ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Самооценка организации 
 07. Сент 13:08 от GodnevEV
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov




Использование методологии 5 Почему для валидации предположений

Страница для печати Отправьте статью другу: Использование методологии 5 Почему для валидации предположений 

Результативность любого инструмента процессного улучшения зависит от видения ситуации людьми, которые занимаются процессным улучшением, выбора простейшего инструмента и его использования. Данная статья приводит пример того, как простой инструмент, такой как 5 Почему, использовался для обнаружения предположений относительно работы бизнес-процесса. После выявления предположения и проверки его с помощью данных, последовали впечатляющие результаты.

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: garin




  • 5 Почему – это методика, в которой последовательно задается один и тот же вопрос, она служит для определения причины, которая лежит в основе конкретного признака. Рассмотрим ситуацию, в которой ребенок впадает в истерику и отказывается идти в школу. В таблице 1 показано применение методики 5 Почему в данной ситуации.

    Таблица 1: Пример методики 5 Почему – истерика ребенка
      Почему Ответ
    Почему №1 Почему ребенок впадает в истерику и отказывается идти в школу? Ребенок отвечает «Мне жарко»
    Почему №2 Почему ребенку жарко? Температура тела ребенка составляет 38,3 градуса
    Почему №3 Почему у ребенка температура 38,3 градуса? Вчера, ребенок не вымыл руки перед едой в ресторане. К тому же, многие из его одноклассников кашляют.
    Почему №4 Почему ребенок не вымыл руки перед едой? Родитель не заставил ребенка мыть руки
    Почему №5 Почему родитель не заставил ребенка вымыть руки? Родитель не хотел чувствовать себя неловко из-за поведения ребенка
    Почему №6* Почему родитель мог почувствовать себя неловко? Родитель был воспитан так, что считает неприемлемым устраивать сцены в общественных местах
    * Примечание: иногда необходимо задать больше 5 Почему, чтобы обнаружить причину сложившейся ситуации

    Чем глубже вопросы «почему», тем вероятнее, что причина ситуации будет раскрыта. В этом примере, родителю необходимо решить ситуацию, а именно сбить температуру у ребенка. Однако основной ее причиной является то, как родитель будет вести себя в борьбе за власть. В этом случае, воспитание родителя, это не то, что можно изменить. Но осознание основного предположения означает, что это можно подвергнуть сомнению или изменить.

    Практический пример: большая пристань на Западном побережье

    Обслуживающий персонал большой пристани Западного побережья жаловались на трудоемкий характер процесса сбора платы за краткосрочные стоянки (т.е. парковку для катеров), на это уходила большая часть времени вместо того, чтоб тратить его на более потенциально выгодные для стоянки катеров виды деятельности. С помощью стратегического планирования этот процесс был выбран для улучшения.

    Первоначально ежедневный процесс сбора платы за краткосрочную стоянку занимал 12 часов и включал в себя 4 основные этапы:

    1. Судовладелец пишет название лодки, ее номер и номер причала на конверте, который предоставляет пристань, вкладывает в него плату и опускает в сейф.
    2. Обслуживающий персонал причала собирает все конверты дважды в день. Кассир обрабатывает содержание конвертов и вводит все указанные в нем данные в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно два часа в день.
    3. Дважды в день работник пристани обходит доки и переписывает все названия лодок, их номера и номера причалов в форму и отдает эту форму кассиру для ввода в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно 10 часов в день.
    4. Счета автоматически отправляются судовладельцам для оплаты расхождений в плате за пользование причалом ежемесячно.

    Работники причала проинформировали руководство пристани, что большое количество данных дублировались – одна и та же информация записывалась на бумагу и потом вводилась в платежную систему. Они узнали, что другие пристани оснастили своих работников портативным устройством для ввода всей информации, которая потом загружается офисным работником в платежную систему. Руководство пристани запланировало выделить 100,000$ для внедрения этой автоматизированной системы, но перед этим привлекла третью сторону для 1) описания состояния текущего процесса и будущего процесса, 2) написания экономического обоснования для оправдания инвестиций, 3) создания документа с требованиями, необходимыми для осуществления.

    Текущее состояние дел

    Когда консалтинговая компания начала документировать текущее состояние, наиболее сильно выделялась деятельность по отправки счетов судовладельцам за краткосрочную стоянку (этап 4). Обычно данный этап не наблюдается в аналогичной ситуации при краткосрочной парковке автомобилей. Консультант предложил изучить этот подход к выставлению счета, прежде чем принимать технические решения. Клиент согласился; консультант приступил к сотрудничеству с работниками причала для более детального изучения этого процесса.

    Почему отправляются счета

    Проектная команда использовала методологию 5 Почему для изучения того, почему проводилась работа по отправке счетов судовладельцам. Итак, ситуация: ежемесячные счета автоматически рассылаются судовладельцам для сбора любых расхождений в плате за использование стоянки.

    Таблица 2: 5 Почему – отправка автоматических счетов за расхождения в оплате

     

    Почему Ответ
    Почему №1 Почему судовладельцам был отправлен счет для оплаты расхождений при оплате стоянки на пристани? Судовладельцы использовали объект, поэтому им необходимо оплатить его использование.
    Почему №2 Почему пристань должна убедиться, что судовладелец оплатил использование? Пристань является публичным объектом, и вся плата за использование должна быть собрана от плательщиков.
    Почему №3 Почему пристани нужно обеспечить сбор всей платы за пользование от плательщиков? Потому что если пристань не соберет плату, судовладельцы будут использовать объект бесплатно.
    Почему №4 Почему судовладельцы будут использовать пристань, но не будут платить? Нет стимула для оплаты, так как они могут попользоваться объектом и уплыть не заплатив.
    Почему №5 Почему судовладельцы могут не заплатить, даже если они использовали причал? Судовладельцам нельзя доверять. Вот почему в похожих ситуациях есть кондукторы, которые ходят по поезду и собирают билеты, а также служащие парковки, проверяющие плату в платежных боксах напротив машин на парковке.

    Валидация предположения

    Основное предположение состоит в том, что судовладельцам нельзя доверять, при этом учитывая, что пользователи краткосрочной стоянки либо намеренно не платят, либо просто недоплачивают свои ежедневные стоянки. Многие из мероприятий, связанных с процессом сбора платы, были созданы для обеспечения того, что плата собрана в полном размере. Консультанты попросили оперативную команду проверить это предположение, используя данные, и создали стандартную форму для дальнейшего использования. Команда пристани изучила свои записи за последние два года и обнаружили, что 99,5% клиентов добровольно оплатили свою стоянку на причале; средняя сумма, которая была недоплачена составляла 54 цента. Также команда установила, что клиенты часто переплачивают, потому у них нет мелких денег. Группа пришла к выводу, что экономически не выгодно тратить 300$ в день, чтобы получить ежедневно 2,60$.

    Процесс до и после

    Таблица 3: Процесс сбора платы за стоянку на причале – до и после
    Этап До После Экономия
    1 Судовладелец пишет название лодки, ее номер и номер причала на конверте, который предоставляет пристань, вкладывает в него плату и опускает в сейф. Без изменений н/п
    2 Обслуживающий персонал причала собирает все конверты дважды в день. Кассир обрабатывает содержание и вводит все данные указанные в конверте в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно два часа в день. Без изменений н/п
    3 Дважды в день работник пристани обходит доки и переписывает все названия лодок, их номера и номера причалов форму и отдает эту форму кассиру для ввода в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно 10 часов в день. Исключен 290$/день (почасовая ставка x 10 часов)
    4 Ежемесячно счета автоматически отправляются судовладельцам для оплаты расхождений в плате за пользование причалом. Исключен 10$/день (в среднем 10 рассылок в день х 1$ за рассылку)

    Результаты

    Несмотря на потраченные 5,000$ на консалтинг и время персонала, отдача от инвестиций была значительной.

    • Пристань перенаправила 10 часов работы в день на деятельность, которая создавала ценность для клиента, ранее эти работы проводились персоналом в нерабочее время
    • Пристань отказалась от решения вложить 100,000$ в технологическое решение.
    • Пристань ликвидировала рассылку ежемесячных счетов.
    • Эти простые изменения привели к твердой экономии 200,000$ в первый год и 100,000$ в последующие годы. А менее значительная экономия – это более счастливый персонал пристани.

    Сохранятся ли эти результаты?

    Вопросы, которые возникли в процессе улучшения: данные за два года показали, что 99,5% клиентов добровольно оплатили свою плату за стоянку, а средняя недоплата составила 54 цента, но можно ли быть уверенными, что такая ситуация будет и в дальнейшем? Будут ли подтверждаться эти результаты? Консалтинговая компания представила решение. Оно заключалось в следующем: пристань установила ежемесячные аудиты для проверки того, что ситуация по-прежнему соответствует ожиданиям. Обслуживающий персонал пристани будет случайным образом выбирать 20 лодок, и осуществлена ли ими плата за стоянку. Если будет наблюдаться рост числа «неоплаты» или «недоплаты», то будет происходить переоценка ситуации.

    автор: Джерри Ши, является консультантом по вопросам управления бизнесом в Сиэтле. Привлечение консультанта помогает клиентам достичь улучшения производительности и эффективности, которые можно измерить. При этом особое внимание уделяется каждому базовому элементу инфраструктуры бизнеса (люди, процессы и технологии), в которой работают люди, и, самое главное, выравнивания и интегрируя эти элементы между собой. Джерри работал с крупными, средними и малыми корпорациями и государственными органами (например, Microsoft, Expedia, Washington Mutual, Premera Blue Cross, порт Сиэтла) в области технологий, операций, финансов, управления персоналом, стратегического планирования и трансформации организации. Он имеет степень бакалавра в области биохимии и компьютерных наук, а также степень MBA.

    см. также:

    Добавил: garin on 03 Марта, 2014 г. - 10:51 BT
    5 Почему
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика