ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Журнал ММК 
 21. Май 16:23 от VasilkovDV
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan





Капитан, в лодке дыра! Почему решение небольших проблем может сохранить ваш бизнес

Страница для печати Отправьте статью другу: Капитан, в лодке дыра! Почему решение небольших проблем может сохранить ваш бизнес 

В статье рассматривается важность изучения мелких, иногда почти незаметных символов для понимания реальных проблем вашей организации. Описаны подходы к решению проблем Сан-Ген-Шуги, методы наблюдения Гэмба.

см. также:
  • Тема: Школа качества
  • Автор: garin




  • Представьте, что у вас есть лодка, которая имеет небольшое отверстие сбоку. Отверстие находится выше уровня воды и может быть легко устранено. Но, возможно, потому, что отверстие мелкое и выше уровня воды, вы решили не беспокоиться - это всего лишь маленькое отверстие, и сейчас оно не вызывает никаких проблем. Ремонт кажется расточительным и необязательным. Однако, когда условия на лодке или вокруг нее изменяются - например, перегрузка лодки или буря – вдруг оказывается, что небольшое отверстие, которое казалось таким несущественным, становится основной причиной крушения.

    Если вы не будете осторожным, лодка может утонуть.

    Теперь ясно, что ни один здравомыслящий капитан не потерпит каких-либо отверстий на своей лодке. Но, я использовал эту аналогию, чтобы дать понять, что, по моему мнению, подобным образом сегодня работают многие предприятия. Они игнорируют небольшие проблемы, потому что, кажется, что они не стоят усилий для их устранения. Беда в том, что небольшие проблемы в конечном итоге могут привести к серьезным последствиям, которые разрушат ваш бизнес.

    А если рассмотреть это в контексте нынешних условий бизнеса, вы можете понять, почему в наши дни существует намного больший риск, чем тонущее судно. В свете продолжающейся экономической неопределенности многие компании сегодня борются за выживание. Мой аргумент в том, что, сосредоточив внимание только на основных проблемах, компании, по сути, спасаются подобно тонущей лодке, а не ремонтируют дыры.

    Поэтому мы должны настроить себя на эти небольшие проблемы - отверстия - и те риски, которые они представляют для нашего бизнеса. Что еще более важно, мы должны настроиться на признаки того, что дыра может вот-вот возникнуть – для лодки, в приведенном выше примере, это может быть удар - так что мы можем рассмотреть условия, которые приводят к возникновению признаков крушения.

    Необходимо понять, что происходит на самом деле

    Это подводит нас к двум подходам для понимания и улучшения наших рабочих мест. Первым я бы назвал кайдзен (непрерывное улучшение), который рассматривает события в существующих бизнес-границах и реагирует на них. Кайдзен подход используется для решения повседневных проблем на уровне подразделения, как то, поломка машины, дефекты и другие реактивные типы решения проблем, включающие количественные данные. Такой подход может и должен осуществляться непосредственно вовлеченным персоналом.

    Вторым способом я бы назвал т.н. "Прорыв". При таком подходе мы смотрим за существующие границы бизнеса и понимаем, что происходит на самом деле - симптомы и явления (подробнее о явлениях см. мою предыдущую статью ) - и затем решаем, куда мы хотим двигаться дальше. Другими словами, мы выясняем пробелы в знаниях, навыках и поведении, которые должны быть скоординированными для нашего роста.

    Когда топ-менеджеры применяют визиты Гэмба (посещения рабочего места) важно понимать, что целью этих визитов является выяснение реальной готовности нашей организации к будущему росту. Многие компании терпят неудачу, потому что руководство не признает разрыв между мечтой (там, где вы хотите, чтобы компания находилась) и реальностью (где она находится в настоящее время в плане навыков, знаний и поведения организации).

    Но сначала я хочу подробно остановиться на японской методологии Сан-Ген-Шуги (San-Gen-Shugi), который лежит в основе подхода «Прорыв».

    Японский подход к решению проблем Сан-Ген-Шуги

    Сан – означает три, Ген - то, что вы действительно видите перед собой, и Шуги – принципы. Сан – Ген -Шуги имеет три элемента, которые представлены ниже на Рисунке 1:

    Сан-Ген-Шуги (San-Gen-Shugi)
    Рис.1. Принципы Сан–Ген

    Принцип Сан-Ген объяснен на Рис. 2. Ключевым моментом является то, что, когда вы чувствуете проблему или симптом изменения вы должны выяснить его источник, увидеть реальный объект, а затем найти взаимосвязь, чтобы прийти к возможной ее причине.

    Стандартный принцип применяется независимо от того используете вы подход кайдзен или «Прорыв». Однако, то, как он применяется, типы вопросов, которые вы задаете и взаимосвязи, которые устанавливаете, зависит от подхода.

    Принципы San-Gen Подход Кайдзен Подход «Прорыв»
    1. Гэмба: переход к источнику Область находится в пределах границ текущей деятельности. (События и явные симптомов) Область находится за пределами границ текущей деятельности. (Выясняйте невидимые симптомы и явления исходя из событий)
    2. Гембуцу: фокус на конкретных
    объектах
    Фокус на существующих объектах. Видимые события
    и их симптомы.
    Изучайте поведения, тени и символы. Ищите невидимые проблемы.
    3. Генджитцу: фокус на реальной ситуации и взаимосвязях Измеряйте с использованием измеримых показателей Выясняйте значения, которые скрыты за поведениями и отношениями

    Рис. 2. СА-Ген-Шуги подход

    Методы наблюдения Гэмба

    Так как же нам определить, что происходит в Гэмбе? (Гэмба - японский термин 現場, используемый в теории Lean. Это любое место, где происходит работа. Это может быть завод, офис, ресторан или футбольное поле. В русскоязычной литературе обычно используются написания «гемба» и «генти генбуцу»).

    На мой взгляд, Гэмба можно немного сравнить с человеком, потому что это группа людей, которые добавляют стоимость посредством активов и видов деятельности. Таким образом, человеческие вопросы являются наиболее важными для управления - и они могут быть более сложными для идентификации.

    Когда мы идем в Гэмба мы не можем просто смотреть на то, что мы видим: мы должны определить те тонкие признаки, явления и невидимые симптомы, которые указывают на реальные причины происходящих событий, и действовать соответствующим образом. Мы должны использовать наши пять органов чувств, чтобы вызвать то, что я называю шестым чувством.

    Следуйте за мной. Некоторое время я буду наблюдать за практической деятельностью, чтобы внести в нее большую ясность.

    Но, во-первых, рассмотрим ваши чувства. Вам что-то не дает покоя? Вот несколько простых техник, которым можно следовать:

    1. Определите объект, который мы хотим наблюдать.
    2. Используйте пять чувств: зрение, слух, запах, вкус и осязание, чтобы наблюдать за объектом
    3. Измеряйте с помощью показателей или данных
    4. Посмотрите за объект, на его периферии. Периферии дают много подсказок, так называемых теней и символов. Поэтому нам нужно смотреть на них.
    5. Определяйте тени - это вещи, которые, как правило, напрямую не связанны с проблемой и не могут быть хорошо видны. Если вы были в ювелирном магазине со своей женой или девушкой, чтобы купить ей серьги на день Святого Валентина, наблюдали ли вы за продавцом? Проницательный продавец в ювелирном магазине будет наблюдать за выражением ее глаз, когда он или она выбирает украшения. Когда, увидев серьги, зрачок расширяется, продавец готов пойти на все чтобы убедить ее в том, что это только те единственные серьги, которые действительно ей идут. Это пример тени наблюдения за поведением. На наших рабочих местах тени можно наблюдать в ряде различных мест, которые мы не рассматриваем, как непосредственно связанные с проблемой. используйте все доступные вам инструменты - годовые и финансовые отчеты, наблюдайте за поведением сотрудников, проверяйте физическую рабочую среду.
    6. Посмотрите на символы - это события, поведения или ситуаций, которые не могут быть непосредственно связаны с событием, но могут служить скрытым катализатором потенциальных проблем. Например, длинный темный коридор между закрытыми офисами может быть символом бюрократии и закрытой культуры. Или когда вы входите на завод впервые, и охрана вежливо приветствует вас, но не просит пропуск или документы, то возможно это означает, что эта организация не отдает должного значения безопасности или персонал службы охраны не подготовлен к работе.

    Дело дырявой машины

    Что на самом деле означает течь в машине?Давайте возьмем пример течи в машине. Это простой пример, чтобы объяснить понятие прорыв мышления

    Объектом здесь является шлифовальный станок. Когда мы смотрим на шлифовальный станок, мы видим, что есть течь. Но что еще мы можем увидеть? Лоток под машиной, который обычно остается незамеченным.

    Если бы я применял подход Гэмба в режиме Прорыв, я бы спросил: "Почему здесь под машиной лоток?" Это может дать нам ключ к тому, что происходит.

    Мы можем исследовать периферии дальше и обнаружить, что все машины находятся на стальных лотках независимо от того, происходит утечка или нет. Я спрашиваю себя: «У меня есть человек, который должен поставить лоток под каждую машину. Что это значит?»

    Один из возможных ответов, в том, что это может символизировать признание руководством течи машин. Я не утверждаю этого, но при наличии лотков под всеми машинами сотрудники могут интерпретировать это как признак того, что в компании приемлемо иметь течь и внесли коррективы в свое поведение. Лоток является символом чего-то другого - мышления и поведения – того, что мы не можем непосредственно увидеть, так что мы должны воспринимать его через наблюдение символов рабочих мест.

    На следующем рисунке описаны различия между подходом Гэмба в Кайдзен и в режиме Прорыв применимо к случаю утечки в машине.

    два подхода Гэмба
    Рис. 3. Два подхода Гэмба

    Измерение по Кайдзен является более простым и основано на измеримых показателях, после которых мы применяем контрмеры.

    Итак, как мы измеряем, используя подход «прорыв»? В подходе «прорыв», мы измеряем, используя менее ощутимым данные для интерпретации смысла, исходя из символов и теней.

    Продолжая наш пример течи шлифовального станка, была ли решена проблема? Ответ "Да" и "Нет". Да, руководитель решил проблему на своем уровне. Он сделал свою работу. Но решена ли проблема на моем уровне? Я бы сказал "нет". Почему? Потому что проблема все еще существует. Руководитель только представил систему обнаружения, которые добавят расходы. У руководителя и оператора до сих пор старое мышление, которое игнорирует утечки и дальнейшее производство. Таким образом, масло будет вытекать и оператор сообщит только тогда, когда он увидит его в лотке.

    Когда мы говорим с операторами, чтобы глубже изучить нашу гипотезу, мы находим совершенно иную причину существования лотка. Почему—почему - поэтому анализ на Рис. 4. четко объясняет истинные причины. Это проблема управления. Управление создало условия для принятия утечки в организации. Это может быть утечка масла или любая другая утечка.

    Почему-почему-поэтому анализ, созданный после разговора с персоналом цеха
    Рис. 4. Почему-почему-поэтому анализ, созданный после разговора с персоналом цеха

    Что мы узнаем из этого примера? Мы видим много вещей, происходящих в Гэмба, например, люди собираются вместе и разговаривают, машины, простаивающие в режиме ожидания, или даже сотрудники, не следующие стандартам. Мы должны создать и проверить нашу гипотезу, чтобы увидеть общую картину с точки зрения невидимых симптомов и явлений. Высшее руководство должно признать эти явления и то, как они повлияют на будущее нашего бизнеса и выживания. Мы должны выйти за рамки простых событий и проанализировать, почему события произошли в первую очередь. Являются ли нынешние знания, навыки и поведения синхронизированными с моим ростом? Являются ли стандарты и процессы, осуществляемые менеджментом, удобными и разумными?

    Попробуйте сделать это как-нибудь сами - и вы будете удивлены ответами!

    автор: Субикаш Рой

    © Материал подготовлен Андреем Гариным
    по материалам зарубежных изданий
    http://www.klubok.net/

    дополнительно по теме:

    Добавил: garin on 21 Августа, 2012 г. - 12:05 BT
    Гэмба
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика