ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak




Четыре «Не-стратегии»: как некоторые «стратегии» не являются таковыми в целом

Страница для печати Отправьте статью другу: Четыре «Не-стратегии»: как некоторые «стратегии» не являются таковыми в целом 

Отсутствие правильной стратегии является серьезной проблемой, которая приводит к определенным улучшениям, но в целом не способствует общим организационным потребностям. Беда в том, что многие организации думают, что у них есть стратегия, в то время как ее нет.

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: garin




  • «Лучшие планы мышей и людей часто идут вкривь и вкось», гласит поговорка. Возможно это и так, но иметь какой-то план, как правило, лучше, чем вообще никакого. Тем не менее, способность правильно разрабатывать, выполнять и поддерживать определенный стратегический план, как ни странно, остается невыполнимой задачей для многих организаций, как в частном, так в государственном и в некоммерческом секторах.

    Без хорошо структурированного плана организации рискуют через год получить неожиданный результат. Они могут либо обнаружить себя застрявшими слишком высоко в облаках долгосрочных перспектив, либо погрузнувшими в рутине срочного устранения проблем на земле. В любом случае, существует вероятность, получить результаты несоответствующие ожиданиям, которые возможны только при сбалансированном сочетании стратегического, тактического и оперативного планов. Отсутствие надлежащей стратегии также усложнит выполнение инициатив совершенствования процессов, потенциально приводя к некоторым улучшениям, которые не способствуют общим организационным потребностям.

    Большой проблемой здесь является то, что многие из этих организаций не думают, что у них нет плана. Они часто считают, что они имеют прочную стратегию и ведут свою деятельность в соответствии с ней. Но во многих случаях существующая реальность не соответствует тому, что многие сочли бы свидетельством методов планирования. Эти «не-стратегии» обычно делятся на следующие категории:

    «Не-стратегия» № 1: «Стратегия на стене»

    Некоторые организации идут на многое, чтобы создавать прекрасные Видение и Миссию и с гордостью обвешивают ими все стены. Но тогда их планирование там же и остается. Хорошие Видение и / или Миссия - долгосрочные цели высокого уровня, которые необходимо затем трансформировать в более реальные цели и планы действий. В противном случае такие компании не будут в состоянии согласованно управлять своей деятельностью на ежегодной, ежемесячной и ежедневной основе.

    «Не-стратегия» № 2: «Стратосферная стратегия»

    Эти стратегии слишком высокого уровня. Они начинаются в облаках и никогда не спускаются вниз, что делает их чрезвычайно трудными для выполнения. Следуя за уровнем Видения / Миссии, они все еще остаются слишком обобщенными. Этот тип стратегии характеризируется интенсивной концентрацией внимания на неясных долгосрочных целях или расплывчатых задачах, но не более того. В результате, как правило, некоторая реальность прослеживается в пространственных выражениях на их сайтах и в годовых отчетах, но она несет в себе мало конкретики действий, необходимых для достижения видения.

    «Не-стратегия» № 3: «Стратегия KPI»

    Когда вы просите показать свою стратегию, некоторые организации возбужденно демонстрируют красивые слайды в PowerPoint, которые отображают цели в показателях. Например: «двойной доход за три года» или «достижение 20% маржи к 2013 году». Это не стратегия. Это всего лишь показатели высокого уровня, численно представленные бизнес-цели. Определяя «что измерять», мы в то же время полностью упускаем из виду «насколько» это так важно для успешного достижения поставленных целей. Разработка четких целей и планов действий должна быть способом достижения желаемых целей и показателей. Наличие показателей является прекрасным дополнением к целям и позволяет им быть измеримыми. Но это не стратегия.

    «Не-стратегия» № 4: «Неуправляемая стратегия»

    Некоторые стратегии на самом деле очень хорошо построены, но им не хватает одного важного элемента: процесса управления. Много замечательных презентаций по стратегии в конечном итоге остаются всего лишь слайдами в PowerPoint. Стратегия полностью бесполезна, пока у нее нет механизма выполнения, рассчитанного на весь год, с четким определением того, кто руководить ее выполнением, что конкретно будет выполняться и с какой периодичностью. Процесс управления позволяет стратегии стать больше, чем просто одноразовым мероприятием. Он дает ей жизненную силу, которая поддерживает стратегию живой и здоровой в течение всего года.

    Построение стратегии может показаться довольно простым, но, как мы видим выше, существует много сценариев, в которых эффективность планирования может быть существенно подорвана, если не сделать это достаточно хорошо. Четкий план делает гораздо больше, чем просто отображает цели, он согласовывает команду, вовлекает ее в проекты организации, дает понимание цели и ясность ожидаемых результатов. Одной из наиболее распространенных неудачных программ Lean Six Sigma является отслеживание количества проектов, проведение тренингов, без ясного понимания цели конечного вклада данного проекта. Четкая стратегии с целями и планами действий может обеспечить энергией для приведения проектов улучшения в соответствие с видением, повышая, таким образом, ценность ключевых сфер деятельности и делая вклад в процессы нижнего уровня.

    В то время как мыши и люди потерпят неудачу, наличие у организации твердого плана эффективно определит ее потребности и ожидания, сделает действия согласованными и поможет развивать культуру долгосрочного мышления.

    автор: Джон С. Амалян, более 25 лет работал в автомобильной и ИТ-отраслях в компаниях Global 100, в США, Китае, Корее и Сингапуре. В настоящее время является ведущим лидером совершенствования процессов азиатского региона. Со времени  работы менеджером в Toyota в конце 1990-х годов, Джон был лидером стратегии и внедрения Lean 15 стран, в основном в Азии.

    Джон стремится быть ответственным гражданином мира. Побывав в общей сложности в 45 странах - в том числе на Дальнем Востоке - Джон является обозревателем международного туризма и азиатской культуры. Он активный сторонник нескольких некоммерческих организаций: как председатель комитета по аудиту НПО для трудящихся-мигрантов (TWC2) и лидер инициатив общественной деятельности Сингапура.

    Статьи цикла:

    1. 10 элементов стратегического плана
    2. 4 типа лидеров, которые могут разрушить даже очень хорошие стратегии

    см. также:

    © Материал подготовлен Андреем Гариным
    по материалам зарубежных изданий
    http://www.klubok.net/

    Добавил: garin on 24 Сентября, 2012 г. - 15:39 BT
    стратегия компании
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика