Для проведения улучшений в офисе мы обычно ищем такие вещи, как новое программное обеспечение, или что-то другое, чтобы повысить эффективность сфер деятельности, которые недостаточно производительны. Хотя эти методы могут создать некоторые улучшения через несколько лет, если мы будем продолжать этот путь, мы достигнем улучшения, но только постепенно, в определенной сфере деятельности офиса. Как только мы проведем это улучшение, мы ищем другое направление, совершаем еще одно улучшение, и пытаемся его сохранить.
Через некоторое время, в результате мы получим нечто похожее на лестницу. Это то, что мы называем лестницей непрерывного совершенствования, и лучший результат, который она даст, это медленный подъем шаг за шагом. Вместо маршрута непрерывного совершенствования, которое продолжается постоянно, мы должны установить цель касательно того, какие функции должна выполнять операция, а затем все это спроектировать и реализовать. И этой целью является операционное совершенство.
Лестница непрерывного совершенствования В соответствии с книгой Офис, который строит Ваш бизнес, определение операционного совершенства заключается в том, что " каждый сотрудник может видеть изменение ценности для клиента, и отрегулировать этот процесс, прежде чем она исчезнет".
Это определение является основной целью проектного задания, которая определяет производительность офиса и его характерные особенности: как должны вести себя в офисе при получении запроса от клиента, каким будет информационный поток в сфере предоставления услуг, как все узнают, над чем работать дальше, как много потребуется времени, чтобы удовлетворить этот запрос и ответить клиенту, как офисные работники определят, все ли работает без отклонений.
Такое определение операционного совершенства является понятным для каждого в организации. Оно также практично, в том смысле, что оно может быть применено любым сотрудником в организации независимо от его уровня. Возможно, самым главным является то, что такое определение операционного совершенства имеет большое практическое значение, то есть мы действительно можем использовать его в качестве проектного задания для нашего офиса.
Девять рекомендаций для создания потока в офисе
В промышленности, легко увидеть непрерывный поток. Мы можем наблюдать это в производственных ячейках с непрерывным потоком производства единичных изделий, или, возможно, на сборочной линии, которая производит продукты одного семейства, одинакового действия. Тем не менее, в офисе может быть трудно разглядеть поток, или даже понять, что представляет из себя этот поток.
Чтобы доступно объяснить, что такое поток в офисе, помогут следующие пять вопросов:
- Как мне узнать, над чем работать дальше?
- Откуда я получаю мою работу?
- Сколько времени я трачу на выполнение моей работы?
- Куда я отправляю мою работу после того, как я ее закончу?
- Когда мне отправить мою работу после того, как я ее закончу?
Если ответы на все эти вопросы начинаются с "это зависит", наша работа по созданию истинного потока в офисе не увенчалась успехом.
Вместо нахождения способов для постоянного улучшения офиса с помощью мозгового штурма или методологии Кайдзен для создания истинного потока, ключевым элементом при достижении операционного совершенства является разработка потока с помощью девяти рекомендаций. Важно отметить, что каждый из этих принципов должен быть применен в указанной последовательности для достижения операционного совершенства.
- Время такта или потенциал такта
- Непрерывный поток
- Метод ФИФО ("первым прибыл, первым обслужен")
- Циклы потока заданий
- Интеграция событий
- Стандартная работа
- Централизованный порядок инициализации
- Партия товара, выброшенного на рынок
- Изменение спроса
Эти девять принципов применимы к "семейству процессов" в офисе, или службе, которая совершает аналогичные операции обработки данных и имеет такой же объем работы. Если мы применим эти руководящие принципы для каждого отдельного «семейства процессов», которые мы создаем, начиная с инициализации и работая до предоставления полного комплекта услуг клиенту, это будет представлять собой истинный поток в нашем офисе.
Самовосстанавливающийся поток
В то время как принципы «бережливого производства» могут помочь нам создать поток, операционное совершенство поднимает его на новый уровень путем создания «самовосстанавливающегося» потока. Это означает, что каждый сотрудник может видеть, является ли поток нормальным, или начинает отклоняться от нормы. Они также знают, что делать, если поток является нормальным, и что делать, если поток нарушается.
Для того, чтобы понять, как справиться с нарушениями в потоке, сначала мы на стадии проектирования визуализируем отклоняющийся от нормы поток, установив пределы нормального потока, и показав нарушения "красными зонами". Эти красные зоны сигнализирую, когда мы должны реагировать на отклонения в потоке. Представьте, "реагирование на красные зоны". Затем мы разрабатываем десять лучших ответных действий при попадании потока в красную зону. Таким образом, мы можем стандартизировать, по крайней мере, некоторые из наших самых широко распространенных ответных реакций. Нашей целью является разработка стандартных действий при нарушении условий, готовых к исполнению сотрудником без необходимости участия руководителя или менеджера, или не устраивая совещания для выяснения необходимых действий.
Хотя руководство по-прежнему будет принимать время от времени участие, основными моментами, которых мы хотим избежать, являются ускорение, приоритетность и собрания для того, чтобы справиться с нарушениями. Такие действия будут нарушать целостность потока и приведут на скользкий путь, где мы постепенно станем более зависимыми от назначения приоритетов руководством вместо того, чтобы позволить потоку диктовать то, что каждому делать далее.
Когда руководству не нужно уделять время контролю, выделению приоритетов в работе, проведению совещаний, и управлению людьми касательно того, какую работу им выполнять далее, они могут тратить свое время на наступательные действия, или деятельность, направленную на развитие бизнеса. Поэтому мы можем иметь очень полезный офис, который является высокоэффективным, но это не гарантирует, что наши клиенты будут совершать покупки у нас в будущем.
Наступательная стратегия, направленная на развитие
Наступательная стратегия довольно детализирована, но некоторые пункты, которые она включает в себя - это:
- Полное взаимопонимание между службами, которое дает офису возможность предоставления и выгодного использования этого преимущества с потенциальными новыми клиентами, например, какая специализированная информация может быть предоставлена и сколько это займет времени
- Встреча с клиентами для выяснения того, как они используют наши продукты и услуги для товаров, находящихся в эксплуатации.
- Стать поставщиком решений для наших клиентов
- Встреча с потенциальными клиентами лицом к лицу
- Тратить время на совершенствование продукции и инновации
- Организация учебно-воспитательного процесса для сотрудников
- Реализовать любую деятельность, которая ведет непосредственно к развитию бизнеса как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе
Чтобы донести идею "наступления" до всех сотрудников в офисе, есть изображение, которое называется схемой наступления.
Эта схема может быть размещена перед каждым конференц-залом, чтобы определить, сколько времени тратят люди, собираясь вместе для наведения порядка в делах, чтобы работать на наступление.
Схема разделена на несколько областей. Зеленый цвет обозначает собрания, целью которых является наступательная стратегия. Более яркий зеленый, означает более короткий период отдачи от инвестиций. Серый обозначает промежуточное положение, или этап поддержания, что означает, что совещания организуются для распространения информации о схемах страхования или планах пенсионного обеспечения. Красный цвет обозначает, что конференц-зал используют для исправления потока, поскольку он где-то в офисе нарушился. И ярко-красный цвет символизирует защиту, это значит, что в результате нарушения потока было оказано негативное влияние на клиента.
На листке бумаги снизу или сбоку от этой схемы мы будем отслеживать даты, когда собирались в зале и по какой причине. На каждой линии, мы будем наносить цветные точки, которые соответствуют видам деятельности, которые проводились в зале во время его использования. При помощи этих цветных точек, менеджеры могут, проходя по организации и глядя на эти графики, увидеть, сколько времени сотрудники уделяют стратегии наступления.
Когда мы достигнем операционного совершенства, мы сможем уделять больше нашего времени и усилий на наступательные действия. Ниже – краткое описание компании, которая именно так и поступила, чтобы стимулировать рост выручки. Этот учебный пример из книги Разработка операционного совершенства: стратегия прорыва для развития бизнеса, опубликованной издательством McGraw-Hill.
Операционное совершенство в действии: на примере «Паркер Ханнифин» (Parker Hannifin)
Компании, которые достигают операционного совершенства в офисе, могут получить значительные результаты. «Паркер Ханнифин» является публичной компанией, в которой работают 55000 человек из 390 городов по всему миру. С 2001 года в «Паркер» проводилась серьезная программа постоянного совершенствования во всех ее подразделениях, которая была разработана и поддержана руководством компании.
В то время как общекорпоративная инициатива непрерывного совершенствования «Паркер Ханнифин» хорошо развивалась, одна группа, находящаяся в Девоне, Англия, часть товарного подразделения Европы, подняла эту инициативу на новый уровень. Группа поняла, что все инициативы непрерывного совершенствования, которые внедрялись, просто помогали им сохранять существующее положение вещей, но не было конечного результата, и не было понятно, как эффективность связана с развитием.
Чтобы управлять развитием бизнеса, компания обеспечила достижение операционного совершенства в цеху, затем переключилась на другие области деятельности, на те, в которых не многие компании сегодня отважились реализовать поток, это касается и офиса.
Офис европейского подразделения «Паркер» претерпел громадные изменения, даже с чисто физической точки зрения. Еще в 2001 - 2002 годах офис был полностью заполнен столами и сотрудниками. После применения рекомендаций по организации потока в офисе, был разработан новый дизайн помещения для того, чтобы способствовать этому потоку. Теперь дополнительное пространство, ранее необходимое для службы работы с покупателями, технического и информационного отделов, является залом для разработки нововведений для совершенствования продукции и развития технологий.
В офисе был установлен «здоровый» поток для снабжения клиентов точной информацией. Каждому запросу присвоен уровень сложности в зависимости от расчетного времени необходимого для его совершения и сложности участвующих элементов. Квалифицированный сотрудник сортирует и затем посылает запрос в непрерывный поток через поток создания ценности для обработки данных.
Кроме того ежедневно цикл потока совершается в заданное время, объединяя отдел по ценам, покупателей, ценовых аналитиков, и даже менеджера по закупкам (при необходимости) для обеспечения заполнения потока информации элементами данных, ожидающими выполнения по запросам. В результате происходит уменьшение перерывов в работе и отклонений в течение рабочего дня, так как данные сейчас вносятся в заданное время. Другим результатом является то, что все знают, когда поступит информация, и когда они смогут получить необходимую им информацию, что означает, что они не должны будут тревожить из-за этого других людей.
В целом результатом создания потока для обработки запросов является сокращение времени выполнения обработки запросов клиентов, что дает европейскому подразделению «Паркер» большую вероятность развития бизнеса. Сегодня европейское подразделение «Паркер» может обрабатывать на 30 процентов больше запросов в день, привлекая на одного человека меньше, чем это было до установления потока. Общее время обработки сократилось на 75 процентов, а подразделение «Паркер» получает на 23 процента больше выгоды от обрабатываемых запросов, чем это было до создания потока.
Целью европейского подразделения «Паркер» было использование этих операций в целях развития бизнеса. И, глядя вперед, подразделение «Паркер» видит в операционном совершенстве стратегическое оружие, которое дает ему преимущество над конкурентами.
Автор: Кевин Дж. Дагган является известным экспертом в области применения передовых техник концепции «бережливого производства» для достижения операционного совершенства, и автором трех книг на эту тему: Разработка операционного совершенства: стратегия прорыва для развития бизнеса, Моделирование смешанных потоков создания ценности, и Офис, который строит Ваш бизнес - достижение операционного совершенства в Ваших бизнес-процессах. Как основатель ресурса «Институт операционного совершенства» (Institute for Operational Excellence), ведущего учебного центра по операционному совершенству, и Duggan Associates, международной тренинговой и консультационной фирмы, Кевин формально обучил и помог многим крупным корпорациям по всему миру за последние 12 лет, включая United Technologies Corporation, Caterpillar, Pratt & Whitney, Singapore Airlines, IDEX Corporation, FMC Technologies, GKN и Parker Hannifin.
Признанный авторитет в области операционного совершенства, Кевин внес свой вклад в такие издания, как Industry Week, Aviation Week, Association for Manufacturing Excellence’s Target Online, ASQ Continuity, Society of Manufacturing Engineers’ Lean Directions, и American Executive, и появлялся на каналах CNN и Fox Business Network. Кевин часто выступает в роли ключевого оратора, ведущего и участника дискуссий на общественных и закрытых совещаниях, таких как Австралийский национальный форум по операционному совершенству (Australian Operational Excellence National Forum), европейско-американский саммит по вопросам производственной стратегии (European and American Manufacturing Strategies Summit), Европейское операционное совершенство в производстве (European Process Excellence in Manufacturing) и Форум по проблемам управления «Авиэйшн уик» (Aviation Week’s Management Forum). Он также преподавал аспирантам коммерцию в высших учебных заведениях по всей территории Соединенных Штатов, в том числе в Мичиганском Университете и Огайском государственном университете.
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно по теме:
