ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Журнал ММК 
 21. Май 16:23 от VasilkovDV
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan





4 причины провала Кайдзен или как внедрить процесс совершенствования "Революция"

Страница для печати Отправьте статью другу: 4 причины провала Кайдзен или как внедрить процесс совершенствования "Революция" 

Меня часто просят посоветовать надежный и проверенный метод проведения революционного процесса совершенствования в организации. Высшему руководству в идеале нужен экономически эффективный метод, который вдохновит каждого члена персонала. Мой ответ на этот вопрос не изменился за последние десять лет. Без тени сомнения Кайдзен остается моим любимым методом осуществления быстрой "революции" в организации, затрагивающим все уровни персонала.

см. также:
  • Тема: Школа качества
  • Автор: garin




  • Однако я часто, к сожалению, замечаю, что Кайдзен во многих компаниях обычно ассоциируется только с процессом генерации идей. Обычно думают, что Кайдзен применяется в течение, скажем, 15 дней, генерируются сотни идей, компания затем реализует несколько идей, приносящих удовлетворение, и забывает об этом на оставшуюся часть года. Это не Кайдзен! Смысл концепции Кайдзен в "Непрерывном" совершенствовании, которое означает, что это процесс без начала и конца.

    Кайдзен определяется как система непрерывного совершенствования, которая охватывает все аспекты организации, начиная с качества, технологии, процессов, корпоративной культуры, производительности, безопасности и управления. Термин происходит от японского слова ("kai"), которое означает "изменение" или "исправить" и ("zen"), что означает "хорошо". Метод Кайдзен впервые был применен в ряде японских организаций после Второй мировой войны, частично под влиянием американских компаний и преподавателей по менеджменту качества, которые посещали страну. С тех пор он распространился по всему миру и в настоящее время применяется во многих других странах в разных сферах деятельности.

    Кайдзен является постоянным процессом, цель которого выходит за рамки простого повышения производительности. Это также процесс, который, если все сделано правильно, дает возможности персоналу, который вовлекается в обнаружение расточительства в процессах и ликвидирует тяжелую работу, применяя научные методы. Кайдзен является системой, которая вовлекает в себя каждого сотрудника - от высшего руководства до уборщиков. Каждому предлагается предлагать небольшие рационализаторские предложения на регулярной основе.

    В большинстве случаев они не являются идей для серьезных изменений. Основная идея метода Кайдзен - небольшие постепенные изменения на регулярной основе, которые в совокупности приводят к серьезному совершенствованию и экономическому эффекту. Как правило, эти идеи не вызывают слишком больших капиталовложений и системных преобразований в организации. Метод Кайдзен основан на небольших переменах на регулярной основе: постоянное повышение производительности, безопасности и эффективности при одновременном сокращении неоправданных потерь. Предложения могут быть внесены по всем видам деятельности и ведомствам организации.

    Как организация внедряет Кайдзен?

    Существует 10 основных шагов в этом процессе, и вот они:

    Шаг № 1: Обучение

    Ключевым вопросом является выбор небольшой группы лиц для подготовки в качестве кураторов, которые также будут ключевыми фигурами при выборе членов команды. Подготовка может состоять из инструментариев постоянного совершенствования, таких как 7 инструментов контроля качества, понимание семи видов неоправданных потерь, владение техниками разработки карты потоков создания ценности и составления карты процессов. Эта взаимодействующая команда должна владеть необходимыми навыками управления изменениями, чтобы каждый обучаемый реализовывал жизнеспособные улучшения в организации.

    Шаг № 2: Выбор проекта

    Слушатели, проходящие обучение Кайдзен, могут извлечь из обучения максимальную пользу, если он / она сможет перенести свои знания на существующий проект. Поэтому важно, чтобы представитель мог идентифицировать проблемную область, где приобретенные знания могут быть реализованы. Такие области могут включать: участки с незавершенным производством; процесс / производственный участок, где существуют узкие места или возникают задержки; участки, где "неразбериха" и / или качество или исполнение не отвечают ожиданиям клиентов, и / или области, находящиеся под значительным рыночным и финансовым влиянием. После того, как соответствующий процесс будет определен, более специфичная проблема "устранения неоправданных потерь" в этой области выбирается для реализации Кайдзен-мероприятия.

    Шаг № 3: Выбор команды

    Команда должна начать с экспертов в процессно-целевой области. Но она также должна стирать границы и вовлекать менеджеров процесса, финансовый и управленческий персонал, ИТ-специалистов и всех, кто имеет соответствующие знания о процессе реализации проекта.

    Шаг № 4: Карта потоков создания ценности

    Это метод всесторонней рационализации производства, используемый для анализа и проектирования движения материалов и информации, необходимых, чтобы довести товар или услугу до потребителя. Цель состоит в том, чтобы понять непрерывную последовательность процесса и информационного потока и определить добавленную стоимость операции (которая обычно определяется как результат труда, за который платит клиент), в противоположность не участвующим в создании добавленной стоимости операциям или неоправданным потерям.

    Шаг № 5: Составление карты процесса

    Составление карты процесса больше сосредоточено на одной части единого процесса, в отличие от карты потоков создания ценности, описанной выше, и более детализировано. Командное составление карты процесса позволяет каждому договориться о фактических операциях, выполняемых для создания продукта или услуги. Это отличный инструмент для определения операций, не создающих добавленной стоимости и приводящих к сложности.

    Шаг № 6: Разработка ключевых показателей

    Важно определить систему показателей для процесса. Как только определены показатели и источник данных, команде необходимо собрать информацию для системы показателей, о которых идет речь. Только после того, как команда сможет решить, значительно ли новый процесс лучше, чем старый, устанавливаются текущие показатели функционирования.

    Шаг № 7: Проведение анализа временных затрат

    Этот инструмент используется для сбора и проверки длительности цикла данных относительно операции или процесса. Это обеспечивает тщательное изучение каждого аспекта процесса и внесение вклада в анализ основной причины.

    Шаг № 8: Разработка и реализация непрерывного совершенствования

    Далее команда регистрирует изменения, которые будут реализованы в результате анализа накопленных данных и мозгового штурма. Я часто использовал простое отслеживание поведения, детализируя действия, ответственность, сроки, корректировку данных о состоянии производства. Отслеживание поведения дает шансы на успех и возможность идентификации всех выявленных вмешательств.

    Шаг № 9: Контрольная фаза

    Наряду с реализацией, команда должна разработать планы управления, чтобы в течение 30 - 60 дней после внедрения можно было оценить влияние процесса изменения. Одним из ключевых элементов метода Кайдзен является последующая деятельность, направленная на обеспечение непрерывного улучшения, а не временного. Система показателей часто охватывает преимущество и время цикла, интенсивность образования дефектов, требуемые действия, хотя показатели меняются, когда целевой процесс является процессом управления.

    Шаг № 10: Стимулирование хороших идей

    Наконец вводится система материального стимулирования, которая мотивирует отдельных лиц внести свой вклад в эффективность своей команды, а также в общую производительность компании.

    Почему Кайдзен терпит неудачу в некоторых организациях?

    Внедрение Кайдзен может не сработать, если организация не полностью заинтересована в этом, что является краеугольным камнем их стратегии. Кайдзен это не просто набор инструментов для реализации: это долгосрочное мышление, в котором каждый сотрудник стремится улучшать положение.

    Причина № 1. Кайдзен рассматривается как краткосрочный проект

    Кайдзен должна быть долгосрочной стратегией организации. Я не говорю, что организация не увидит быстрый результат. Хотя концепция Кайдзен достаточно проста для понимания, ею трудно овладеть, и потребуется время, прежде чем она будет полностью осмыслена всем сотрудникам. Основной проблемой реализации концепции является то, что часто компании ожидают быстрых улучшений и влияния на ключевые показатели эффективности в течение года. Когда этого не происходит, они сбрасывают Кайдзен со счетов как неудавшееся мероприятие. На самом деле, выгоды начнут ощущаться в мелких масштабах, прежде чем медленно распространиться по всей организации.

    Причина № 2: Кайдзен реализуется в сильно бюрократической организации

    Кайдзен не может иметь успех в организации с бюрократическим мышлением, наполненной правилами и процедурами, и людьми, которые будут сопротивляться любым переменам. Стратегия Кайдзен не будет также работать там, где перемены наказуемы и блокируются, официально или неофициально, искореняя любые инициативы совершенствования.

    Причина № 3: Менеджмент формально относится к Кайдзен

    Провал Кайдзен также часто наблюдается в компаниях, которые на словах заявляют о реализации Кайдзен, но не применяют в действительности. На самом деле, я наблюдал несколько организаций, которые размещали ящик для предложений и назвали его Кайдзен. Ящик для предложений редко проверяли, не проводилось никакой подготовки сотрудников в области анализа основной причины; цикла "планируй-делай-проверяй-действуй"; визуального контроля и т.д. В результате ни одно из предложений, на самом деле не было рассмотрено, и не были применимы или не могли исправить существующие проблемы.

    Нельзя переоценить важность поддержки управления: необходимо, чтобы руководство не просто было в числе сторонников, но и важно, чтобы они хотели полностью принять долгосрочные обязательства Кайдзен в организации. Они должны передать свой энтузиазм и показать, что даже они постоянно ищут новые и более эффективные способы ведения дел.

    Причина № 4: Не обеспечивается соответствующая подготовка по Кайдзен

    Кайдзен никогда не будет работать, если люди не реализуют свой полный набор инструментов и концепций, полученных в результате достаточной подготовки, чтобы воспользоваться преимуществами. Все инструменты, особенно анализ «5 почему» и образ мыслей, что все может совершенствоваться, являются неотъемлемой частью.

    Кайдзен - это каждый совершенствует все, а не только группа делает всю работу.

    Автор: Судешна Банерджи (Sudeshna Banerjee) была сотрудником BFSI на протяжении более 15 лет. В течение этого периода она провела более 10 лет в Six Sigma Black Belt , проектируя Six Sigma и культуру управления проектом в трех отдельных организациях. Она серьезно изучает, как Lean Six Sigma может создать добавленную стоимость в организации, делая ее более эффективной и ориентированной на клиента. Она выступала в роли члена Black Belt для различных процессов в операционных и вспомогательных функциях. Затем она продвинулась до управления командой Black Belt, где она отвечала за устойчивое снижение расходов для хозяйствующего субъекта. Она является сертифицированным специалистом Black Belt и управления проектами и работает над несколькими глобальными и региональными проектами, направленными на улучшение деловых качеств, улучшение потребительской удовлетворенности, снижение затрат. Все рабочее время она посвящает своему страстному увлечению - писательству в этой области.

    © Материал подготовлен Андреем Гариным
    по материалам зарубежных изданий
    http://www.klubok.net/

    Процессы: "Добро пожаловать в революцию совершенствования процессов"

    дополнительно по теме:

    Добавил: garin on 24 Октября, 2012 г. - 12:08 BT
    кайдзен это
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика