Совершенствование процесса 2013

Совет №1: Убедитесь, что ваш подход применим к проблеме, с которой Вы столкнулись
Если у Вас есть молоток, это не значит, что все проблемы являются гвоздями!

Часто мы склонны применять инструментарии, которые нам известны, для решения проблем, с которыми мы сталкиваемся. И если у Вас есть инструмент, это не означает, что он наиболее подходит для использования. Всегда задавайтесь вопросом, является ли он наиболее подходящим методом для решения этой проблемы? Может, подойдет более простой подход "просто сделай это", или нам нужен более надежный анализ данных для того, чтобы добраться до сути проблемы? Прагматичный подход лучше, чем тот, который пытается все вписать в рамки одного приема.

Вы должны также искать новые идеи и черпать вдохновение из других дисциплин: управление изменениями, управление проектами, теория ограничений, организационное развитие, и т.д. И если Вы Мастер черного пояса Шесть Сигм, к примеру, это не означает, что Вы должны оставаться в строгих рамках этой методологии.

Как однажды заявил основатель и генеральный директор компании Apple Стив Джобс, разнообразие опыта и проницательность являются крайне необходимыми. "Без достаточного количества точек для соединения", сказал он, Вы "в конечном итоге получите очень линейные решения [...] Чем шире будет чье-либо понимание человеческого опыта, тем лучший дизайн мы получим ".

Мы считаем, что то же самое можно сказать и о проблемах, стоящих перед организациями сегодня. Чем больше точек у Вас есть для соединения - будь то технологические тенденции или информация из различных дисциплин - тем больше шансов, что Вы сможете придумать необычное или неожиданное решение бизнес-задачи.

Совет №2: Говорите на одном языке с вашей аудиторией
Мы придумали профессиональную лексику, поскольку это экономит время при разговоре друг с другом" - Джон М. Смит

Привет! Привет! Ты меня понимаешь?

Кайдзен, контрольные карты, анализ Парето, гистограммы, "плавательные дорожки", картирование процессов, модели Кано, критерии качества (CTQ), "голоса потребителей" (VOCs), управление бизнес-процессами (BPMS), издержки компании (CTCs), полный цикл - для тех из нас, кто работает в различных областях процесса, эти слова и аббревиатуры могут казаться такими же ободряющими, как и куриный суп в черный день. Но для кого-нибудь неподготовленного в области анализа процесса и его улучшения (здесь: большинство населения на Земле) они будут восприниматься как малопонятные и отчужденные.

Так почему же мы используем профессиональную лексику?

Проще говоря, это практично. Создаются удобные условные обозначения идей или объектов, которые понятны определенной группе людей.

Каждая компания и профессия создает свой специфический язык - сокращения, которые относятся к различным бизнес-функциям, к примеру, или принципы, которые понятны тем, кто обучался по конкретной дисциплине, как, например, Шесть Сигм. Управляющие предприятиями предпочитают "леверидж", они говорят о "ключевых компетенциях" и "стратегическом выравнивании", особенно своих "контакт-центров", - слова и фразы, которые заставляют многих ломать голову над тем, что за бред они несут.

На самом деле, почти немыслимо не иметь этих полезных языковых сокращений - они помогают нам в нашей профессиональной жизни упростить часто сложную действительность. Бывший президент Йельского университета Кингман Брюстер-мл., заявил: "Непонятная профессиональная лексика является отличительной чертой профессии".

Таким образом, использование профессиональной лексики имеет не только минусы, но и не только плюсы. Специальная лексика вносит ограничения - это не язык, который понятен каждому, и это один из самых быстрых способов дистанцировать людей, с которыми Вы работаете.

Чтобы гарантировать, что этого не произойдет, задайте себе следующие вопросы: Что является основным смыслом того, что я говорю? Как моя аудитория интерпретирует то, о чем я говорю им? Как я могу соотнести то, что говорю, с повседневной работой или жизнью моей аудитории?

Или, если есть сомнения, обратитесь к советам Мартина Х. Фишера, американского биохимика:

"Вы должны научиться говорить ясно. Лексика научной терминологии, которая скатывается с Вашего языка, засоряет голову ".

В первой половине ХХ века датский психолог по имени Эдгар Рубин создал оптическую иллюзию, которая стала известной как ваза Рубина (см. рисунок ниже). Вы можете интерпретировать изображение одним из двух способов - как вазу или как лица двух людей. Большинство людей легко переключаются между двумя этими вариантами, но могут рассматривать только одну интерпретацию одновременно.

Вы видите вазу или лица двух людей?

В то время как Рубин использовал изображение, чтобы проверить, как наш мозг воспринимает предметы, концепция содержит в себе важный урок, который Вы должны помнить всякий раз, когда собираетесь вносить изменения в механизм функционирования Вашей компании.

Вот оно: реальность неоднозначна. Мы можем смотреть на одно и то же и интерпретировать это более чем одним способом.

Это не новаторские вещи - но как часто мы полагаем, что люди вокруг нас понимают проблему так же, как и мы? И как часто мы полагаем, что они знают, о чем мы думаем?

Если Вы не можете понять, где возникает недопонимание – каждому из Вас нужно найти иную интерпретацию этой ситуации. Итак, когда Вы отвечаете за совершение процесса улучшения, убедитесь еще до его начала, что Вы четко донесли до сведения других о необходимости изменений: с какой ситуацией мы столкнулись? почему это является серьезным или важным? Что, по нашему мнению, нам нужно сделать, чтобы приступить к рассмотрению ситуации?

И если Вы ищете вдохновение, вспомните обращение под названием “Burning Platform” ("Горящая платформа") генерального директора Nokia Стивена Элопа к своим сотрудникам в прошлом году.

Наконец, не забывайте прислушиваться к мнениям других людей – они, возможно, смогут увидеть то, чего Вы не можете.

Между прочим, Вы видите старую женщину или молодую девушку?

Оптическая иллюзия: Старая женщина и молодая девушка

Разглядите старую женщину, глядящую влево, с ее подбородком, опущенным до груди. Девушка смотрит в сторону от Вас через правое плечо. Обратите внимание, что нос старушки принимает форму подбородка молодой леди.

Совет №4: Учитесь обращать неудачи в свою пользу
Покажите мне человека, который никогда не терпел неудач, и я покажу Вам человека, который никогда не пробовал что-нибудь сделать

Обычно, мы не хотим говорить о наших провалах. Мы не перечисляем все наши личные неудачи на нашем профиле в сети LinkedIn. Компании не выпускают пресс-релизы, освещающие, что новый проект не вложился в сроки и превысил бюджет. Мы бы не провели праздничный ужин, поднимая бокал в честь потери последнего контракта с крупным клиентом.

Но у всех нас случались неудачи. И более часто, чем мы хотели бы признавать.

Это не плохо само по себе - на самом деле это обычная часть процесса обучения. Как вы думаете, сколько раз Вы споткнулись, прежде чем научились ходить? Или, к примеру, Томас Эдисон, известный американский изобретатель, которому приписывается высказывание: "Я не терпел поражений. Я просто нашел 10000 способов, которые не работают ".

Пока люди управляют процессом совершенствования, в рамках организации будут моменты, когда работа пойдет не по плану - развертывание, которое пошло не так, как ожидалось или составной элемент технологии не работает, как следует. Вы должны быть готовы учиться на этой неудаче и принимать ее как нормальную часть процесса. Рассматривайте неудачу как кратковременную задержку, а не как поражение.

В равной степени это касается и организаций, и человека. У организаций, в которых присутствует страх потерпеть неудачу, будет гораздо меньше шансов ввести новшества и экспериментировать с новыми методами хозяйствования и новыми способы ведения дел - потому что попытки нововведений иногда терпят неудачу. А провалиться, это узнать, что не пригодно, и стать ближе к тому, что будет работать.

Итак, как можно использовать неудачу продуктивно? Вот несколько идей:

• Не зацикливайтесь на негативе; вместо этого сосредоточьтесь на том, что Вы собираетесь делать дальше – только потому, что Вы столкнулись с препятствием, это еще не означает, что Вы проиграли. Иногда, когда мы терпим существенную неудачу, мы готовы сдаться и признать свое поражение. Вместо этого сделайте шаг назад и попытайтесь взглянуть на нее объективно. И если Вы потерпели провал, это еще не означает, что Вы неудачник.
• Обдумывайте, что пошло не так, и учитесь на этом - почему не все работает так, как Вы ожидали? Чему Вы можете научиться на основе полученного опыта? Что делали другие компании / люди по-другому, что может быть полезно и для Вас? (Или наоборот, почему то, что работало в другой компании, не сработало в Вашем случае?).
• Поощряйте экспериментальные работы в своей организации - наука развивалась на основе проб и ошибок. Так почему же в наших организациях должно быть иначе? В то время как мы не хотим поощрять промахи, мы должны поощрять культуру эксперимента, где метод проб и ошибок рассматривается как положительное явление.

И если неудачи случаются на всем пути, так как это неизбежно, обратитесь к совету Генри Форда: "Неудачи дают только повод начать все снова, на этот раз более разумно".

В то время как Маугли мог попасться на сладкие речи хитрого змея, к счастью, наши управляющие предприятиями не так охотно соглашаются с непроверенными убеждениями. Вот что делает Вашу работу ещё сложнее, когда Вы только начинаете процесс улучшения – Вы в непроверенных количествах потребляете драгоценное время и ресурсы.

Будут люди, которые отнесутся к Вашей работе со скептицизмом, другие - с энтузиазмом, и будут те, кто даже может чинить препятствия. Для всех этих групп - даже Ваших ярых сторонников - важно, чтобы Вы сразу продемонстрировали, что Вы можете и желаете достичь того, что ценится Вашей организацией. Обычно это означает демонстрацию финансовой выгоды, но может включать в себя и другие аспекты в зависимости от Вашей организации.

Выясните эти ключевые факторы роста и определите некоторые краткосрочные, с низкой степенью риска проекты, приносящие существенную выгоду, чтобы заслужить благоприятство и доверие Вашей организации. Идеальный срок проекта для этой цели составляет менее 90 дней. Грандиозные схемы и многолетние планы по поводу того, как Вы собираетесь трансформировать организацию оставьте на потом.

Но первоначально у Вас нет достижений - но Вы можете быть гораздо лучше, чем анимированный питона, поющий на дереве!

Доверять ли?

Совет №6: Формулируйте проблему, с которой сталкиваетесь, с точки зрения условий деловой деятельности
На Вас навели фокус!

В искусстве идея обрамления применяется, чтобы помочь сосредоточить внимание зрителя на объекте, в соответствии с онлайн источником знаний - Wikipedia.

На сайте говорится, что "обрамление преследует двойную цель создания более эстетичного изображения и сохранения внимания на обрамленном объекте(ах) - оно также может быть использовано для выделения по контрасту, и чтобы направить внимание обратно к съемочному плану. Оно добавляет глубину изображению, и может увеличить интерес к картине, если в кадре само обрамление тематически связано с объектом, который выделили ".

Ничего себе - как много целей простое обрамление помогает Вам достичь. Подумайте над тем, чтобы в следующий раз использовать его для Ваших семейных фотографий!

Но за пределами мира искусства, идея обрамления имеет также отношение к участникам процесса. Действительность является сложной, и все мы по-разному интерпретируем ситуации (см. "Совет №3: Убедитесь, что все понимают необходимость перемен" для получения дополнительной информации).

Когда мы не согласны, что проблемы существуют - или мы не видим их таким же образом - мы, скорее всего, либо действуем наперекор, оказывая сопротивление изменениям, тем самым нанося ущерб, либо ведем себя пассивно, незаинтересованно, и не желаем уделять много времени и энергии, чтобы придумывать решения.

Ни одна из этих реакций не служит хорошим предзнаменованием для участников процесса. Итак, как Вы "обрамляете" проблему, чтобы помочь сфокусировать внимание Вашей аудитории на самом главном?

Ответьте на этот вопрос, концентрируясь на влиянии на бизнес.

Будут ли эти проблемы причиной потери клиентов? Снижения потребительской удовлетворенности (и что, следовательно, приведет к еще большему оттоку клиентов?) Приведет ли это к увеличению гарантийных рекламаций? Какова конечная стоимость для организации, если не уладить данную проблему?

Трудно сосчитать эти вопросы. Но если Вы так и не ответили, почему решение этой проблемы имеет большое значение для бизнеса, Вы не так и не дали людям шанса понять, почему это является важным.

И если Вы сформулировали проблему неудачно, есть вероятность того, что Вы столкнетесь с трудностями в общении и сопротивлением тех, кто просто не "получил" того, о чем Вы им твердили.

Так что снимите свой берет художника и подумайте о том, как Вы акцентируете факты.

Ваша компания готова к запуску крупной инициативы по совершенствованию процесса - возможно, направленной на повышение производительности труда или, может быть, Вы пытаетесь улучшить конкретное подразделение или повысить качество продукта. В любом случае, как и в большинстве программ по улучшению, там будет некоторый элемент, нарушающий нормальный ход работы Ваших сотрудников.

И что первым делом делает руководство, чтобы запустить программу? Они, зачастую, посылают электронное сообщение. И, как правило, чем длиннее, тем лучше.

Вот, может подумать менеджер. Я сделал свою работу. Я четко расписал, что мы собираемся делать и почему. Сотрудники поймут, что происходит, и инициатива будет иметь огромный успех. Теперь я могу просто погрузиться в работу и наблюдать, как эта инициатива движется к своему успешному завершению.

Если бы это так и было!

Джефф Коул впервые написал об опасности оповещения об изменениях по электронной почте (см. Избегайте корпоративных черных дыр), о том, что высшие руководители, пытаясь сэкономить время, губительно воздействуют на персонал, одним махом объясняя происходящее через средства массовой информации, в тоже время никогда не получая обратной реакции.

В действительности, многие из нас грешат использованием этого подхода (независимо от того, являемся ли мы высшим руководством или нет), когда мы рассылаем электронные сообщения о чем-то новом группе людей и ожидаем, что эти сообщения будут поняты. Определенно более рискованный подход, когда это электронное сообщение затрагивает момент, который уже, вероятно, является спорным!

Кому-то по имени Вероника Апостолико приписывают хорошее высказывание: "Изменение коммуникаций с помощью электронной или голосовой почты, как завершение отношений, которые существовали - это просто дурной тон. Это оставляет получателя в недоумении и раздражении, и, кому бы ни доставлялось сообщение, это выглядит неприлично".

Вместо этого, Джефф Коул рекомендует подход "каскадное спонсорство", при котором основные организаторы будут собирать своих непосредственных подчиненных и объяснять, что происходит. С этими докладами они, в свою очередь, будут обращаться к своим прямым подчиненным и так далее, пока сообщение не пройдет весь путь в рамках предприятия.

"Как и многие вещи в жизни, правильный способ объявить об изменениях занимает больше времени, но обеспечивает эффективность", пишет Коул.

В сельском хозяйстве бункерное хранилище представляет собой высокое цилиндрическое здание, используемые для хранения зерна. В бизнесе, такие бункеры представляются символом неспособности эффективно работать в рамках служебных подразделений и отделов, которые составляют наши организации.

Так же, как бункерные хранилища в сельском хозяйстве стоят отдельно, без передачи зерна между ними, служебные подразделения или отделы иногда почти не контактируют между собой и не знают, что происходит в других подразделениях организации.

Беда в том, что в отличие от сельскохозяйственных хранилищ, где зерну не нужно взаимодействовать между собой, подразделения и отделы должны обмениваться информацией и совместно участвовать в процессах. Наши служебные подразделения постоянно должны сотрудничать, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Здесь могут скапливаться дублирование усилий, ошибки и низкая производительность.

Когда Вы налаживаете сплоченность своих команд по улучшению процесса, убедитесь, что у Вас есть представители от каждой функции, которая касается процесса. Хотя Вы, возможно, чувствуете, что консультативная группа или внутренний специалист в области совершенствования процесса может быстрее решить проблему, если Вы не привлекаете основной состав сотрудников, Вы будете иметь большие проблемы с принятием вниз по иерархической лестнице. Кроме того, Вы можете упустить очевидный факт, что тех, кто занят "в процессе", можно легко определить.

В телевизионном шоу "Босс под прикрытием", которое выходит в эфир в Северной Америке, Европе и Австралии, менеджеры высшего звена компании, действуя под прикрытием, идут работать "новичками" в самых разных должностных обязанностях в своих собственных компаниях. Администратор отеля, например, попробует, каково это работать на кухне отеля, обслуживать клиентов на ресепшене, убирать номера и так далее.

Как правило, они находят вдохновленных людей и недостатки процессов. И чаще всего, они потрясены тем, как много они не знали о том, что на самом деле происходит внутри их организаций.

Чем выше Ваше положение в организации, тем более вероятно, что проблемы - и даже клиенты, если на то пошло, - могут выглядеть просто как набор цифр в сводных таблицах в отчётах для руководства. Очень просто строить теории о числах, так как они представляются абстрактными.

Принцип управления концепции "бережливого производства" (Lean), подразумевающий посещение рабочих мест ("идите в гемба") имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы руководители действительно понимали, как обстоят дела. Добейтесь, чтобы высший руководящий состав выходил из своих офисов и видел то, что происходит на самом деле. "Управление на собственном опыте и понимании" даже лучше, чем "управление методом обхода /личных встреч/". Пусть Ваш генеральный директор принимает телефонные звонки в "потребительском колл-центре" несколько часов пару раз в год или в отделе по обслуживанию клиентов. Значимость полученных за эти несколько часов знаний превзойдет любое время пристального рассматривания таблиц, в поисках решения проблем организации.

Так выглядят проблемы для Вашего высшего руководства?

Совет №10: Создайте для топ-менеджеров атмосферу соперничества

Наличие сильных инициаторов проекта является одним из ключевых моментов для успешного улучшения процесса. Если парни и девушки в верхних слоях Вашей компании не уверены, что то, что Вы делаете, имеет смысл, для Вас будет трудной задачей убедить всех остальных в организации в этом.

На самом деле, отсутствие поддержки организатора улучшения процесса часто приводится в качестве одной из ключевых причин, из-за которой инициативы совершенствования процесса не в состоянии достичь своих целей. Руководители были слишком заняты, сосредоточены на других делах, или не уверены в важности всего этого процесса с его неизвестным языком, странными диаграммами, и привычкой документировать все, что может изменяться.

Если Вы оказались в такой же ситуации, вот то, что Вы можете сделать для ее решения: призовите к чувству соперничества между менеджерами. Найти среди них наиболее благоприятствующего процессу руководителя, определите процесс совершенствования высшей ценностью для бизнеса в рамках его служебного подразделения, и убедитесь, что это дает положительные результаты.

Если Вы поможете Вашим руководителям выгодно выделяться среди таких же руководителей, есть большая вероятность того, что другие менеджеры обратят на это внимание. В конце концов, они хотят быть уверены, что они не упускают возможности улучшить свои собственные показатели. И если это так, то не пройдет много времени, прежде чем остальные постучаться в Вашу дверь, чтобы попросить секретный рецепте для улучшения процесса.

Всем не угодишь. И если Вы заняты в процессе улучшения, есть вероятность, что найдутся те, кто чувствует обеспокоенность возможными изменениями.

Хотя и не всегда так бывает, но люди, которые искренне обеспокоены воздействием процесса совершенствования, на самом деле являются Вашими союзниками. Это люди, которые заботятся о том, как работает этот процесс, и беспокоятся по поводу его влияния на их работу.

Иногда эта проблема будет вытекать из непонимания того, что Вы делаете, иногда это может быть из-за неосведомленности о том, что происходит где-то в другом месте этого процесса, и как они вписываются в него, а в других случаях это может быть просто обеспокоенность, что Вы замышляете сокращение рабочих мест и кучу дополнительной работы для них.

Проводите общие собрания, способствуйте получению обратной реакции и обсуждению вопросов по электронной почте, и в личных беседах - делайте все, что нужно, чтобы получить обратную связь.

Если Вы дадите критикам возможность поделиться тем, что их беспокоит, это даст Вам возможность реагировать на проблемы совместно с ними, и это также поможет Вам лучше понять, кто окажет Вам наибольшее сопротивление.

Хотя всегда найдутся люди, которых Вы никогда не сможете привлечь на свою сторону, выслушивая отдельные проблемы, Вы сможете немного загасить тлеющий конфликт.

Заядлые садоводы знают, что сад никогда не бывает "совершенным". Всегда найдется уголок, который нуждается в прополке, газон, который требует стрижки, и клумба, на которой растения, которые Вы с такой любовью взращивали из семян, превратились в заросли.

Так же и процесс совершенствования. Тогда, когда Вы улучшили процессы в одной области организации, Вы понимаете, что и процессы, и условия, в которых функционирует организация, повлияли на Вас.

Действительно, темпы продвижения технологий и экономическая нестабильность практически гарантируют Вам, что процесс совершенствования и преобразования будет не только непрерывным, но и непреклонным!

Вместо того, чтобы перескакивать с одного дела на другое, не дожидаясь, пока все уляжется, прежде чем снова за что-то браться, завершите Ваше улучшение до конца и подождите, пока оно укрепится в Вашей организации.

Часто мы недооцениваем то количество времени, которое нам требуется для того, совершенствование стало тенденцией. Изменения не происходят быстро - и если это случается, то, как правило, в ответ на кризисную ситуацию. Как когда-то заметил французский драматург Мольер: "Деревья, которые медленно растут, приносят лучшие плоды".

Это верно и для многих вещей в жизни, включая совершенствование процесса.

Автор: Диана Дэвис является редактором PEXNetwork.com, и у нее есть замечательная возможность проводить дни в разговорах с умными людям о том, что нужно, чтобы сделать совершенствование процесса успешным. Перед ней поставлена задача обеспечения того, чтобы содержание PEXNetwork.com - вебинары, подкасты, видео, статьи и рубрики – было интересным и имело отношение к специалистам в области процессов. До работы в команде PEX, Дэвис работала на новостном телевидении Ассошиэйтед пресс (Associated Press), создавая видео материал на разные темы, начиная от эпидемии свиного гриппа в 2009 году до происхождения Хэллоуина. Самое необычное ее интервью - с друидами в Стоунхендже, а "самое крупное" - с Хелен Кларк, тогдашним премьер-министром Новой Зеландии. Ее девизом в настоящее время является: "Все в конце концов будет хорошо, а если не хорошо … значит еще не конец ".

© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/