятельностью

    Владелец процесса

    • Назначается менеджером по контролю над деятельностью
    • Обычно, это лицо отвечает за выполнение задач
    • Помогает в документировании процесса
    • Берет на себя последующую ответственность

    Специалист в области процессного улучшения и разработки

    • Форматирует весь процесс.
    • Обеспечивает консультационную поддержку.

    Задачи умеренно сложного проекта, как правило, ограничиваются одной функцией, но расширенная область предпринимаемых усилий может потребовать наличия нескольких владельцев процессов. Поэтому задачи становятся более диверсифицированными и требуют наличия более сложных навыков у ответственного персонала для решения проблем и развития процесса (см. таблицу 6).

    Таблица №6. Задачи умеренно сложного проекта
    Руководители

    Роли

    Менеджер проекта

    • Функциональный менеджер или назначенец

    Владелец процесса

    • Назначается функциональным менеджером
    • Лицо, ответственное за каждую задачу или деятельность
    • Обычно опытный предметный эксперт
    • Помогает в документировании процесса
    • Берет на себя последующую ответственность

    Специалист в области процессного улучшения и разработки

    • Форматирует весь процесс.
    • Выполняет основные задачи по решению проблем
    • Выполняет задачи по процессному развитию
    • Выполняет задачи по процессному улучшению
    • Обеспечивает консультационную поддержку.

    Опытный предметный эксперт

    • Обеспечивает консультационную поддержку

    Задачи сложного проекта в основном кросс-функциональны и поэтому требуют наличия владельца процесса для каждой вовлеченной функции. Таким образом, задачи становятся более диверсифицированными и сопровождаются необходимостью более сложных навыков у ответственного персонала для кросс-функционального решения проблем и кросс-функционального развития процесса (см. таблицу 7).

    Таблица №7. Задачи сложного проекта
    Руководители

    Роли

    Менеджер проекта

    • Функциональный менеджер

    Владелец процесса

    • Назначается каждым функциональным менеджером
    • Отдельный владелец процесса для каждой функции
    • Обычно отвечает за каждый отдельный набор задач
    • Разделяет ответственность за общую систему менеджмента приоритетов
    • Помогает в документировании каждого функционального процесса
    • Берет на себя последующую ответственность

    Специалист в области процессного улучшения и разработки

    • Форматирует весь набор кросс-функциональных процессов
    • Выполняет передовые мультифункциональные задачи по решению проблем
    • Выполняет передовые мультифункциональные задачи по процессному развитию
    • Выполняет передовые мультифункциональные задачи по процессному улучшению
    • Обеспечивает консультационную поддержку.

    Опытный предметный эксперт

    • Обеспечивает консультационную поддержку.

    Определение критериев успеха

    Существует несколько важных аспектов при определении критериев успеха проекта. Первый аспект – должен существовать единый ответ на вопрос: «Какую проблему мы пытаемся решить?». Этот вопрос должен быть полностью определен и коллективно обговорен до начала выполнения задач. Поиск и формулировка консенсуса путем расширенного обсуждения стоит приложенных усилий команды.

    Вторым важным аспектом критерия успеха является то, что он определяет конечную цель проекта для каждого вовлеченного. Проще говоря, он определяет состояние и обстоятельства, которые сигнализируют об успешном завершении запланированных действий. Именно так каждый вовлеченный определит, когда его работа выполнена.

    Третий важный аспект критерия успеха – цели должны увеличиваться поэтапно. Предположим, что организация хочет улучшить свои показатели по своевременности доставки. При этом организация имеет показатель всего лишь 65%, а менеджмент хочет достичь показателя в 95%. Команда проекта, конечно, может принять цель полостью, но если будет установлена промежуточная цель в 80%, действия, которые необходимо выполнить, становятся более понятными. После того, как командой проекта достигнута цель в 80%, целью становится исходное требование в 95% и работа продолжается.

    Управление результатами проекта

    После того, как проект завершен, менеджер проекта публикует финальный отчет, который затрагивает следующие вопросы:

    • Описание проекта
    • Общие цели проекта
    • Критерии успеха промежуточных этапов
    • Сравнение результатов завершения этапов и соответствующих критериев успеха
    • Документированная процедура с блок-схемой и датой ввода в систему управления документацией.

    Официальное измерение и отчет по финальным результатам дает некоторые дополнительные преимущества. Каждый участник команды проекта знает, что процесс контролируется высшим руководством. Ожидания от проекта и его показатели прогресса обсуждается с командой, эти данные отображают движение проекта к завершению. Как показывает опыт, подобный подход к осуществлению проектов, приводит к получению ожидаемых результатов и точно в намеченный срок.

    Вторым преимуществом данного подхода является то, что руководство назначит ответственных и надежных людей из состава команда на роль главных исполнителей проекта. Своевременное консультирование такими участниками менее опытных участников и всей команды также повысить уровень эффективности. Менее опытные участники должны быть обучены тому, как повысить их личную эффективность и эффективность членов команды.

    Управление сложным процессом

    Одна большая организация испытывала трудности при обработке своих лицензионных соглашений в вопросах интеллектуальной собственности. Согласно определению, процесс, связанный з разработкой лицензионных продуктов, является сложным, так как он кросс-функционален и требует общего подхода к системе управления приоритетами. Функции, вовлеченные в данный процесс: маркетинг, инжиниринг, юриспруденция и финансы, а также непосредственно служба поддержки операций и ИТ.

    Разность этих функций делало их трудно координированными. Трудности также были связаны с отсутствием повторной связи и четкого порядка действий при внесении изменений в лицензионное соглашение.

    Проблемы с обработкой лицензии возникли после того, как первоначальное соглашение на покупку интеллектуальной собственности было сформулировано и согласовано. А именно, вторая сторона представила счет в финансовый отдел за предоставленные услуги, что не соответствовало официально согласованной сумме, что была указано в соглашении.

    После расследования данного несоответствия, стало ясно, что первоначальные условия лицензионного соглашения были изменены без ведома всех участвующих функций.

    После проведения дальнейшего анализа было установлено, что изменения, связанные с лицензией, обычно необходимы при изменениях рыночного спроса и давления конкурентов. В основном, необходимость изменений определялась менеджером по маркетингу, который сотрудничал с инженером-технологом для определения необходимого совершенствования продукта.

    При составлении лицензионных соглашений были проведены консультации со второй стороной - владельцами интеллектуальной собственности. После того, как были разработаны спецификации по модернизации продукта, для определения необходимых изменений в лицензионном соглашении был привлечен юридический отдел. При этом финансовый отдел не был проинформирован.

    Стало очевидно, что был необходим совместный проект, который бы заручился постоянной поддержкой всех вовлеченных функций. Целью была разработка упорядоченного процесса, а также системы выпуска и внесения изменений, в которой бы участвовали все вовлеченные функции. Из-за высокой степени сложности процесса, для разработки нового проекта был назначен специалист по процессному улучшению.

    Требования относительно внесения изменений в лицензии часто инициируются функциями маркетинга и инжиниринга, работающих с создателем интеллектуальной собственности. Предложение, разработанное специалистом по развитию процесса, должно было внести порядок в процесс, четко скоординировать его ход и установить связь между всеми вовлеченными. Инженерная функция была хорошо подготовлена в вопросах разработки продукта и технической спецификации, имела четкие процедуры выпуска продукта, а также внесения изменений и контроля. Таким образом, было принято решение, что новый процесс будет использовать существующие в инженерном отделе процессы и процедуры.

    Внесение изменений в условия лицензии будет осуществляться при внесении изменений в технологию, номер лицензии будет зависеть от данного изменения. Используя существующую систему управления документами организации, назначенный инженер-технолог будет инициировать данное изменение. Процедура внесения изменений будет требовать анализа и утверждения изменения каждым ответственным функциональным представителем до его введения. Предложенный процесс был рассмотрен и одобрен функциональными менеджерами.

    Организация приступила к реализации нового процесса год назад. В данный момент, копии согласованных изменений рассылаются каждому функциональному представителю для анализа и утверждения. Периодически, статус предлагаемого лицензионного изменения рассылается в каждую участвующую функцию. Запрос по одобрению изменений спроектирован так, чтобы владелец интеллектуальной собственности проанализировал его при подготовке к официальному заседанию по вопросам его утверждения. После совместного заседания по подписанию соглашения, лицензионное соглашение обновляется, и новый, подписанный командой проекта, контракт принимается в работу.

    Новый, более дисциплинированный процесс, решил проблемы, связанные с кросс-функциональными связями и управлением технологическими процессами. Кроме того, новый порядок внесения изменений периодически пересматривается и согласовывается со всеми вовлеченными внутренними функциями, а также владельцем интеллектуальной собственности.

    Заключение

    Бизнес-эффективность организации должна отображать профессионализм и успешную реализацию важных проектов с предполагаемыми последствиями. Высшее руководство имеет четкую ответственность за выполнение бизнес-целей и задач, заявленных организацией, а также за развитие участников проекта.

    Нет ничего более приятного, чем достижение желаемого результата проекта в установленный срок. Профессиональное планирование и управление проектами является ключом к постоянному успеху в бизнесе.

    автор: Кен Мачадо является президентом компании Nonpareil International, Inc в Вудсайде, Калифорния. Имеет степень бакалавра в области промышленного строительства Университета Калифорнии, Беркли, а также степень магистра в области промышленного менеджмента Университета Сан-Хосе в Калифорнии.

    см. также:

    Добавил: garin on 16 Июня, 2014 г. - 00:05 BT
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика